王健林内部讲话揭秘：这些年，万达能持续快速发展在于走对了这4步棋

　　我十多年前说过一句话：先行者绝大部分会成为先烈，少部分会成为先进。创新失败的多，成功的少，但是只要有成功的楷模，就会激励后人朝着成功的道路去努力，才会出现不同的商业模式和科技进步，才会有企业的生生死死。企业有发展、兴盛、衰亡，才激励后人不断创业、不断发展。创新也符合中国的传统理念，中国人讲“富贵险中求”，一定要敢冒险。冒险和蛮干不同，冒险是看准了，模式、方向想明白了，但没有把握，敢去试。蛮干是什么都不想，碰着什么干什么，看什么挣钱就往哪走，这是两回事。

　　万达的发展史就是创新史，万达的创新走了四步棋。

　　第一步搞旧改。原来大连市政府北侧是一片棚户区，一个院子只有一个水龙头，没有煤气、暖气、上下水，只有共用的旱厕，掏一次大粪臭好多天。政府想改造，找到市里三家国有企业，还给优惠政策，但三家企业都不愿干。

　　我把公司做规划、成本的同志找到一起，测算下来，动迁加上建筑等其它成本，每平方米成本要1200元钱，而当时大连市最好地段的房子只卖到一平方米1100元。项目赚不到钱，所以那三家国企都不愿干。但我想，为什么不能想办法把房子卖到1500元一平方米，这项目不就赚钱了吗。我当时对员工说：“我们叫住宅开发公司，开发开发，不开怎么能发？开都不敢开，肯定就没有发。”坚决把项目接下来。

　　但凭什么别人卖1100元，你卖1500元，就要动脑筋，逼着自己创新。第一是做明厅。当时的房子没有明厅，进门就是过道，我们就做明厅，一进门就是带窗户的客厅。第二是把户型做大。当时大连市的房子很少超过90平方米，我们把两房做到90多平方米，把三房做到130至140平方米。第三是每户设计一至二个卫生间。第四，当时都用木质门窗，我们把木窗换成铝合金窗，门换成刚刚兴起的防盗门。第五是营销上进行创新，当时港台电视剧很火，我们就赞助播出一部港台剧，在前面和中间插播广告。凭着这几点小小的创新，我们按1600元一平米的价格往外卖，结果一千多套房子居然不到两个月时间里全卖光。这个项目获得近1000万元的利润，帮助万达掘到第一桶金。更重要的是，万达在全国房地产企业中第一个进行城市旧区改造开发，闯出了一条新路，创造了城市旧区改造的发展模式。这样若干个小区开发下来，万达把大连的同行甩在了身后，上世纪90年代中期以前，万达一直占到整个城市房地产销售总量的两成以上。

　　第二步跨区域。为了做大规模，也为了发展得更好，万达果断进行跨区域开发。我常说一句话：要做成一件事，就一定能找到办法；不想做这件事，一定可以找到理由。事实证明，只要肯动脑筋，总能找到既能发展、又不犯错的途径。万达继去广州开发后，1998年又去成都、长春等很多城市开发，因此成为中国第一家异地发展的房地产企业，至今仍是中国跨区域发展城市最多的房地产企业，在全国接近60个城市有投资项目，全国所有的省、自治区、直辖市中，只有西藏、青海、贵州没有进去。这说明，只有跨区域发展，才能把企业规模做起来；否则当家门口的汉子，老在家门口折腾，永远折腾不大。

　　现在万达又提出国际化的新目标，我在万达的年会上讲，如果万达不能到国际上发展，不能全球化，做得再大也只是一家中国企业。当然，国际化并不一定采取直接投资，也可以通过并购或其他方式实现，这方面万达已有了初步进展。万达国际化的风险可能更大，但我们就是要敢为人先，只有在国际上与跨国企业竞争过程中证明你比它厉害，才能证明中国企业真正一流。

　　第三步创模式。到2000年前后，万达已发展十几年，有较大的现金流，利润也很高。同时也有危机感，做住宅房地产，风险比较大，现金流不稳定。万达也投资制造业，有当时比较先进的变电站设备厂、电梯厂，此外还有制药厂、超市公司等。但做制造业万达无法掌握核心技术，都是跟合作伙伴干，感觉总是被人掐着。比如电梯厂，现在用的技术看起来很好，但一旦有新技术出来，我们又要再去买，永远都处于下风。所以我决心要寻找既领先别人又有长期稳定现金流的模式。

　　2000年5月，万达开了三天会，大家反复研究，最后形成一致认识：做收租物业。这次会议也被称作万达的“遵义会议”。为什么做收租物业。首先做收租物业和万达原有业务相近；其次做收租物业除获得稳定现金流之外，还能享受物业升值的空间。为了防止欠租，我们还提出一个口号，做大型收租物业，向世界500强收租。提出这个口号后，我们就去找沃尔玛等企业接洽，刚开始都是失败而归。我到现在还记得第一次跟沃尔玛发展副总裁洽谈时的情景。我们提出希望跟沃尔玛建立战略合作伙伴，对方轻蔑地笑了一下，对我说，沃尔玛是世界第一企业，不会和别的企业建立长期合作关系，只会根据自己的利益，一个项目一个项目谈。但我们不放弃，一次不行两次，两次不行五次，终于有机会见到沃尔玛中国区的一把手，他说你们先做一个试试吧。我们就在长春做了第一个万达广场，沃尔玛通过这个项目尝到甜头，马上决定多合作几个项目，紧接着第二批又做了五个万达广场。我们把跟沃尔玛的合作作为招牌，再挨个去找其他跨国企业和国内知名商家，逐步把商业资源积累起来。发展到现在，情况已完全变化，由我们求他们变成他们求我们。万达的商业资源不仅包括商业零售、餐饮娱乐，还有酒店管理，现在无论万达把广场和五星级酒店建到什么地方，需要安排哪些品牌，基本都能实现。

　　在实践中我们发现，前期设计水平如何，决定后期运营的好坏，所以建立了自己的万达商业规划院，这是目前中国唯一的商业设计院。建立自己的商业规划院，所需费用大大小于委托欧美国家的设计公司，不仅节省成本，更重要的是掌握了核心设计技术。

　　商业地产的运营管理，最初由项目建设团队负责，发现管理不好，后来委托别人也不行，于是万达就逐渐建立自己的商业管理团队。

　　万达创造出独特商业模式后，显示出强大的竞争优势，比如现在所有项目全部来自邀请。中国房地产业从2003年开始实行土地出让招拍挂制度，价高者得。这种制度下企业对于土地价格基本没有话语权，但万达可以做到有议价权，因为万达城市综合体做得好，各地城市都主动找万达谈，希望万达去当地开发城市综合体，现在万达每年只能从中选择三分之一的项目来做。万达所有的项目都是先做规划，只有条件合适才会去拿地，这既规避了风险，利润水平又高。凭借竞争优势，万达在一个完全竞争的市场，做到了没有竞争对手。

　　第四步做文化。万达2005年进入文化产业，是中国首批进入文化产业的企业。最早是做电影院线，因为每个万达广场都要配一个影城。文化产业是中国市场化最不到位的领域，过去出版、电影行业都是事业单位。为了给万达广场引进电影院，我们先后找过上海、江苏、北京等地的广电集团，希望他们跟万达联合发展。但这些单位只在本地发展，无法满足万达全国发展的需要。

　　我当时说过一句话：“做影城再难，难得过搞两弹一星吗？”没什么了不起，我们就学着做，于是成立自己的院线公司。一不小心，几年里就把文化产业做起来。

　　目前万达在文化产业的发展主要有四个方面。一是电影制作和放映。二是连锁文化娱乐企业，万达商业中心都配有量贩式KTV。三是演艺公司。万达跟世界上最好的演艺公司——美国的弗兰克·德贡公司建立了合资演艺公司，在中国做大型“秀”。万达的“秀”做到了世界顶级水平，我们请到世界上搞舞台艺术最牛的两个人做节目制作。一个是德贡，目前全世界几台最好的“秀”都是他策划导演的，如巴黎的红磨坊秀、拉斯维加斯的欧秀、还有2010年开业的澳门水舞间秀。另一个马克·菲舍尔，德贡的合作伙伴，目前全世界大型活动艺术策划的第一人。2008年的北京奥运会、去年的广州亚运会、明年的伦敦奥运会，他都是开闭幕式的艺术总监。相信这两人联合做出来的万达“秀”，一定会创造新的世界水平。四是万达的收藏。

　　万达之所以把文化产业作为今后的主攻方向之一，因为它的最大特点是没有天花板。不管做什么行业，都有天花板，而文化产业没有。但这不仅指规模、利润没有天花板，更是指影响力没有天花板。一部《蝴蝶泉》，大理这么多年还在演；一部《庐山恋》，庐山景区任何时候都在放。一首歌、一部电影、一台戏剧，就可能让一个人、一个地方声名远扬，甚至影响几代人，它的穿透力和影响力是没有天花板的。现在中央特别重视文化产业，万达这几年的探索也提供了有益启示，说明文化不但能做成产业，而且能做成大产业。