星期六女鞋与百丽贴身肉搏的“跟随战略”

　　紧贴就是战略

　　在百丽进驻的商场里，星期六是最靠近百丽的品牌之一。我们不难发现两者还有很多相似点：市场定位都是女鞋，星期六旗下的每一个品牌都与百丽的品牌有着对应：星期六对应百丽，FONDBERYL对应TATA，SAFIYA对应天美意，MOOFFY对应思加图；两者均以自营为主把控渠道，采用多品牌运营覆盖市场；终端都选择了百货商场的“店中店”形式。

　　业内人士将星期六与百丽的“贴身肉搏”称之为类似“麦当劳与肯德基”的对垒，星期六采取的是跟随策略。

　　两者如此相似，多少与星期六创始人张泽民与百丽的一段“恩怨”有关。

　　1991年，教师出身的张泽民南下广东创业，在广州欧陆鞋城买下了一间档口，正式开始批发业务。第二年便和百丽合作，双方各出资50%成立了百丽在中国的第一个代理销售公司，负责建设百丽在中国的销售渠道。

　　彼时百货商场还未兴起，张泽民开的全是独立的路边连锁店，并给自己的门店取名“星期六”。当时星期六相当于一个渠道品牌，销售的全是百丽的鞋。这原本是一个完美的搭配，百丽负责生产及品牌经营，知名度大幅攀升；星期六负责开拓渠道，门店也扩张至近百家。

　　不过这样的搭配并没有持续很久，百丽很快发现生产环节的利润过低，而销售环节的利润却很可观。百丽于是想占有这家合资销售公司的绝对控制权，张泽民自然不愿把自己一手经营起来的渠道拱手让人，双方谈判以失败告终：百丽撤走货品并分走一部分资金和门店，剩下的归张泽民所有。

　　分家后，没有货品支撑的星期六一度陷入困境。百丽利用已有品牌知名度以及分来的资源拓展渠道，很快得到了市场的认可。张泽民此后想引进其他的鞋类产品进入星期六的渠道销售，但为时已晚。

　　1993年，意识到“渠道+品牌”力量之强大的张泽民开始转型做品牌制造商，创立星期六鞋业的前身——福山鞋业。他没有选择当时流行、赚钱也快的贴牌生产模式，他认为应该要有自己的品牌与终端。只有直接面向终端消费者，拥有销售终端网络才能掌握市场的主动权。

　　随着一间一间专卖店的开张，“ST&SAT”的品牌逐渐响亮起来，1997年张泽民在香港注册了“星期六国际企业(香港)集团有限公司”，并对企业的形象进行重新的定位、包装，建立全CIS系统。到2002年，星期六鞋业已是一个集品牌设计、销售及售后服务、品牌运营等为一身的企业。

　　在渠道拓展上，星期六采取跟进百丽的策略，以“店中店”的形式先进入一线城市百货商场，走高端路线，再慢慢渗透到二三线城市。星期六副董事长于洪涛表示，“店中店”模式在行业中是一种被证实了可行的传统方式，而且贴近百丽对星期六而言是一种品牌提升，也能从对手身上吸取很多精髓。

　　对商场而言，由于顾虑拥有雄厚资金及众多品牌资源的百丽过于强势，在管理和利益提成上陷于变动，商场希望有竞争对手的加入，这就给星期六在百丽 “卧榻之旁”有“安睡”的机会。因此，星期六几乎兵不血刃地在百丽重要的市场重镇——上海、北京、广州、深圳、重庆等地，取得与百丽抗衡的机会。

　　在跟随战略下，星期六形成了一定的品牌与渠道优势，加上国内女鞋市场的兴旺，星期六的业绩保持着较快增长，营收从2005年的2.52亿元增长到2007年的6.06亿元，净利润则从2028万元增长到8572万元；并发展成为拥有“ST&SAT”(星期六)、“SAFIYA”(索菲娅)、“FONDBERYL”(菲伯丽尔)、“MOOFFY”及“RIZZO”五个自有品牌，以及意大利“Baldinini”、“Killah”品牌女皮鞋在中国地区的总代理权的女鞋制造及零售商。

　　尽管星期六在高速成长，但与行业龙头百丽相比仍有较大的差距，也远未到较量的时候，同时面临着其他跟随者的竞争。进一步提高品牌知名度、扩大市场份额及提升管理成为星期六突围的必由之路。

　　但和大多数民企一样，星期六可以通过银行获得的资金十分有限，因此星期六启动了私募，希望借助上市融资拓展其销售渠道，不断打造品牌，确保市场份额，缩小与百丽的差距。

　　2007年，柳传志掌舵的联想控股旗下的联想投资开始和星期六接触，并通过旗下在维尔京群岛注册的SureJoyceLimited对星期六进行投资，持有7%股权，共1120万股，成为其第三大股东，并帮助其推进IPO相关工作。

　　2009年9月3日，星期六成功登陆深交所中小板，成为A股女鞋第一股，一时间名声大噪。

　　垂直一体化

　　尽管在渠道扩张及女鞋定位上采取跟进战略，但与百丽那样采取“大而全”策略，在男鞋、休闲鞋领域多元拓展以及产品覆盖从时尚到保守的全部需求层次不同的是，星期六坚持“单纯一致性”的多品牌策略，即垂直一体化地专注做女鞋。于洪涛表示，星期六并不愿意做一个盲目的追赶者，而是将优势资源集中在设计时尚款女鞋上。

　　在渠道终端上，门店数量远不及百丽，但于洪涛自认为在管理上要比百丽更为精准，百丽更注重品牌整体的一体化经营，星期六更注重细化顾客的需求。

　　于洪涛介绍，星期六将顾客群体更为细化，并将设计、生产、渠道推广、营销等各个环节合理搭配，按不同的百货店中店来发货，以销定产、定设计。每个季节需要多少款式，每种款式应该配备多少产品，这些问题星期六会根据各个门店不同的销售情况来确定供货量。

　　他称这种操作手法为按店进货，每个店作为独立的经营单位，所有前面的设计生产都是围绕一个店的需求。比如有的店开在时尚百货里，对店里时尚新产品要求较多，所以在新旧货的比例上大幅压缩旧款，有的时尚店90%多都是新货。

　　而有的店开在社区百货里，店里时尚类鞋子就要适当压缩，不仅如此，星期六还把产品分了陈列产品、明星产品、客流产品、机会产品四类，所有店按照不同位置和定位区分开来，产品的比例和款式都不一样，还会不定时调整货品比例。

　　但和百丽比，星期六的毛利率并不高，据了解，百丽之所以能够拥有较高的毛利率，与其纵向一体化经营模式有关，即从产品的设计和开发、生产、营销和推广、分销与零售等产业链上的各个环节全部由公司来完成。

　　东方证券分析师施红梅认为，这种模式最直接的好处就是公司可以赚足产业链上每一个环节的利润，提升公司的毛利率。此外，在纵向一体化的经营模式下，公司可以对供应链的各环节进行更及时、直接和有效的控制。

　　另外，品牌影响力也会影响到公司的毛利，相对而言，百丽在和商场谈判的时候会有更加强势的地位。而星期六上市之后正大力做渠道扩张，很多新店开业，所以折扣会相对较多，这也会在一定程度上影响毛利率水平。