李维斯柏格：宁可费力做正确的事也不要轻松做错误决定

“宁可费力做正确的事，也不要轻松做错误决定。”是知名牛仔裤品牌李维斯CEO柏格带领公司转型时最常挂在嘴边的话是家喻户晓，几乎与“美国梦”画上等号。它发迹于1853年，比第一辆汽车历史更悠久，以蓝色水洗布和铆钉制成的牛仔裤，最初是给矿工们穿着，却一路挺过美国内战与经济大萧条，一跃而成詹姆斯．狄恩、巴布．狄伦等好莱坞巨星的经典造型，也等同叛逆青年的象征。

1996年，它的净营收攀上七十二亿美元高峰，比当时的耐克Nike更强，却短短五年内近乎腰斩，衰退至四十亿美元左右，除了运动休闲风当道，快时尚品牌牛仔裤靠款式多变与性价比胜出，更严重的问题是：年轻人不再买单。

李维斯最大成衣供应商、如兴纺织董事长陈仕修回忆，几年前，他曾送给大学刚毕业的侄子一条李维斯牛仔裤，却得到回应：“这牌子是我爷爷在穿的！”销售数据也显示，2011年其消费者平均年龄为四十七岁，这个曾经很酷的品牌，已经失去光环。

失落的十五年内，李维斯一连错过了高价精品牛仔裤、彩色牛仔裤等两大潮流，甚至2007年还被《纽约时报》讥为“诉讼领袖”，指出它将多数精力放在控告同业抄袭、好维护自身的经典地位，官司比早就在拼转型的迪斯尼和耐克Nike还多。

“它面临的，正是所有老品牌的两难，”美国科尔尼管理咨询公司负责人巴赫克分析，当业绩已经节节败退，究竟要巩固形象，抓紧忠诚的既有顾客；还是大胆创新，但得承担可能降低品牌价值的风险？

这个僵局，被2011年上任的CEO柏格打破。

柏格原先在宝侨任职二十八年，担任全球事业群总经理，代表战绩是购并了吉列刮胡刀。他在《哈佛商业评论》亲自撰文指出，自己到李维斯上任的第一件事，就是展开聆听之旅，与公司最高阶的六十位主管分别会谈，再花半年，把品牌中各项产品的财务数字一一拆开分析，了解实际销售状况。

这些行为的目的，是要回答四个问题：公司究竟哪里赚钱？哪里亏钱？哪里成长？哪里衰退？找出答案后，再以一句简单易记的口号贯穿：“先发展利润丰厚的核心业务，再拓展更多。”

于是，柏格直接从核心产品开刀。当时公司约有80％现金流和获利，是来自李维斯和副牌Dockers的男性牛仔裤，然而创立至今，人们仍只说得出501、511等经典款，代表创新力有待加强。研发端则更令他吃惊，李维斯的研发中心，竟设在土耳其一座工厂旁，距美国总部飞行约十二小时，因此主管们往往一年才去两次，常花费大量时间邮寄样品。

“一间服装公司，怎会把“创新”的优先顺序排这么后面？”柏格直言不可思议。后来，他在距离总部四个街口的地方，设立尤里卡创新实验室，内有三十位设计人员，每周推出约三十款样品。例如专供男性自行车骑手穿的牛仔裤，就加上了金属光泽涂层，夜晚可反射出汽车灯光，强化安全性。

至于“拓展更多”的潜力商品，指的是女装和上衣。一李维斯旧金山总部一级主管透露：“柏格坚决要求我们必须在女装部分胜出！”他让团队正面迎战运动风带来的瑜伽裤热潮，研发出材质柔软、弹性，可直接穿去健身房的女性牛仔裤。自2015年迄今，女装业绩已连续十一季成长，年营收超过十亿美元。“我们必须拓展你衣柜里的势力范围，”今年初，李维斯执行副总裁克莱格在美国NRF零售论坛上进一步说明，一条牛仔裤至少需要三到四件上衣搭配，因此如今包括上衣、皮带、靴子等，都是关键成长动能。如上衣去年销量就较前年同期成长约35％。

大刀阔斧的改革，并非没有代价。柏格上任一年半后，底下十一位直属高阶主管就有九位离职。如今一百五十位中阶主管，更有三分之二的年资不满三年。

然而，用产品优势来止血，还只是第一步。李维斯最大的问题，在于长年仰赖品牌光环，在历史与创新之间进退维谷，越来越难找到自身定位。

柏格回忆，这一点，他靠着在宝侨行之有年的“家庭访问”策略（意指随机造访消费者，询问对于产品的想法等）来找出答案。

2011年，柏格在印度随机拜访了一位女性顾客的家庭，她拥有十几条不同品牌的牛仔裤，以及一件学生时代的李维斯，如今早已穿不下，却因回忆而舍不得丢。聊到这里，她说：“你穿其他牛仔裤，但你活在李维斯牛仔裤中live in 李维斯。”

“回想起那一刻，还是让我起鸡皮疙瘩！”柏格说。从此，Live in 李维斯成为广告标语。比起推翻历史，倒不如善用品牌过去的超高市占率，将情感连结转化为最强的营销武器。

例如去年刚满五十周年的经典商品“卡车司机夹克”，就乘势推出与Google联手开发的智能衣版本，强调夹克外观和触感一如过往，但配有导航、播放音乐、接听手机等功能，售价约2300元人民币，就是企图在回忆与未来感间找到平衡，成功创造话题，带动夹克全年销量成长40％。

他们也善用音乐季接近年轻族群。日本、美国等地音乐节，都投入大量音乐营销资源，在中国也赞助了不少独立乐团。2013年，柏格更签下一项重大投资案，以二亿二千万美元买下旧金山49人队的新足球场冠名权，命名“李维球场”，因为足球迷正是品牌的目标客群。

与新潮的年轻品牌合作，也是重要策略之一。例如与潮牌Supreme联名，推出提花款牛仔外套；与Nike经典的乔丹鞋联名推出牛仔款等，都吸引大量十五到二十四岁的消费者关注，“李维斯目前的客户结构像个哑铃，两端较大而中间纤细。二十五到三十五岁，就是我们遗失的那群，”那位旧金山总部主管告诉我们。目前，顾客平均年龄已由四十七岁降至三十四岁。

摊开李维斯财报，除了渐入佳境的营收与获利外，销售通路的转移也值得关注。比起过去以批发生意为主，柏格更倾向直接销售，包括自营零售店、官网与供货给电商平台等，以便掌握更多现金，并透过销售数据即时得知消费者喜好。七年前，直接销售仅占总营收约21％，如今已超过三成。

“电商加入战局，一定会对服饰业造成大洗牌。赢家和输家会陆续浮现，而我们必须成为赢家，”柏格坦言，亚马逊已成为李维斯全球十大客户之一，中国阿里巴巴也是大客户。和它们做生意，最痛苦的就是所有销售数据，都会成为对方日后自创品牌的有利资料，“它们迟早会变成对手，唯有品牌力够强才能生存。”

巴赫克指出，过去十五年， 李维斯靠着品牌资产，“不光彩但安全的”度过了服饰业变革，没有大创新，也就没有犯下大错误，“但下一个十年若再不动，就不会如此幸运了！”曾失去一整个世纪的李维斯，历经痛苦的七年整顿，才如愿让消费者年轻了十三岁。对于其他仍在“但求不犯错”的老品牌，它的故事深富启发。