Zara进入中国市场8年已超越艾格 销售额是其2倍

　　2014年，进入中国仅8年时间的zara以超越对手销售额两倍的姿态，将盘踞中国快时尚宝座20年的艾格拉下马来。

　　在消费者心中树立起大牌形象的zara，尽管内陆仅有180家专卖店销，售额却飙升至8亿元。2013年，艾格的店面已经高达2800多家，却亏损了8000多万元。为了减轻亏损面，艾格削减了117家百货专卖店。

　　伏笔2013——被点燃的库存

　　艾格也希望一直跟上zara的速度，像对手一样实施款多但每款量少的产品快速更替策略，无奈本身专柜基数大，积压风险也大——就是一款一个店只发5件，一个新产品也得一万多件;加上不敌zara模特阵容塑造出的潮流引导者的攻势，艾格的货品开始滞销，很快库存超越20%安全线，资金链也开始紧绷。

　　2013年7月，富森要求供应商将上年订单结算额的2%作为业务支持返给艾格。如成功，艾格将会得到将近6000多万元的周转资金。一般来说，供货商面对厂家相对弱势，为了保持与艾格的长期合作，只能“支持”工作。

　　但仍有部分供货商不愿忍气吞声，内地加工企业人工成本越来越高，利润越来越薄，而且，艾格的订单有下降趋势。不愿凑份子钱的一些供应商，纷纷离去。

　　艾格的新政策收效多少不得而知，为了消灭库存，富森决定低价促销，且料定zara不会跟进。

　　谁知富森算错了账。zara的库存也有增长，更因为连续邀请世界级名模，以及大店的管理运营全部是自营，销售成本增加了37%，管理成本更是飙升至146%。zara也跟进打折回笼资金。

　　不像艾格打折一口价，zara降价更有计划。比如，先推出原价859元的外套，第一周折价为799元，第二周折价为499元，第三周折价为399元为最低价格。并且zara在大幅度折扣同时，大力推销服装搭配艺术。顾客本只买一件，经销售员一搭配，单笔交易快速提升超过千元。

　　在zara的促销攻势下，2013年艾格销售额反而猛然下滑了2.5%，销售仅仅维持在25亿元上下，而zara的销售额却一举超越艾格。

　　打响了价格战，却砸了自己的脚。更重要的是，艾格日后的更多变局和致乱源头因此役而生。

　　血洗2014——市场选择了谁

　　艾格骑虎难下，继续推出特卖、团购、vip惠售、发行优惠券、时间段抢购、节假日促销等，销售战线还扩展至网上。

　　但消费者发现，艾格从打折开始，价格体系便开始混乱。比如专柜卖5折，网上卖2折。甚至这家店5折，那家店3折。

　　网上价格的混乱，一是源于艾格为了获取更多线上份额，除了自己的的旗舰店外，允许加盟商加入电商渠道。加盟商们各自为战，对过季或积压产品打折毫不手软;另一方面还得说到上文与艾格不欢而散的供应商，有小部分开始为一些仿冒艾格的品牌代加工起了仿款。一时真假艾格满天飞，价格更乱。

　　线上的打折又直接影响着线下销售。很多艾格实体专柜销售下降，不得已也跟进打折甩卖。加上这些专柜的销售本身就要跟着商场的整体促销计划走，商场讲究的是坪效，也就是整体的销量，不在乎单一品牌一池一地的得失，艾格集团对此也无法控制。艾格的销量总体有增长，品牌却越来越向低端下沉。

　　zara也打折，为何就不见此乱象呢?

　　因为zara只有自己的大店，出货口单一方便控制。还有一个重要原因，zara每年推出的服装款式虽多，但每款量很少。每款在每个店只有几件，专卖店数量本来又不多，摆放不超过两周便能销售告罄。实在遇上打折也销售不出去的款，便会被空运回西班牙，交由总部撕掉商标交给专门的折扣店处理。由此保证了货品少积压，同时品牌不因打折受损害。

　　2014年上半年，艾格很多店面开始大幅亏损。依靠2000多家店的规模，终是保住了十五、六亿元左右的销售额。此时，仅有180多家店的zara的半年销售额猛然增加至近35亿元，几乎是艾格的2倍。