HOLA特力屋总经理顾忆华女士：实践着生活艺术的台湾零售业女企业家

　　HOLA(和乐家居馆)是HouseOfLivingArt的英文缩写，意味着：生活·艺术·家。生活的艺术往往取决于细节的点睛，这正是消费者在家居市场上所寻求的，又好像HOLA中橙色的字母O，一点点色彩的变化就带来整体的跃动感。

　　如今，HOLA的母公司特力集团把店从台湾地区开到了祖国大陆，就是为了延续当年起名时寄寓的生活梦想。

HOLA特力屋总经理 顾忆华女士

　　特力集团在大陆的全资子公司上海特力和乐投资咨询有限公司总经理顾忆华的人生轨迹离不开生活、艺术和家。在他人眼中，她更像一位实践着生活艺术的企业家。

“1元钱的采购”

　　1989年，刚刚从淡江大学国贸系毕业的顾忆华进入了当时台湾业绩第一名的大超市：万客隆。这一待就是5年半，其中的4年半都在做采购。

　　“我把当时的自己叫做‘1元钱的采购’。”顾忆华笑称。回忆当初的日子，每天重复不断的生活就是跟供应商压价，费尽心思地纠缠于一两元钱。

　　台湾的零售市场发展较早，当时的环境类似于如今的大陆市场，“价格战”是最普遍的战术。

　　在很多人眼里，采购的核心任务仅仅落实于“价格”。当时的顾忆华也未能跳出这一思维窼臼，但日复一日的重复劳动已让看重个人成长的她开始感觉到不满足。

　　真正促使她开始重新思考职业生涯的转折点是当时在台湾闹得沸沸扬扬的万客隆VS“统一”大战。一个是台湾地区最大的零售业渠道商，一个是台湾地区最大的食品供应商。争论的焦点仍是那两个字：价格。

　　信奉双赢(Win-Win)哲学的顾忆华并不能理解这样的商战，她认为跟供应商撕破脸实属不智之举。事实上，当时万客隆所有的采购都认为高层的决策有问题，但是却没有人敢去公开谏言。

　　这时候大伙想起了顾忆华，在公司里素以敢言著称的她被人唤作“大炮手”。

　在众人期待的目光中，当时只有二十七八岁的她就这么硬着头皮向高层“开炮”了。

　　那天下午的场景让顾忆华至今记忆犹新。

　　“高层正在会议室里讨论如何跟‘统一’打。我敲敲门，看见里面坐了很多的店长和领导。然后我跟他们说我觉得这样做是不对的，不可以这样做。”

　　这件事对顾忆华的影响甚深。她沉浸在对往事的追述中，十几年前那惶惑与坚定混杂的复杂心情依稀呈现出来。

　　顾忆华的举动让她的头儿勃然大怒。他立刻关上门，把她抓到房间的角落臭骂了一顿。“怎么可以这样？怎么可以把采购懦弱的一面表现出来？”上司眼中的顾忆华向来是个“剽悍”的采购员。

　　顾忆华感觉很挫败。她的价值体系在现实的利益面前显得那样脆弱。

　　“我哭了。”

　　这是她第一次为了采购业务而哭，她从来不曾在工作的场合流过眼泪。在职场上，她是虎虎生威的。

　　胳膊拧不过大腿。顾忆华的英勇谏言并未发挥任何作用。当天万客隆的“统一”食品全部打7折出售。当天万客隆超市里打了折的“统一”食品全部出清。

　　两强相争的结果是两败俱伤。之后一两个月的时间里，“统一”不再出货，万客隆超市里用来摆放“统一”食品的货架空空荡荡。

　　这样的僵持状态并未持续。双方高层最终冰释前嫌。

　　这件事让顾忆华学到了很多。她认识到，每一家供应商跟渠道商的关系都是非常复杂的，其间的微妙之处是局外人所难以想象的。

　　转战特力屋

　　顾忆华觉得自己已经陷入了一个绕不完的圈，那就是从一个超市的大采购到一个专业采购，再到一个更大的超市的大采购……她渴望换一个环境，从零开始。

　　“成长有两种，一种是专业知识的成长，另一种是心灵的成长。”顾忆华是一个喜欢从原点出发的人。

　　1995年，台湾特力屋的筹建为她的未来展现出另一种可能性。当时台湾很少有人懂得家居饰品是怎么回事，只知道卖场里有一个DIY部门是可以卖五金器具的。

　顾忆华面临着艰难的抉择：一边是台湾最大的零售商，另一边是一个未来还不确定的新市场；一边是年营业额23亿元台币的饮料主管，一另边是年营业额仅1亿元台币的采购经理。巨大的落差下，天平的两端孰轻孰重似乎一目了然。可是顾忆华告诉自己：如果继续留在老地方，就无法跨出传统的采购领域。

　　作出离职决定后，当时的老板十分不解：你要去卖破铜烂铁？顾忆华回答：我也不知道是不是会OK，但我觉得可以尝试一下。

　　可以想象，当时顾忆华的心里也有那么一丝的不确定。这是一次人生的赌博。

　　所幸，经历了一年多的时间，她心里的声音告诉自己：当初的选择是正确的。

　　进入特力屋后，顾忆华发现新公司的系统还是十分完善的。公司送她到英国接受了3个月的培训，让她对海外相对成熟的家居市场有了感性认识。

　　顾忆华与采购的缘分仍然未尽。在台湾特力屋，她的第一个职务就是采购经理。“我是到了特立屋后，才真正明白采购的职责所在。”

　　顾忆华说，在万客隆的5年时间不是没有成长，她学会了供应商关系管理，学会了如何根据每个企业的不同文化而制定不同的战术。但是，到了特力屋后，她的思路才真正被打开，开始考虑消费者需求、产品策略、产品陈列、卖场陈设等一系列问题。

　　“金额是采购人员一个很大的‘结’。”这也是顾忆华转战特力屋后跨过的最大一个心坎。从20多亿元台币下降到1亿元台币，顾忆华挣扎了很久才得以适应。也正是这一段经历培养了她的“数字耐压力”。

　　从采购经理起步，在特力屋的10年也使顾忆华一偿夙愿，得以尝试了不同领域的工作，历任行销协理、商品副总，直至特力集团副总，上海特力和乐投资咨询有限公司总经理。

　　如今，HOLA特力屋在上海已开出了大陆的首家卖场与首家蜡烛概念馆。未来3年内，HOLA特力屋在上海地区将拓至6~8家店，并将在五角场地区设立特力屋集团总部大楼。之后，再拓展至华北、华南地区。

　　一边开店一边生小孩

　　迄今为止，年近不惑的顾忆华已开了22家店，生了4个小孩。“我这一生就在开店和生小孩中进行，有的时候是一边开店一边生小孩。”

　　顾忆华是个很爱家的人。她的办公室布置得很温馨，在墙边书架的醒目处错落地摆放着她和老公、小孩在一起的甜蜜照片。

　　在台湾特力屋呆了8年多之后，顾忆华再一次站到了人生的十字路口。董事长找她谈了两次话，希望她能带领团队到大陆拓展市场。当时的顾忆华已是3个孩子的母亲，出于家庭方面的考虑，她回绝了。“我希望跟小孩尽可能多地在一起。”

　　董事长何汤雄锲而不舍，第三次找她谈话。这一次，他只用一句话就瓦解了她的决心。“你不去大陆，那你告诉我，我们这些干部的未来在哪里？”

　　绝对是在大陆！顾忆华心里雪亮，开始感觉义无反顾。于是，在去年8月，顾忆华一家三代、祖孙八人举家迁移，全都搬到了上海。这时候，她刚刚成为第四个孩子的母亲。

　　家庭和事业，顾忆华一个都割舍不下。怀着对孩子的爱和愧疚，她说，她一直在培养下属，寻找接班人，希望有朝一日可以退居幕后，和孩子们在一起。

　　从她的管理风格来看，顾忆华应该是个既严厉又亲切的母亲。一方面，她是个很会训人的老总。“我对下属的要求很严格，希望整个团队可以同心，像军队那样。”因为自己是从底层做起，从采购助理一步步地做到采购副总，她对下属所遇到的几乎每一个问题都有切身的体会。

　　“他们用的理由我都用过。”她哈哈笑着。她承认自己训人时很凶，不留情面，但她自信下属可以跟她学到很多。

　　另一方面，特力屋的企业文化很宽松，既不像一般的台湾企业，也不同于传统的大陆企业。“不需要叫‘顾总’什么的，我们这里都是直呼姓名的。”

　　闲暇的时候，顾忆华喜欢翻阅报纸。看到有价值的文章，她会做个剪报，一一分发给员工学习。

　　向来跟部属交心的顾忆华，曾经在台湾特力屋时期逼走一个采购，因为看不下去他工作与家庭的一片混乱，便要他放下工作，重新面对自己的人生。事隔多年，没想到受到的却是对方的感谢。

　　在描述采购生涯的时候，顾忆华打了个比方：这就像跳一场舞、演一场戏一样。票价是30000还是300元并不重要，重点是能否尽力把角色扮演好，然后有一个完美的转身和谢幕。

　　“我这一生，追求的就是这个过程。”

　　背景资料

　　特力集团是台湾地区最大的家居零售企业。旗下特力股份有限公司与英国零售业巨人翠丰集团(KingfisherPlc)，各以50%的投资额，于1995年成立特力翠丰股份有限公司，并在1996年1月27日开出台湾地区第一家店——特力屋。全台已有17家特力屋分店，270万名的会员，是台湾地区DIY居家修缮市场的第一零售业品牌。HOLA则是特力集团开出的第二家卖场。