雅戈尔VS李宁：服装企业的信息化变革

　　雅戈尔的信息化从销售前端逆流而上，李宁则通过信息流让内部管理变得清晰。二者都在利用信息网络打通服装供应链上的每一环节，从而实现生产和市场变化之间最大程度的汇合一家是拥有亚洲最大服装生产基地的雅戈尔集团，一家是中国体育品牌的佼佼者李宁体育用品公司，两家分属不同领域的公司，从经营手法到产品结构都不尽相同，但在企业信息化建设方面，却同样尝到了甜头。

　　雅戈尔：决战供应链终端 　

　　从去年开始，中国纺织配额取消，纺织服装贸易回到一个自由竞争的时代，雅戈尔集团股份有限公司董事长李如成说：“我们一直在等待配额取消的这一天。”从1979年以2万元起家，到投资十几亿元建立纺织生产基地，再到与美国服装销售巨头Kellwood合资组建公司，雅戈尔的脚步似乎越迈越快，全面的信息化战略始终是雅戈尔前进的助力。 　　

　　公司认为，一个集成的、协调的、难以被复制的供应链将构成企业的核心竞争力，“信息化建设的关键不在于信息系统是否先进，而在于业务模式的巧妙与否。”雅戈尔集团副总裁兼CIO韩永生说。 　　

　　2001年，雅戈尔提出了“决战在终端”的战略：当市场短缺的时候，生产是强势，当市场饱和的时候，终端则成为强势，代表着消费者的利益。客户选择谁，谁就能活。 　　

　　为了抢占终端，雅戈尔在全国设立了162家分公司、投资了十几亿元，开设了400余家自营专卖店、2000多个商业网点，构成了强大的终端销售网络。同时，与中科院合作，启动并实施“雅戈尔数字化工程”，以实现四个关键目标：建立全国服装行业领先的业务运作模式；实现全企业有效的信息管理；借助信息系统智能分析、报表和灵活的查询能力，改善企业的决策支持；满足行业不断发展变化的需求，提供迅速而持续的改善能力。 　　

　　在韩永生看来，要实现这样的目标就得从销售前端入手。所以，雅戈尔的企业信息化建设并没有像大多数企业那样“信息化就是上ERP”，而是选择了销售终端作为信息化的起点。“因为，从销售前端逆流而上的信息化之路，最终触动的是企业的‘神经中枢’，对雅戈尔来说，制造方面的问题并不大，在一定程度上还存在着产能过剩，关键在于激活销售终端，按照业务需求设计信息供应链。”韩永生说。 　　

　　雅戈尔的供应链工程分为两个阶段，一是建立“采购、生产、配送、零售、集成”信息系统；二是建立供应链滚动计划和快速响应体系。第一阶段通过零售POS系统、配送分销管理系统、成衣ERP、面料ERP等系统整合实现；第二阶段则通过滚动供应链计划和滚动预测，来调整实际需求和预测订单的差异，减少滞销和脱销。目前，雅戈尔已经用三年时间完成了第一阶段的信息系统建立，并且在之先后获得“中国企业信息化500强”、“中国信息化建设项目成就奖”等荣誉。 　　

　　“逆流而上”构建管理系统之后，在韩永生看来，销售终端的计算机应该具备这样的功能：根据加工企业、分销商等每个不同单元的不同需求做出反馈，而制造工厂则可以根据市场及时调整生产计划。 　　

　　这使供应链管理核心改变了传统的线型供应链形态，以计算机系统为中心，建立环形响应系统。变原订单式的“推动”生产为无订单式的“拉动”生产，信息流以计算机信息系统为中心向面料生产、成衣生产、分销中心、零售店面等各个单元辐射。比如每天顾客的销售信息都会集中到计算机信息系统，同时，信息系统也对各个店面的剩余情况拿捏得清清楚楚，信息流在信息系统和店面之间进行着处理、反馈和接收。 　　

　　而“从终端、配送到零售的资金流也实现了全国的网上银行交易，所有终端一经销售马上进入到银行账户，立即回到公司总部，信息系统将资金流全部都集中在一起，用资金流衡量物流和信息流的准确性”。物流、信息流、资金流就在这样一个以信息系统为中心的供应链中实现了统一。

　　从2001年到2010年，雅戈尔制定了一个十年的信息化发展战略，在实施第一个五年阶段规划时，集团已经投入了1.2亿元，不过这显然非常值得——现在，雅戈尔的库存量比过去下降了逾30%，节省的库存成本过亿元；繁复的订单处理及采购管理变得自动化，部门间的沟通亦得到改善；因人为错误所引起的损失减少了约20%；公司对订单的反应能力增强，生产周期也从过去的90天缩短至45天——“服装巨人”变得更加灵活。