华贸中心新光天地的最高境界：不卖东西也能让人流连忘返

北京国华置业有限公司董事长 房超

　　华贸中心其名：最初定名华贸中心的时候，几乎所有的人都反对，认为太平淡无奇了，都想起一个崭新的、标新立异的名字。但是后来我想了很久，还是决定用华贸中心，我觉得华贸中心很中性，很有实力，也很大气。华，隐喻着中华，又跟公司名称“国华置业”相关联；贸，都约定俗成为商贸的代名词，又是购物中心Mall的谐音。

　　项目的英文名字是外国人起的，本来可以直接翻成音译就叫华贸中心，但是也可以叫一个崭新的名字。为了起名，我的同事特意参加欧洲商会，全是欧洲的公司在中国的代表，包括大使馆的都在，我的同事请他们帮忙，就写了一段气势磅礴的介绍，聚会的时候走到他们面前，说有这么一个东西，请他们起个名字，下次开会的时候带过来。外国人很实在，就取了现在的名字——China Central Place。起完了以后，我也很满意，赶快注册。我觉得这是一个很好的案例，到现在一些外国朋友过来还问：“当时你们怎么起这么一个名字——中国中央广场？”

　　时 间：2009年3月3日 9：00—11：00

　　地 点：华贸中心售楼处三层会议室

　　主持人：郭杰 新浪乐居商业地产频道总监

　　嘉 宾：

　　房超 北京国华置业有限公司董事长

　　徐伟成 第一太平戴维斯估值及专业顾问有限公司董事

　　王永 汉博投资集团有限公司顾问副总裁

　　主持人 郭杰：各位业界的朋友、各位网友大家好！今天我们聚焦讨论的是08年北京最成功的商业地产项目之一的华贸中心，这也是由中房协商业地产专业委员会主持的调研的《中国商业地产研究报告》中，关于经典案例分析的第二次调研会。进行案例分析是市场调研的基本方法，非常直接有效。我们商业地产频道乐于把这些成功的经典商业项目的经验与业界同仁分享，同时也是为了传播榜样的力量，给业界人士提供实战拆招的精彩看点，从某种意义上也是学习的过程，可以降低行业同仁的“试错成本”，促进行业的健康发展。

　　现在我们就开始今天的话题，第一太平戴维斯、汉博顾问两位业内资深人士将给房总提出诸多问题，有请。

　　华贸中心的成功靠的是执行力 正确的判断占30%

　　王永：在《中国商业地产研究报告》的课题研究过程中，我们统计了一下，全国有122家大型购物中心。从这些泛泛的数据我们可以看到一些基本的东西，但我们更希望通过一些经典的案例，让看到这本书的人学到一些东西，所以挑了10家比较有代表性的购物中心作为经典案例，华贸中心是其中之一，不管是规模、位置，还是影响力，华贸中心都是当之无愧的。我对华贸中心新光天地这边不是太熟。其实这里体量是很大的，第一个问题，我想请问房总，几年前这个地方还不是很成熟，为什么当时想到这个地方做这么大体量商业中心？

　　房超：说起来就话长了。2002年开始定位华贸中心，当时因为老电厂搬迁，有15公顷可以开发的土地。15公顷在城市的这个位置应该是比较大的体量了。当时周边的环境都不是很好，属于城乡接合部，周边都是老工业区，交通也不是很好，基本上是处在城市发展的边缘。但好的地方也特别明显，因为它还是处在北京的发展端，北京是往机场、往东部发展，它又紧邻CBD的区域，所以处于发展端。从历史看的话，潜力就更显而易见了。房地产的挑战性和魅力就在于它是一个点石成金的过程。假如要实现一个梦想的话，房地产是最快最直接的。其他的可能还不好量化，或没法形象化，只有房地产可以把一个完全不同的形象改变。

　　2002年做项目定位的时候，形势并不好。现在大家都认为现在的形势不好。金融危机波及全球，加上我们宏观调控几年积累的矛盾，市场不太好。但是我感觉，2002年的形势不比现在好，那个时候没有那么多经济的积累，市场也没有那么活跃。现在即使不好，无论是哪个产品，性价比好的话，市场还是响应的，那个时候真的没有市场，没有这个容量。所以在那个形势下，做一个什么样的产品，这是一个很大的挑战。我们分析的结论，也找了一些顾问公司咨询，最后我个人做出一个结论：要么做一个适合当时的市场的，类似于对面现代城这样的产品，适合大众市场；要么就做一个最好的产品，超过国贸。国贸就是一个标尺，当时国贸是北京最好的商务区。这两者之间没有中间道路可走，现在五六年过去了，回顾一下很后怕的，如果我们做成周边同质化的产品肯定是死掉了，因为周边的项目是根据从国贸往周边辐射效果来确定的，不可能再辐射到我们这里来。所以现在看来我们当时的定位是对的，前者风险小，但是后者面临巨大的风险，投入也大，周期也长。要超过国贸的话，第一个前提条件就是不能卖了，这需要大量的资金，如果市场发生问题的话是有风险的。但是我们分析了国内外城市发展的过程，分析了北京的城市化进程，我们认为这个历史的机遇不能错过。

华贸中心的成功靠的是执行力 正确的判断占30%

　　实际上华贸中心这个项目对北京这个城市的发展，特别是商务区的发展还是起着重要意义，发挥重要作用的。如果这个地方当年做一个中低端产品的话，基本上CBD东移是很困难了，就是有隔断了，不可能跳过去了。或者就彻底东移了，到通州再搞一个副中心。所以现在看的话，当时的决策是正确的，做一个最高端的，达到国际水准的商务区。这个国内外没有异议的，无论是哪个行的，商界的，还是酒店业的，还是投资界的，他们都认为华贸中心是最代表中国大陆这几年城市发展进程的典型项目。商业上现在有一千多个国际品牌，大部分全世界领头的品牌都来了。我们的写字楼，大概有180家跨国公司，金融企业50多家，包括德意志银行、渣打银行、蒙特利尔银行，现在都把总部(有的是全国总部，有的是亚太总部)放在华贸。这些企业走到哪里都是高端客户，所以定位是不用争议的，华贸中心已经奠定了高端商务的定位。当然这是对中国经济发展的一个预估，应该说是吻合了，如果没有中国经济的发展，城市的发展，不可能孤立地产生一个特别好的项目。应该说华贸中心是应运而生，顺应了历史潮流，提前地把握了发展规律。在这个形势下必然产生的这么一种类型，是顺势而为，不是一个独立的现象。没有华贸也会有其他的项目出现，总之这个时代要求必须有这种产品出来。

　　当然，做华贸本身确实是有挑战性的。当时的融资环境也没有现在这么好，02、03年的融资环境，特别我们启动的时候刚好非典，各方面都很困难，影响还是很大的。但是，我们觉得华贸能成功的主要原因，不只是因为有了一个好的规划或者是想法(定位、各方面判断准确了，这个我估计占30%)，主要的是执行力。你有这个想法，还要能做成。我经常和我们的团队说，我们的核心竞争力是什么，不是敢想敢干，比我们敢想敢干的人多得是，主要的是执行力。我经常跟他们举例子，麦当劳是什么，别人一听，五百强，我们一看，垃圾食品。十几种食品，多少年都不变。我们中餐，哪个餐馆的菜的丰富程度、营养程度都超过它，但是人家是世界五百强，虽然饮料也都是别人的，它只是卖。而且他需要的条件最低，有五十平米就可以了，在国内就一百平米就可以了。开中餐馆的话，开个中高端的至少一千平米。它的产品也不很复杂，但是为什么凭借这么小的一个汉堡包、薯条就成为世界五百强？它甚至到过前二十位，为什么？不是它产品好，是它的执行力，它可以保证发展最快的时候，全世界内几分钟开一个店，口味一样，装修一样，他把高工业化的成果用到餐饮业了，服务标准化、装修标准化、食物标准化，所以他就成为世界五百强。好多东西不一定要惊天动地，只要把一件事情做到极致就够了。这就是事物的规律，不是谁有想法谁能成为五百强，是谁有执行力，谁才能成为五百强。我们多少餐饮的老板，稍微一膨胀就喊出来要做中国的五百强，现在已经找不到他到哪里了。十年以前的民营企业，二十年以前的民营企业，三十年以前的民营企业现在坚持下来的都是凤毛麟角了，为什么呢？缺乏执行力，缺乏恒心。

　　我们决定做华贸中心，绝对是站在我们扎扎实实做事情基础上，一步一步地、坚韧不拔地实现我们的计划，就这么点事。春节之前我们见了李宁公司的领导层，我说李宁公司不错，现在全世界第五，中国第三。他说，其实李宁公司也没有什么，我们就是完全地扎扎实实做事，所有搞运动服装需要做的事，我们就不折不扣地去做，我们没有什么特殊的本领，或者是思维方式，或者是创新。需要研发，我们有研发队伍；面料，我们有不断地去发现一些新的面料；每天都有搞设计的，每天都有搞营销的，营销的网络我们一个一个建，今年能建十个就建十个，建二十个就建二十个，一步一步走来，现在几十亿了。回顾起来李宁公司就是扎实，踏踏实实做事。其他的服装品牌，他们天天引进这个，引进那个，高级设计师什么的，李宁没有什么，就是扎扎实实。这个规律告诉我们，不在于引进什么方法，而是实实在在的执行力。所有人都认为华贸的成功是因为判断对了，我认为判断占30%。我觉得现在华贸中心旁边如果再划出一块地来，让另外的人做成跟华贸中心一样的，我估计不行。我们建设的四年中碰到的问题数以万计，面临的诱惑也是数以千计，每一个问题都可以让人退却，每一个诱惑都足以让你打破现在的规划。但我们都坚持住了，所以才有了今天的华贸。当然，华贸是不是完美？不是。毕竟四年时间太短，总是有一些遗憾。但是总体上是成功的，商业上来说也是成功的。

　　金融危机这么厉害，影响涉外的是最多的，我们基本影响不大。因为我们是最好的，金融危机来了，你要做的就是降低一下租金，适应当前的形势就可以了。所以，我们的出租率，销售啊，市场对我们的影响是有限的。有些不行，有些不高不低的项目，就是租不出去，写字楼闲置一年了，位置非常好，一年租了不到15%。营销方面做了很多的工作，但是效果没有达到。历史的规律是在进步，永远是选择最好的。人们的想法和追求是无止境的，所以他一定是现阶段最好的，在他脑子里面，这是标杆。

　　其实华贸的商业概念不单是新光天地，它是一个整体的商业环境。我现在所说的商业，全部指的是零售。我本人对商业研究了十几年，一直在不停地探索。我发现商业的发展实际上是变化很大的。我在1994年1995年的时候，在西单赛特做董事长，我第一个引进赛特做事务管理，赛特在全国征求一句话诉求，这一点在全国商业是走在前面的。比如雀巢的“味道好极了”，雪碧的“冰冰凉，透心凉！”这个迎合了年轻人痛痛快快的要求。赛特要征求一句话，那个时候王辛民做总经理，一直很着急落实。最后终于找到了一句话：“赛特，一个买好东西的好地方。”最后就开庆祝会，好得不得了。那个年代，一个买好东西的好地方，就代表了一个商场的基本诉求。但现在的形势已经发生了很大的变化，商场是逛的，是体验的，不是仅仅限于买东西的。我们考察国外好的商业发展趋势，就能感受这是一个特别明显的变化。过去我们的传统的百货公司，逐步向购物中心演变，不管郊区业态还是城市业态，都越来越多元。这个越来越多元的核心就是体验式的，进了一个购物中心，吃喝玩乐，所有的文化融合在一起，来了就是体验。即使到一个品牌店，也是尽量让你体验。比如NBA专卖店，里面都放着篮球框，你可以体验一下它的文化。但是商业地产没有做到，也没有培训出这种素质的人员。因为中国还是一个刚刚富裕起来的，服务的水平还没有达到。但是商业的趋势是明显的，就是体验式的商业。所以，新光天地的成功，包括华贸整个商业板块如华贸购物中心、华贸商业街、华贸广场，不是简单的招商成功或规划成功，而是代表着零售商业理念转变的成功。

华贸中心商业理念：消费无界限 顾客不分级

　　早期的时候，很多专家跟我有过争论。因为早期定位不是新光天地，当时我们引进美国第五大道，基本上谈成了，做高端的定位。它这个部分大概占三分之一，三分之二的由我们招租。从那个时候开始就有争论，所有人都认为，你这个商场这么大体量，在这个位置，消化不了。第二个，你的定位目标是谁？是高端人群，还是中端人群，还是低端人群？我回答不出来，我的脑子里定位就是做一个非常好的商场，非常好的体验式的，代表国外的新的消费理念或者是商业理念产生的业态，我就想做这个，我很难说是给谁定位的，但是无论谁进来，这是一个好商场，这是肯定的。哪怕一个消费者只是进来吃一碗拉面，20块钱的消费，但是他的环境、服务和空气都是好的，我就是要这样好的商场。

　　林依伦还跟我开玩笑说：“房总，你搞商场厉害，高中低通吃啊。”事实上也不是通吃。像我们这儿，王菲这样的明星经常光顾，你明星能来，我普通消费者就不能来吗？我当时就想做一个完全的新的理念，高端的、体验式的、多元的商业。为什么最终选择新光三越呢？正是是因为他们可以达到我的要求。

　　当时我们做了规划以后，底下一层全部变成各种品牌杂货店，他们都说这个不行，底下太乱了。我曾经看到一个报道，比尔盖茨谈成一次生意，就奖励自己吃饼干，他也经常吃汉堡包，也有基本消费。而我们也知道，那些收入并非很高的白领，过生日的时候，朋友或者父母总有可能给他买一个名牌的包，所以说消费已经没有界限了。这个白领挣三千块，他有可能就是某些奢侈品的消费者。反过来说，收入再高的人，他也有普通消费。我们的定位是一个好的，体验式的，没有把顾客进行分级。顾客永远是各取所需，他用腿来投票，如果你好他会经常来，不好他就不来了。而且这个东西很残酷，只有0和1，不来就不来了，没有说我来一半，要来就来，不来就不来了，成功就是成功，不成功就是不成功，没有中间道路可以走。

　　当然新光天地还在磨合期，我估计还需要两年的时间，第一轮商户开始筛选了，筛选的量可能是三分之一，第三轮筛选可能是六分之一，然后进入稳定状态。现在他的营业额差不多每年是30亿，因为它刚开始嘛。这是一个没有养就火了的店，而国内国外的基本规律是养三年的店才能活下来。东方新天地养了四年，四年之内都不好，但是四年以后就逐步改变了，赛特养了七年，亏了五年。其他的店都是这样的，但是新光天地基本没有养，开了就火了，现在仍在强劲增长。三年以后可能会更好，比如40亿的目标，我是有把握的。

　　有的时候我在想，商业地产本身的特征是很有意思的一个现象，当然作为地产来讲，他的价值可持续，又可以拉动就业，拉动税收，又活跃经济，增加地段价值。但是现在呢，把它捆在房地产行业里来了。我现在做商业地产委员会，我第一件事情是把商业地产的特征、规律、作用说清楚，不要简单地放在房地产的行业里，和她规律完全不一样的东西放在一起，让政府来调控，政府怎么调控啊，就不知道了。所以政府对商业地产和普通住宅地产应该有不同的政策，银行贷款也应该有不同的政策，土地政策、税收政策都应该从它的自身规律出发，不能最后大一统。大一统的话，就是住宅市场的调控，商业地产搭车，这是不合理，不科学的。

　　王永：刚才房总也说了，其实这个项目走了一个偏理想主义，但是我觉得是一个现实主义和理想主义的结合。我们可以看出来前半部分是理想主义，后半部分是现实主义。房总说新光天地现在一年营业额三十亿，仅指新光天地一个楼吗？

　　房超：就是新光天地。

　　王永：旁边那栋楼呢？

　　房超：那个楼去年四月底试营业的，到今年还不到一年，那是叫华贸购物中心，大概3万平米。另外还有一条商业街，有的已经开业了，包括哈根达斯开了，餐厅部分都开了(包括俏江南)。华贸商区呢，新光天地是主力店，我们整个区叫华贸商城，有一条沿长安街的是华贸购物中心，靠近北侧这边是华贸商业街，有三四十个店，就是一个一个展示的店，业态很丰富，这个也是体验和实践。我在国外看到的现代商业业态，想在这儿做一个尝试。咱们现在到哪个城市都有一条好的商业街，但是北京缺少这个东西，华贸这个也肯定是不够的。北京过去的东单、西单感觉都是不一样的，这种所谓的商业街只是大堆商场放在一起，还不如上海，淮海路比这个体验要好，北京还是缺一些丰富的街区，这些街区使人在里面流连忘返，既能满足各方面的体验，又能满足购物的需求，我们试图做这样一条街，但是现在看是做不了那么好了。华贸面临一个挑战，交通不行，最后我们做了很多的工作，我投资把地铁引过来的。一进华贸地铁感觉有点不一样，档次就高了，我投资、装修、管理，我和北京市政部门达成协议了，我们请第一太平物业管理我们这个地铁，让人一进来以后，感觉档次就不一样。另外，我修了一条路，叫华贸东路，就在我们项目的东侧。大望路太堵了，我们希望从东部来的人和车直接进入华贸，这样可以避开大望桥。就这么一下子，华贸中心的交通就比国贸好太多了。如果你在华贸办公，住在别墅区，你到国贸必须50分钟，到我们这儿才30分钟，就这么一段距离就得多出20分钟，从桥下就开始排队，下辅路还要排队。就这么一点差别，但是差一点点就不能成为强者。就像一个毛衫，都是羊毛，很好的面料，品牌不一样，但是有的可能一千五百也卖不掉，但是品牌的可能能卖三万五千块钱。所以商业就是一点不能差，差一点就可能不成功。当时我们把华贸东路打开了以后，迅速改善了这个环境的交通条件，但是也彻底地把我们商业街的构想给消灭了。现在变成了一个流量非常大的交通要道了，所以商业街的概念也就出不来了。所以我调整了一下，把它做成旗舰店。这个没有办法，这是城市硬件造成的，但是综合效应好，改变了这个区域的交通环境。如果不改善交通的话，没有华贸东路的话，是不敢想象的，本来就堵，出了华贸这么大一个体量，几千辆车出来的话，不知道堵成什么样儿了。这个商区总规划面积，如果按建筑面积算的话是20万平米(和商业有关的部分)。一般来说，商业面积和整体配套面积，商业面积最多占50%到60%，20万平米，加配套就是需要30万平米。我们最近在做景观的安排，将来要把华贸广场做成一个很怡人的氛围，像国外的那种广场，顾客到五月份再来看就不一样了。

　　提问：华贸东路和地铁地下通道总投资多少钱呢？

　　房超：地铁的我知道，大概两三千万。这个华贸桥也是我修的，花了近一千万，05年修成。其实华贸这个地方原来有个桥，特别不好。因为过去这里是城乡接合部，是一个特别差的桥，我就想把这个桥拆了，换一个，就写了个报告给北京市政府。这个桥修得非常好，既是一项公益、慈善事业，改善了周边的环境，又为项目带来了无形价值，就是华贸桥这个名字，对我们来说是无心插柳。但是修这个桥也不容易，因为这边永远有很大的交通流量，这是长安街，国宾道，不能出任何安全问题。

商业设计突出细节 百分之百为顾客服务

　　王永：新光天地多大？

　　房超：18万平米，营业面积11万平米，其他的都是配套的。其实不管是哪个设施，无论是商业还是其他的设施，我们肯定感觉有很多不满意的。不满意的也不是发展商没有尽心，其实做到都满意，是很不容易的。当时我们是做了很多调整的，其实华贸所有做出来的产品品质，看外在是一回事，看内在的话，绝对是国际化的，融汇了国际的理念和水平。外行看的是外面，还不错，实际里面也是花很大代价的。

　　新光天地一层有七组洗手间，员工有6500个，有两组是员工的，他们不能使用客人的洗手间，这是酒店的标准。像先前赛特是隔一层一个男，隔一层一个女。你在新光天地楼里面任何一个方位，走不远的地方一定可以看到一个洗手间。你看主要的扶梯是双向双组的，让你在任何一个楼梯口站着不用绕都可以上下，就是一到三层都是这样的。四面八方都配有有直梯，如果你不愿意走的话，你可以迅速到达四层或者是五层。

　　空调方面更是如此，你在新光天地逛四个小时是可以接受的，但你在其他地方逛一个小时可能就烦燥了。为什么？中国很多老的商场稍微内行的都知道，空调系统没有新风，缺氧。其实任何商品都有污染，灯光产生大量的臭氧，这些东西都是对空气有污染的，老商场为了节能，或者是设施本身达不到，没有新风进来。国外的空调都是什么样呢，一般是两层楼，室外室内结合起来的。我们新光天地实际上设计时把国标放大了三四倍，基本是按欧洲最新的标准设置的新风量。所以消费者进新光天地逛没有很烦燥的感觉。这是发展商应该提供的环境，大家来买东西，你的环境不能损害大家的健康，这是我们的责任。其实很多好的东西外表是看不出来的。

　　另外，我们每一层都有足够的服务台，现在的商场也都有服务台，但是你去一次受一次气，素质都不高。包括酒店也是。但是像丽思卡尔顿，它的理念是“绅士淑女为绅士淑女服务”，不管来的是总统，还是大明星，打招呼就像朋友一样。所以他们这些人愿意去卡尔顿，是因为感觉像到家了。我考察了大概十几个丽思卡尔顿，去了以后，坐那儿吃饭，服务员就过来跟你聊天，让你感觉不孤单，你要两个人，他是不会打扰你的。这些服务员有的岁数都很大，他很懂的。但是他也看你的兴致，如果你不愿意聊天，他就很知趣地走了，如果你要愿意聊天的话，他就跟你聊。但是我们现在还不行，包括导购素质都还有差距，每次去的话，我们都很不满意。

　　新光天地还有很多关注细节的设计，比如儿童区专门有儿童的护理室，可以换尿布的，可以哺乳的。如果你要带儿童去的话，不能在公共场合哺乳，可以去那个房间。我估计全国没有任何一个商场设计小孩的洗手间，但我们的五楼东北区就专门有小孩的洗手间。二楼的内衣区，我们是单独设置了一个相对私密的区域，地面都是地毯，因为内衣嘛，要温馨一点。里面有很好的更衣室，镜子都是四面的，你可以看到整体感觉。而且进去以后，基本上是半隔离的，私密的，男士路过的时候也不会尴尬，女士也不会尴尬。另外门口有一个小咖啡厅，如果男士和女士一起来的，男士是不能进去的，可以在门口喝杯咖啡。这些东西，消费者可能偶尔使用一次，感觉很温馨的，但是也可能来了十次都不知道。但是作为我们来说，我们都得考虑到。非常非常多的细节才构成了消费者认为不错的口碑，所以做一个好东西是很不容易的。

　　这些东西是目前国内做商业设施缺乏的，过去很少是真正站在客户的位置上去考虑，包括空气。一个好的商业设施，应该是百分之百地为顾客着想，然后顾客才百分之百地对你忠诚。你对顾客耍心眼，实际是最终把你自己涮进去了，所以把这个问题简单化，你百分之百地为顾客服务，就OK了，别动其他的脑筋。

　　王永：房总刚才也提到了华贸的经验和不足，好的地方是在整个环境和空间的设计以及细节设计上动了很多的脑筋。体现了您刚才说的，高水平的，能够逛的多元的商业。房总定位的时候，只有一个理念，这个理念正好是新光这个非常有品质的商家契合了你这个理念，两人一配合，帮您实现了这个理想主义的产品。是不是这样？

　　房超：我们当时有七八个选择，但我们要找一个最适合的。开始的时候，包括新光天地，我们也是租给他一半的，协议都签了。现在我们的内部个别还有争论，实际不应该全租给他，租给他一半就可以了。但是我看完了以后，我意识到如果是两家来经营的话，一定会出现竞争。实际上竞争是好事，但是我不希望有竞争，我这里是最好的位置。另外整体规划也会有问题，因为重复配制。当时我就要做选择，究竟是想自己最优还是想市场最优？我最优的话，正好你一半我一半，我们有很好的招商团队，你一半，我一半把商招进来的话，我就OK了。但是，商招进来以后肯定不是整体最优。我们给新光天地租金是最低的，但是我们自己经营给客户的话，肯定是高的。所以，我们就要考虑是自己的商业价值最优，还是整体商业价值最优？最后我们下了决定，不追求我的商业价值最优，我追求整个市场价值最优。最终我一点都不后悔的，我觉得整体市场最优就最好了，我们立足长远，要双赢。双赢的前提是市场赢了，蛋糕足够大了以后，随便切一块给你都很大。

　　徐伟成：04年的规划是不是有一个水世界呢？

　　房超：那个时候我就想做一个体验性的，我到美国一看，人家把商业设施做得如此优美，。你知道他为什么这么做？你们去过拉斯维加斯吗？你起码看过那里的的商业购物街，中间一条河，是在楼上做的，河里有船，你在两边购物。所以，当时我做了一个设计，整个里面是水的，当然现在没有实现，很遗憾。当时就叫水世界商城，让大家有一个很容易记住的名字。但是后来改来改去就改掉了，没有水了，下一个我们要做的话，肯定是有水的，有更多的景观。

　　徐伟成：你们为什么会引入新光百货自己合作合办？还有，选择主力店的过程中，还有选择其他的主力店吗？您刚才说第五大道也准备和你们合作的，你们选择新光的时候，是经过一些什么反反复复的论证吗？

　　房超：总体上讲商业发展的趋势就是体验性，一站式。购物、休闲娱乐与一体，其实来商场更多的是逛商场，而不是纯粹买东西的，就是逛逛，吃点东西，喝点东西。我们就要做一个符合最新商业理念的商业设施，就必然去找和它有关的东西。现在亚洲发展很快，比如泰国中央百货，基本就是新光天地的一个翻版，我们和他谈判一年前开的市场，已经基本具备雏形了。早期的不是，早期的百货就是百货。最近几年，2005年以后，亚洲新建的几个好商场，也都走这个路子了。国外的消费趋势，很快地被引进到一些新兴城市。这是我们的基本定位，为什么引进呢？我们就是想做这么一个东西，当时面临的合作对象很多，我们看新光三越，语言也没有障碍，他又做了很现实的东西，就选了他，而且选他只有一半，他也没有任何奢望把整个商场都租下来，是到了最后时刻，已经签完约了，我突然决定市场最优，而不要考虑我们最优，我决定都交给它；，又开始谈第二轮，都给它了。所以这个选择的过程，就是一个定位的问题，你选择他，他也选择你。目前的定位，基本上是当前普遍的一个商业趋势，也不是我们创新的，我们只是引进而已。我反复讲，你看新光天地，不用看，你在全世界都可以看到。新光天地的竞争力不在这儿，在我们，在于我们的执行力。

商业的最高境界：不卖东西也能让人流连忘返

　　徐伟成：还有一个小问题，如果您要评价自己的作品的话，包括新光天地，主要是零售购物中心板块为主，您认为美中不足的地方是什么？比如有人可能问新光天地没有电影院，如果让你回到四年前，您会怎么做？

　　房超：首先，所有的遗憾都可以在以后的项目里补，都做完了的话，以后就没得做了。新光天地商业目前的结构，如果就只能做这么多面积，我想有两点：第一点，餐饮的部分还不够。你们都知道我们六楼的餐饮是很火的，按现在的市场需求和人们的消费趋势来看，餐饮的量在一个购物中心里占百分之三十到四十，没有问题，会使这个商业更灵动，还可以再增加一些。

　　第二个，文化的东西我们配比得少了，虽然我们留出一个文化广场，但是这个不是一个固定长期的，这个量还不够，这个应该是一个遗憾。但是现在让我去选择，就这么个体量，我也做不了电影院，因为电影院有特殊的要求。万达广场的电影院应该是中国最好的了，你看那个气氛和环境和我这个商场是不匹配的，早期的设置是有的，但是后来我取消了。我还是考虑集中某一个时间对交通的影响。如果有机会的话，我们会再做一家电影院。

　　第三个，我觉得新光天地三楼四楼，包括楼定位上还可以再提升。我们的品牌多，百花齐放，但是我们还缺少两三处品牌的大卖场。比如这次我为了弥补这种遗憾，我引进了MUJI，就是日本的无印良品，还有比如ZARA、H&M、优衣库，这种品牌我们少了，我认为三楼、四楼都少了，这个都是一个方向。最近LV的总裁来了四次北京，奥运会前面两次，奥运会后面两次，就是看新光天地，他的梦想就是要在新光天地开路易威登。

　　总的来说，就是餐饮的量和文化的量可以再增加一些，其他的问题不大。第三个是大的流行品牌再增加一些。

　　徐伟成：您说的文化是包括一些艺术的画廊之类的？

　　房超：对，艺术的，现在就是艺术的东西少了，艺术的，文化的。因为里购物的人群，还是很时尚的。我们再做新项目的话会做得不一样。我们在北边的华贸城就要做一条街，希望做得灵动丰富一些。我们在国外考察，我拿回来几百张照片，我们办培训班，让所有的设计师过来，给他们讲课，给我们的员工讲课，我告诉他什么是现代商业的环境和设施，你给我做东西，不是硬抄。我给他们看商业街的图案，但是要设计的是商场，商场要学商业街的理念，但绝不能是模仿秀。

　　国外的商业街做得很是怡人，环境、绿化、小喷泉，移步换景。我商场是把人聚来了，这是我发展商的责任，卖不卖东西是你的本事，我没法命令人家买你东西。我做的商场，我怎么把人聚来。不买东西的话，环境也能让人流连忘返，人山人海，那才叫成功。

　　徐伟成：最后一个问题，国华置业怎么能在这么短时间里抓住这么多有眼光的成功本质？国内很少有开发商会像您这样，从那么多的细节，包括灯光、洗手间的设计，包括刚才您说的市场最优、价值最优，你怎么能这么快的时间抓住这么多关键的成功点，然后执行，是如何整合出来的？

　　房超：说点官话的话，是没法回答怎么做的。他们说，要成功，第一个要有梦想，第二个要有足够的激情，第三个要坚持，坚持就是胜利。

　　第一个，你必须要有一个梦想，有一个很高的目标。第二个，你得有激情，就是你得有那种坚韧不拔的毅力和信念去支持。第三个就是坚持，我们说了一千个诱惑，一万个困难，你要坚持住了就是胜利了。反正每一项都不能犯错，一犯错，整体就牵动了。如果酒店定位不对的话，整个都不对。我的写字楼第一号楼是德意志大厦，第二号楼是伊藤忠商社、巴西航空等等，你不能进低端公司办公，如果你引进进低端公司办公的话，员工的面貌和管理都很乱。我们有一个台阶，不让低端客户进来，招租的过程中，当时很多还是空的，有小公司给你很高的租金，租两百平米、三百平米，不还价的。他的目的是我要和谁在一起办公，要树立他的品牌，但我们回答都是NO。我宁可空着，也还是等着大公司(当然现在已经满了)，这个需要时间，需要牺牲一些东西。只有付出才有索取，现在懂得这个道理的人很少。

　　我觉得华贸的核心竞争力，不是因为我们有这个想法，是因为我们的执行力好。

　　人才问题已经严重制约社会进步 企业应对要靠培训

　　提问：现在商业地产，都说缺人才，从您个人或者是从您这个团队来说，您觉得做商业地产的人，是专业知识和行业经验更重要，还是员工的性格特点更重要？

　　房超：我大学是学电力的，也做了二十多年电力行业。搞商业地产，专业知识不能说完全不重要，但是更重要的是职业态度，学习精神，还有知识面。态度、知识面和职业道德。商业地产和其他的各个领域一样，因为中国发展太快，整个生产力水平和社会发展不匹配。德国在迅速成为世界强国过程中是靠制造业，他是靠职业教育，让每个人都进职业学校学习，但是我们进职业学校的话，太丢人了。所以我们，职业学校培养的人，因为不重视，所以没有达到要求，大学也是。

　　我们解决不了大的环境，但是作为一个企业，有一个非常好的经验，就是企业培训。企业解决不了大的问题，但可以解决小的环境。比如丽思卡尔顿，它的服务基本达到国内高水准，从酒吧到咖啡厅到客房服务，每一个人见到你的感觉，那种真诚的笑容。比如问楼梯口怎么走，任何一个人，无论是总经理还是打扫卫生的，他一定放下手头的工作去引导你一段，告诉你怎么走。那么，他是不是招的最贵的人？不是，是培训。员工进来了以后，关起门培训三个月，洗脑，洗成还算绅士淑女的人。我们搞商业地产的人，建筑工人是农民工，一个村里18岁以上，55岁以下的男人是没有的，这些人放下锄头就是建筑工人了，所以施工质量、安全隐患比较多。

　　我们的职业文化还没有形成，欧洲形成了。培训过了以后，过一段时间马上就被同化了。你到新光天地四楼五楼一些生意不太好的店，服务员在没人的时候就聊天。我们公司也有这样的问题，有的员工，每天上班，先上网，然后打打电话，一看网上也没有什么东西，小沈阳也看完了，就想今天还能干点什么啊，下午四点钟开始约了，晚上干什么去啊。经常有这种人，我们不断地淘汰，不容易啊。人员的培训是大课题，人才问题严重制约了社会的进步，这个非常严重了，还没有人提出这么沉重的话题。

　　企业的应对措施是什么？培训。你得有什么决心呢？像过去国企一样，进厂的任何一个工人，三年以内学徒，三年以后上岗，现在我们三天学徒就上岗了，他对你的文化都不了解，来了这个商品以后，他怎么卖东西？他得熟知这个文化，有自豪感，满身透着对这个文化的热爱，来了客人以后，他会影响你，使你购买他的商品，现在只是靠打折，这是不对的。企业的应对靠培训，没有别的办法。我们每个星期都培训，就是为了解决这个问题。

　　华贸中心是全北京投资最少的项目

　　提问：刚才我们谈论了很多问题，也感觉您在这个过程中付出了很多，也得到了回报。真正成为咱们自己经营的这块是什么方向呢？

　　房超：新光天地我们是合作，他给我们交保底分成，所有的合作都是这样。根据它的营业额我们抽提成。酒店我们是委托管理，物业是我们的，帐户是我们的，他就是管理，他拿管理费。写字楼我是出租，收租金。商业街和购物中心，我们都是保底抽成，有一个底租，每平米多少钱，营业额如果超过多少再抽。开始的时候，我们对一些大牌店就是底租，然后每个月交，每个月交。现在来看，商业地产效益比较好，它的回报和其他地产回报完全不是一个概念。尤其是现行税收制度下，住宅是要交很多税的，大概百分之四五十的税负，商业地产，我们是持有，可以不断享受土地增值的效益，国家整体水平增值的效益，商业增值的效益，如果商户经营好，你还可以稳定地收取利润，如果商户经营不好的话，可以让他走。商业地产实际上是做地产最值得做的东西，但是大家为什么都卖了呢？主要是和地产商的发展阶段，和他们的心态，和我们的经济结构有关系，因为我们上市不容易，圈钱压力很大，所以商业地产没有形成正确的认识，商业地产的效益是最好的，而且是年年有，年年增长的。

　　这个项目我们卖了一部分，这个和当时的形势有关，实际上华贸是投资最少的项目，全北京投资最少的项目，没有人投资三个亿做一百万平米的，而且股东也没担保过。所有人都说你们有钱，所以你们敢做持有型物业。恰恰相反，我们没有钱，我们就投三亿，剩下的全是资本运营的成果，这是别人学不来的东西。我们不是因为有钱做了华贸，绝对不是因为钱多做了华贸，做华贸其实没花钱，是因为我们的理念，我们的价值观和我们的追求，就是我们的梦想。实际上我们用谁的钱，谁发财，所有跟我们合作的，走的时候拿到回报的都是倍数的。