从美特斯-邦威看特许的升级

　　用信息化提升市场响应速度
　　1995年，美特斯·邦威每家特许加盟店的年平均销售额为50万元。有了信息化系统的辅佑，如今，这个数字增长了3倍多。可以设想一下，如果一家加盟店能在两天内完成一周的销售额，那么，随之而来的利润增长，又将是几个3倍？

　　与此同时，信息化系统还大大降低了各个加盟店的库存。这不仅减少了加盟商的流动资金压力，而且避免了让加盟商的利润都变成仓库里的滞销商品。

　　有了这两点，一个加盟体系便没有理由不蓬勃发展。

　　1994年，25岁的周成建在温州服装批发市场做生意，他发现手上的休闲服销售速度开始加快，并敏锐地感觉到这是个即将爆发的巨大市场。于是，他果断打出美特斯·邦威的招牌，生产休闲服装。此时，国内服装企业的目光还盯在西服等正装上，国外也只有少数几个休闲服品牌刚在本土市场露面。

　　机遇不等人，可周成建手中只有区区400万元，根本无力开拓市场。他从耐克的运营模式中得到启发，也用上了“借鸡生蛋、借网捕鱼”的虚拟经营方法。所谓借鸡生蛋，就是定牌生产，他在广东、江苏找到60多家企业为其代工，而借网捕鱼，自然就是通过特许加盟来构建销售渠道。

　　1995年4月，美特斯·邦威的第一家特许专卖店在温州开业，这也标志着特许专卖的营销模式开始被引入中国服装业。

　　可这种引进并不顺利。在最初的两年里，虽然特许专卖店的数目以每年50家的速度在上升，相比之下，销售额的增长却慢得多。原来，美特斯·邦威当时实行的是“单款制”的配货体制，服装未经细化分类就直接给全国所有的加盟商配货，而每款服装不可能在全国各地都畅销。结果可想而知，公司发出去的货大量积压在渠道里，加盟商无利可图，自然也不会再进货。

　　周成建很快改变配货方式，改由各加盟商自由要货。他们的订单先交给上级代理商，汇总送到各区域分公司，然后传到总部，最后由代工企业生产，发货。可等这个流程按部就班走下来，原该畅销的服装，送到加盟店那里，往往只有两条出路，要么当过季商品甩卖，要么变成新的库存。

　　库存问题，一度让美特斯·邦威的“皮包公司”模式经受了最痛苦的考验。这也是中国服装行业最头疼的问题。看起来，服装似乎是个销售周期很长的产品，但实际上，一个季节的服装真正的旺季只有两周时间，此前能否进行准确预测、并提高生产、备货等各个环节的效率非常重要。如果整体运作不得力，大量库存将把企业的利润吞噬殆尽。当前，中国服装业的库存就足以供中国的老百姓穿3年。事实上，在1999年前曾连续七年市场份额排名第一的杉杉，和1999年后连续4年排名第一的雅戈尔，都是以忍受着库存的巨大代价打拼出来的。在很多时候，让这两家企业最苦恼的，不是如何提高销售额，而是如何找到更多存货的仓库。

　　周成建意识到，之所以会形成库存，就是因为公司和特许加盟店之间的信息不畅和反应过慢，这是关系到公司前途的根本问题。从1996年开始，美特斯·邦威开始用信息化手段，来提升公司对市场的响应速度。

　　经过几代更新之后，美特斯·邦威已经把全国1200多家专卖店和200多家代工企业连成一体。一款服装在哪个城市畅销，每家专卖店卖了多少件，哪些产品要补货，哪些产品要赶快打折促销，这些信息均可以实时反馈回公司；而加盟商则可以通过信息化系统，看到公司设计的最新产品，他们的订单也可以瞬间被传递到代工企业以组织生产，整个过程只要两分钟，从订货到交货，也只要2~4天。

　　销售额上升了，库存下降了，一升一降中，加盟商的利润大幅增长，于是，更多的加盟商蜂拥而至，特许渠道也得以迅速扩张。如今，每2秒钟就有一件贴着美特斯·邦威的服装被卖掉。

　　“什么是竞争力？一张订单的处理周期原来要10天，现在只要2分钟，这就是竞争力。”对自己的信息化系统，周成建显得信心十足。“当大家都运用特许经营模式时，我就要开始求变，进行产业升级。而未来特许体系的竞争，也将是整个供应链的竞争。”
　　( 《商界》杂志 文/屈腾龙)