买手式经营模式离我们有多远？连卡佛百货模式解析
0
sunny
本期对话嘉宾
王翔生
美国加州州立大学工商管理博士
国际时装品牌发展管理中心主席
背景回放
2007年10月27日，连卡佛北京店正式落户金融街购物中心。3亿港元的投资、600多个国际品牌、一线巨星粉墨捧场。连卡佛女掌舵人吴宗恩表示，北京不过是连卡佛第一站。
然而，最牵动中国百货界各路诸侯神经的不是这些，而是连卡佛带来的欧美百货“买手模式”究竟会给中国百货业带来什么样的冲击。
连卡佛始创于1850年，创办人Mr.T.A.Lane偕同好友Mr.Ninian Crawford在当时正起步发展的香港创业，并为早期的香港市民提供优质的日用百货商品。时至今日，对于香港人，尤其是香港中产，从小到大受的教育就告诉他们，作为中产乃至更高阶层，就该去连卡佛购物。去连卡佛，不仅是购物，更是消费者对自我阶层的认同。
连卡佛最大特色就是“买手式经营”。其“买手”到世界各地采购流行商品销售，同时商场内以品类集合商品，而不是以品牌为单位进行销售。2008年1月，连卡佛获得美国零售联合会授予的2008年度国际零售商大奖。
连卡佛坚持认为，其“买手式经营”以及在香港的成功经验，使其拥有最全面的世界顶级品牌产品组合，是目前适合中国市场的模式。
对话一：连卡佛的买手式经营
主持人：去年十月份，连卡佛北京店高调开业，重返内地市场，引起了众多业内人士的极大关注，而人们探讨最多的是连卡佛带来的欧美百货“买手模式”是否能在内地生根发芽，能给内地百货业带来多大的影响。那么“买手式经营”究竟是个什么概念？
王翔生：“买手式经营”实际是一种买断经营，它是国外百货企业通行的方式，就是商场派买手到世界各地采购流行商品，其中品牌的限量商品或经典款式商品最有可能被买断。由于是独家销售，买手式经营的商场往往在价格和经营商品方面较之其他销售渠道有着很大的优势，这种经营模式对于了解品牌、了解流行趋势的成熟消费者是相当合适的。
“买手”一词源自英文中的Fashion Buyer，它的出现是零售业专业化分工的一种体现，其职责就是在每年春夏与秋冬两个时装季，负责为服装品牌、精品店或商场等特定客户采买一个或多个符合要求的时尚品牌。除了商场采用买手式经营外，一些服装品牌也采用了这种方式，即随时尚趋势和市场需求来推出自己的款式，如ZARA、H&M、GAP、MANGO。
目前国内百货商场基本都采用联营模式，即商场以招商的方式招品牌入驻，由各品牌生产商或代理商分别负责品牌的集体日常经营，店方负责商店整体的全面营运管理，商场除收取与面积有关的场地使用费、物业管理费等固定费用外，同时推行保底抽成的结算办法。这种模式，商场扮演的是“业主”身份，没有参与到服装销售的第一线，具体怎么卖是品牌自己的事情，如果品牌销售不理想，商场则会将其“扫地出门”。
主持人：“联营模式”与“买手模式”模式有何不同？
王翔生：对品牌控制强是“买手式经营”的一大优势，商场拥有自己的专业买手，可以根据商场自身定位以及自身的经验去采购适合的产品，商场也可以依靠“买手”创建一些自有品牌，很好地满足一些特定消费者的个性需求。这样商场可以形成自己的特色、风格，但一旦所买断的商品不适合消费的需求，商场就需要承担销售不出去而产生的库存风险。
“联营模式“投入资金小，风险也更小，受益相对固定。但采用这种模式，会使得商场专业度不够，他们不参与到服装的具体经营，只是进行卖场管理。
采取“联营模式“，商家要与厂家共同分配利润。而采用“买手模式”，商家自己买断商品，利润要高得多。
对话二：买手制，还是联营？
主持人:连卡佛进入内地市场引发了诸多探讨。有专家就认为，“买手”模式虽然对品牌的控制力强，但是由于商场买断了品牌，需要承担销售不出去的风险，这对内地的商场会形成很大的考验，因而“买手”模式能否在内地取得成功还有待检验。
而连卡佛则认为，连卡佛的“买手式经营”以及在香港的成功经验，使其拥有最全面的世界顶级品牌产品组合，是目前适合中国市场的模式。
与此同时，百货行业中较早关注“买手模式”的北京赛特集团总裁王辛民认为：“中国的百货零售业，要提高连锁的质量、进程。我觉得不好学的是国外的采购环节和买手培养，这也是最应该学、最难学的，今后也是会长期困惑我们的。”
那么在你看来，内地的商场是否要摒弃以前联营的模式，转而采用“买手制”呢？
王翔生：其实，百货商场最早是实行买手制的，先进货，然后再自行销售。但在发展的过程中，商场为了降低经营风险，规避库存压力，才出现了联营模式。从目前发展的趋势看来，尽管国内商场仍以“联营式经营”为主，但采用“买手式经营”将是大势所趋，也可以说是国内百货商场的唯一出路。
先从连卡佛在香港的成功说起。以往，在香港的商业业态中，百货商场占据了绝对主流的地位，但近年来随着SHOPPING MALL等商业业态的出现，百货商场的地位逐渐下降，甚至出现了一些老牌商场关门倒闭的现象。SHOPPING MALL显示出了很强的优越性，比大，商场比不过它；比环境，商场没有它舒适豪华……百货商场的生存空间，受到了新兴业 态的极大挑战。在这样的背景下，连卡佛的发展却依然非常顺畅。其中最大的原因就是，连卡佛采取的买手式经营模式。这一模式使得连卡佛具有了与传统商场以及SHOPPING MALL等新兴业态不同的地方———特色与个性。连卡佛根据自己的定位，采购颇具个性的品牌，符合了香港消费者的胃口，拥有了一批忠实的消费者。
再看目前国内的百货商场，同质化严重是一个很大的问题，从其品牌构成到经营手法都是如此。
在国内的商场里面，我们是不会“迷路”的，因为所有商场都按商品类别陈列，以楼层划分，一层是化妆品，二楼是女装……所有商场都大致一样，在定位相同的商场里，能见到的品牌也基本相仿，商场与商场之间毫无新意与差别。
商场的营销手段相对比较粗放，返券、打折，以及不打烊等营销方式也都是一哄而上，商场以往给人的印象———款式最新、价格最贵逐步被改变。
我曾做对一些商场做过一些统计，每当它们打折时，销售就有所增长，但打折活动一停，销售就又下来了。以至有人这样形容，商场的销售旺季已经不再按季节划分，而是按是否打折来划分。
与此同时，国内的SHOPPING MALL、购物中心也开始兴起，传统百货商场受到了极大挑战，如果继续走以前那种经营方式的话，它们的生存空间会越来越狭小。于是造成了这样的现象，一些商场热衷于房地产投资。原因很简单，因为商场的利润空间有限。因此，商场必须寻求差异化的突围之路，走“买手式经营“之路。
主持人：在谈及连卡佛时有一个话题不得不提，那就是连卡佛在进驻北京之前，在内地市场已经是“三进三出”：2000年，连卡佛入驻上海滩；2006年12月，上海连卡佛被美美百货接管；2004年，连卡佛在杭州建店；2007年3月，杭州连卡佛被换上国大百货招牌；2002年，连卡佛到哈尔滨；2007年4月，哈尔滨连卡佛由美美百货接管。
基于此，很多人对“买手式经营”在内地的发展空间提出了质疑。有人认为，现在绝大多数国际知名品牌已在北京开店，这样买手式的经营模式势必与其在京的代理商利益相矛盾。这一方面是买手和品牌代理商的定价体系不一致，另一方面，被买手买断商品后，品牌对商品陈列也就失去了控制权，对于其树立统一形象也没有任何好处。所以，就目前的情况看，国际品牌很难对买手式的经营模式给予大力度的支持。这也是“买手式经营“难以在国内发展的困难之一。
对此，连卡佛总裁吴宗恩解表示：“此前连卡佛在内地的3家门店所采取的均是特许经营模式，而并非连卡佛全资直营的方式。终止内地的3家零售店正是为了给连卡佛真正的运营模式铺路。连卡佛将由核心团队全线自有直营重振内地市场”。
那么，你是怎样看待这一问题的呢？
王翔生：我认为，“买手式经营”在内地市场还存在一定的“水土不服”。虽然，“买手式经营”是百货商场发展的出路，但不能否认的是，这种模式的实际运作还是比较复杂的。
连卡佛在香港的成功是有一定的前提的，那就是消费者的成熟度。消费者进行时尚品消费时，可以分为几个层面，一是满足虚荣心，二是懂得欣赏，三是适合自己的品位。香港消费者是比较成熟的，他们不会为追求虚荣而去买LV，这就使得连卡佛有了存在的前提。
但在内地，情况就不一样了，消费者购买时尚品时，更多会考虑品牌的名气是不是够大，自己是不是熟悉；而更少的考虑产品风格是否适合自己的个性。
连卡佛的买手可以准确地把握香港消费者的胃口，但对于内地消费者需求的了解可能还需要一定时间的摸索。这就如同，以前国内的一些服装品牌，热衷于聘请欧洲的设计师，但最终设计出来的产品，却不一定对国内消费者的胃口。
“买手式经营”的实操，对于国内的商场而言具有很大的挑战性。但困难再大，也必须去改变，这是发展的必然。
对话三：如何实施“买手式经营”
主持人：既然“买手式经营”是发展的必然趋势，而实操起来又并非简单，那商场该如何转变呢？
王翔生：这个问题很难简单地作出回答。但首先要从百货商场实施“买手式经营”时存在的问题出发。其实，“买手式经营”并不意味着所有的产品都是自己采购，即不是完全的“买手式经营”，连卡佛也有一些品牌不是自己采购的，比如LV、Prada。“买手式经营”也只是一定比例的自主采购，目前，内地已经有少数百货商场开始采用“买手式经营”，它们或成立专门的采购部门、或自己代理一些品牌，但在操作过程中都存在一定的不足。
首先是缺乏专业买手人才。一些商场的买手主要源自服装营销人员，按道理这是可以的。但是，由于这些买手们的专业能力还不强，从而导致了采购质量的不足。目前，除了一些培训机构开设了短期的买手培训课程以外，国内还没有高等院校专门开设买手专业。
主持人：据了解，连卡佛百货各家门店都会培养一批买手。与一般百货店的采购员不同，连卡佛的买手在知识和经验方面要求很高，一般需要大学本科以上的学历，然后这些人首先会被调到销售一线，做3至5年、甚至10年的导购，了解顾客的需求，之后才有机会晋升为买手。
王翔生：买手是一个非常专业的职业，其培养也不是一个简单的过程。因此，“买手式经营”首先需要培养有能力的一群买手，这些买手需要对自己的品牌定位非常了解，不能只凭自己的眼光去淘货。
国内商场存在的第二个问题是，后续整合管理问题。有时，买手采购的款式都非常棒，但组合到一起的时候，未必是一盘好货。这是因为对产品定位的整体把握上出了问题。因此，买手对营销式陈列以及色彩搭配必须非常拿手，不论是产品风格、面料还是色彩等各个方面，都能很好的进行整合。
第三是缺乏合理的成本预算和把控。买手给人们的印象是整天飞来飞去，进出一些高档商场和展会，购买那些昂贵华丽的服装。对于企业而言，这种模式比仅仅拥有设计师的产品开发模式所花费的成本要大的多。所以，一定要把握好“买手模式”的成本与销售额和利润的比例关系。
对话四：买手制对于品牌的意义
主持人：渠道的变化必然会对服装品牌产生影响。国内商场如果实现“买手式经营”的转型，对国内服装品牌会产生什么影响？
王翔生：我想这对国内服装业的发展是一件非常有利的事情。“买手式经营”的商场会成为品牌的培育平台。
买手在采购货品时，会从多方面去“刁难”品牌，只有在诸多考察之后才会决定采购。而联营商场不会有这么多的考察，进驻之后一旦其销售不好，就会将其“一脚踢开”，不会留给品牌培育的时间，买手制商场则会给品牌留有培养期，品牌一旦培养出来，商场也能长期获利，连卡佛就培养出了不少品牌。
这里我还想引申出一个关于奢侈品消费的话题。连卡佛开业时有包括LV和Gucci在内的多达110个奢侈品品牌进驻。而连卡佛也表示，重反内地市场是看中了中国的奢侈品消费潜力。当中国奢侈品消费市场潜力逐渐被发掘时，我们却遗憾发现，我们没有自己的奢侈品牌。这与国内渠道培养力，也是有一定关系的。试想一下，一个服装品牌，哪怕它的设计、制作都非常好，但只要它是土生土长的国产品牌，商场在考虑是否让其进驻时，可能会有更多的顾虑。奢侈品品牌的培养，需要品牌的努力，消费的认可，也同样需要渠道的支持。