Moncler的CEO 谈了11点生意经，卖羽绒服也能自成一体

2003 年，Remo Ruffini 买来了他认为基因良好但濒临破产的 Moncler，并出任创意总监和总裁的职位。到现在，Moncler 在全球做着扩张，也发展成了年销售额有 10 亿美元的奢侈品品牌，2013 年还在米兰证券交易所上市。

早年，Remo Ruffini 从波士顿大学毕业，开始为他父亲的服装公司工作。1984 年，他 21 岁，创立自己的时装品牌 New England。2002 年，卖掉 New England 后，他买到 Moncler，并开始了在这个品牌的革新。“当 Moncler 已经准备好卖了，我就出手了。尽管当时它的体量很小，比 New England 还小，但很有吸引力。” Remo Ruffini 说。

最近，WWD 采访了 Remo Ruffini ，和他聊了聊他是如何管理 Moncler，如何获得私募基金的帮助，上市是出于何种考虑，以及 Moncler 比较重视的批发渠道和旅游零售渠道的生意等。

1.Moncler 和其他奢侈品的商业模式类似

“我在美国和亚洲看到的所有奢侈品商店的商业模式都很相似。你走进一个店铺，你先看到是一墙的包包，然后是首饰，最后能看到成衣。Moncler 的价值和独特性也已经转换成了一种模式。不过，我们有创造力和独特性，我相信如果消费者需要轻盈的服装来御寒，他们会想到 Moncler，否则 Moncler 也不会在这个竞争激烈的行业做到有名气的成绩。”

2.“‘以消费者为中心’的策略不是什么新鲜东西”

“我总是需要向一些基金寻求帮助。基金的职责就是帮助企业家创造价值。我总是向它们解释我的战略和远见，和我如何发展公司的计划。先后合作的基金有 Mittel、Carlyle 和 Eurazeo，我们现在仍然有联系。”

“关于我最近跟分析师提到的‘以消费者为中心’的策略不是什么新鲜东西。我总是跟私募基金的人聊，我们的大股东其实是消费者，所以公司的策略是基于消费者。过去，一个公司想要接触到消费者，要通过经销商、渠道商或者中介。我把这些都切掉了，这样才能接触到消费者，我才能控制。”

3.“和许多零售商相比，Moncler 在加快发展速度”

“和许多零售商相比，Moncler 在加快发展速度。”

“如果你在中国市场有渠道，你可以在 3 年内开 30 家店铺，还能尽量打造成你想要的样子。我们每年开两到三家店铺，但现在公司的结构比较稳固。”

4.Moncler 现在很重视批发渠道

“我们现在很重视批发渠道。在能开店的地方开店，如果不行，比如一些百货商场，我们就做店中店。”

“如果要把批发渠道做好，要么你在多品牌店里卖质量上乘的衣服，或者你转投百货商场。但如果你是在美国市场和百货商场合作，你就必须有一个专门的区域，否则就算你多建立了一个销售点，那也不能做有质量的销售。”

“我们在美国市场没有做太多特许经营权的生意，所以尝试进百货商场，并且选择的是最好的可以与我们的概念和身份配得上的位置。”

“批发生意也给了 Moncler 巨大的能量。在这些专卖店里，我们得和一些更强大、动作更快的品牌竞争，同时我们又不能忘记我们最大竞争者是谁。总的来说，批发渠道很重要，尽管这个渠道的销售额只占到我们总销售额的 20% 以下。”

5.“中国市场并不是很强劲，但现在是我们最主要的市场之一”

尽管美国的百货商场情况不太好，但 Moncler 在美国市场仍在做扩张。

“从普遍情况来看，全球的（经济情况）变化有点激烈。今天你会认为一些市场的情况好于另外的市场，说不定 6 个月之后，情况就完全反过来了。本地消费者，游客，还有汇率等因素都在改变着市场。尽管这种频率不是按天来算的，但快于之前的每个季度的速度。”

“在美国，我们的生意表现良好，尽管速度降下来了，但并不是很糟糕。两个季度之前，中国市场并不是很强劲，但现在是我们最主要的市场之一。”

“欧洲市场沉寂了很长一段时间，然后英国脱欧，英镑贬值，法国遭受恐怖袭击，不过宏观经济好于我们的预期。有一些积极的信号。意大利市场在持续增长，当然这并不是只针对 Moncler 的。”

“香港（奢侈品）市场曾经非常辉煌。如果你和它 5—7 年前的市场行情来比较，肯定没得比。香港不再是亚洲（表现最突出的）购物集散地，现在增加了其他购物点。韩国、新加坡还有澳大利亚也变得越来越重要。Moncler 也去了这些市场，表现的都不错。”

6.Moncler 也在加大旅游零售渠道的投入

“购物发生了一些变化。过去，你只在家消费，现在很多人旅游消费。我们现在也开始在做旅游零售，不过目前只有 6 个门店（首尔、香港、多哈，还有菲乌米奇诺机场），所以我们计划每年新增两到三个在旅游零售渠道的门店。这仍然是一个比较小的渠道，但我们在考量更好的位置。”

“最近，Moncler 翻新了意大利的旗舰店，有 5940 平方英尺，3 层楼。这是我们的新策略，就是在重要的城市创造不同的体验。我们认为现在的消费者很喜欢旅行，他们也想在每座城市找到和自己产生（情感关联）的东西。所以我们在意大利做了上个世纪 50 年代的东西，是我们的品味。我们想要创造一种情感，而不是一些老套路。”

7.当时想让 Moncler 上市是怎么考虑的？

“我们和私募基金关系一直不错，不过他们的投资一般持续 3 到 5 年，所以我想要公司上市，来避免一直更换合作方。因为每次有了新的合作者，我就要找寻一种可以让公司长治久安的管理办法。2013 年，我们做了 IPO ，这很重要，我们和股东关系很好，我也能借机看清楚一些事情，比如廓清策略，如何避免打折，如何和消费者建立关系，减少奥特莱斯店铺的零售网。这些思考最后都导向好的结果。”

8.尽管时装周的日程在变来变去，但认为时装周能为品牌制造权威感

“市场需要自己的策略。消费者也厌倦了一成不变的时尚节奏。但我依然认为，行业上一些做法是必要的，这帮我们制造权威感。但我们应该靠近消费者，把我们和消费者之间的隔阂拆掉。我甚至不知道有多少消费者会看到我们的走秀。我们得想一些新点子。”

9.不太参与设计部门的工作

“我的公司是典型的私人企业。所以我尽量参与到各个环节。我跟踪生产、还有市场，我也参与设计部的工作。我算是那种自学成才的人，当我买来 Moncler 后，我开始为这家公司创造一种更高效的架构。不过，总的来说，我没有太参与设计部门的工作。”

“但说到决定谁做设计师，就靠的是创意方面的直觉了。”

“不过这些直觉也来自消费者反馈，市场，或者我去到其他文化里受到的刺激，比如旅行、见朋友，看看市场有什么变化。我不能确切地说这些直觉来自哪里，但就是这些东西综合起来有作用。”

10.“我寻找的不是什么行业天才，而是井然有序和稳定的人”

“我不看简历。我让应聘者自己来说，这就取决于他怎么讲他的故事了。然后我会自己得出结论。不过，我问的问题不会太多，这有助于我得出结论。我寻找的不是什么行业天才，而是井然有序和稳定的人。”

11.“我的商业策略通常来自于自我纠错”

“我的商业策略通常来自于自我纠错。比如，我现在学会了如何控制渠道和寻找有质量的消费点。我也意识到了同比销售额的重要性，我以前没当回事。”