访香港COZZI品牌女装顾问苏绮甜女士：如何控制物流成本
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sunny
很多北京的服装品牌企业在地铁里用调度员调货，这样，只需要一个手机，一个调货员，一张地铁卡，就可以在一天内把热销的货品从中关村到华贸换个遍。而事实上物流成本控制不仅仅是终端配送，真正的物流成本控制需要上下游紧扣。
“而在控制成本过程中最难办的就是控制上游物流成本。”香港COZZI品牌顾问苏绮甜女士这样说，“很多服装企业是死在库存上的，可是精妙的物流管理却可以将产品成本能耗降到最低
物流成本控制需要上下游紧扣
“更多服装企业可以很快的将货品成本在正价商品的三分之一销售中消化掉，而剩下的产品要么用来打折，要么拿去到尾货市场卖掉。后来商场里的服装商品因为地价原因比市场同类产品高出十倍，可是在今天各种销售渠道冲击市场的过程中，更多百货公司的定价开始暴露自己的弊端。于是，在今天销售业绩不好的时候，更多企业发现他们从前对于物流成本有多浪费了。”管理专家尤登弘在记者采访中这样说。
管理专家尤登弘曾经在《成本控制理论》中这样介绍：物流成本是指伴随着企业的物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现：首先，伴随着物资的物理性活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备、设施的费用；其次，物流信息的传送和处理活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备和设施的费用；还有对上述活动进行综合管理的费用。而对于服装品牌企业来说，前期生产物流管理与销售供货物流管理的地位同等重要，这就是为什么ZARA品牌可以在几年内打开世界市场的重要原因。虽然更多人以为ZARA品牌是因为“廉价时尚”取胜的，但是，ZARA品牌在快速反应方面所作到的执行力，正是很好的完成了ZARA品牌的预期。
“企业降低物流成本的途径可以从以下四个方面来运行：树立现代物流理念，健全企业物流管理体制；树立物流总成本观念，增强全员的物流成本意识；加强物流成本的核算，建立成本考核制度；优化企业物流系统，寻找降低成本的切入点。”香港COZZI品牌顾问苏绮甜女士说。
下面就从制造业中最具有代表性的汽车行业对物流成本的管理进行讲解，以上海通用公司为例，来看看他们是如何降低物流成本的。管理专家尤登弘说：“比如通用汽车公司，如果供应商在原材料、零部件方面出现问题，也要给上海通用提供预警，这是一种双向的信息沟通。万一某个零件预测出现了问题，在什么时候跟不上需求了，公司就会利用上海通用的资源甚至全球的资源来作出响应。新产品的推出涉及到整个供应链，需要国内所涉及到的零部件供应商能同时提供新的零部件，而不仅仅是整车厂家推出一个产品这么简单。作为整车生产的龙头企业，上海通用建立了供应商联合发展中心，在物流方面也制作了很多标准流程，使供应商随着上海通用产量的调整来调整他们的产品。
目前市场上的产品变化很大，某一产品现在很热销，但几个月后就可能需求量不大了。上海通用敏捷化的要求就是在柔性化共线生产前提下能够及时进行调整。但这种调整不是整车厂自己调整，而是让零部件供应商一起来做调整。”
ZARA品牌就是在上游物流成本控制上作到极限，才无须在货品终端调货方面愁眉不展。
精益生产令更多品牌获得生机
从通用汽车那里得知，上海通用聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后到不同的供应商处取货，再直接送到上海通用，利用“牛奶取货”或者叫“循环取货”的方式解决了这些难题。通过循环取货，上海通用的零部件运输成本下降了30％以上。这种做法体现了上海通用的一贯思想：把低附加价值的东西外包出去，集中精力做好制造、销售汽车的主营业务，即精干主业。
这种上游物流管理模式可以说和西班牙ZARA品牌的“快速反应”有异曲同工之妙。
上海通用采取的是“柔性化生产”，即一条生产流水线可以生产不同平台多个型号的产品，如同时生产别克标准型、较大的别克商务旅行型和较小的赛欧。这种生产方式对供应商的要求极高，即供应商必须处于“时刻供货”的状态，会产生很高的存货成本。而供应商一般不愿意独自承担这些成本，就会把部分成本打在给通用供货的价格中。如此一来，最多也就是把这部分成本转嫁到了上游供应商那里，并没有真正降低整条供应链的成本。
为了把库存这个“魔鬼”赶出自己的供应链，有效物流管理的服装品牌的部分面辅料是本地供应商所生产的，会根据生产的要求在指定的时间直接送到生产线上去生产。比如杭州、上海、广州、深圳，这些地方的女装企业都得益于品牌周围的配套环境。这样，因为不进入原材料库，所以保持了很低或接近于“零”的库存，省去大量的资金占用。
有些用量很少的面料与配件，为了不浪费运输车辆的运能，充分节约运输成本，香港COZZI品牌使用了叫做“牛奶圈”的小技巧：每天早晨，上海香港COZZI品牌的汽车从厂家出发，到第一个供应商那里装上准备好的原材料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上所有的材料，然后再返回。这样做的好处是，省去了所有供应商空车返回的浪费。
并且，在供货阶段如果发现某类面辅料货缺，品牌会马上选择不影响产品质量的替代品。
苏绮甜女士说：“精益生产的思想内涵很丰富，最重要的一条就是像通用汽车一样——即时供货JIT，Just In Time，即时供货的外延就是缩短交货期。所以上海通用在成立初期，就在现代信息技术的平台支撑下，运用现代的物流观念做到交货期短、柔性化和敏捷化。”
市场千变万化，供应链也是千变万化的，对突发事件的应变也是如此。某段时间上海通用在北美的进口零部件出现了问题，就启动了“应急计划”，不用海运而改用空运。再比如考虑到世界某个地区存在战争爆发的可能性，将对供应链产生影响，上海通用就尽可能增加零部件的库存，而且也预警所有的供应商，让他们对有可能受影响的原材料进行库存。供应链归根结底就是要贯彻一个共赢的概念。
而香港COZZI品牌也正是学会了这个“精益生产”的本领，才让品牌产品焕发生机的。苏小姐说：“为克服这个问题，COZZI品牌与供应商时刻保持着信息沟通。公司有一年的生产预测，也有半年的生产预测，生产计划是滚动式的，基本上每星期都有一次滚动，在此前提下不断调整产能。这个运行机制的核心是要让供应商也看到公司的计划，让他们能根据COZZI品牌的生产计划安排自己的存货和生产计划，减少对存货资金的占用。
服装物流管理
比汽车业更有时效性
前两年还很少有人关注汽车物流，可现在它俨然成了汽车业的香饽饽，很多公司都希望通过降低物流成本来提高竞争力。作为国内最大的中美合资汽车企业，上海通用是如何降低物流成本的？事实上只要在管理方面精细化就可以最大程度的改变浪费。
服装企业在这方面比汽车企业更有时效性要求。而且不同供应商的送货缺乏统一的标准化管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题。如果要想管好它，必须花费很多的时间和很大的人力资源。所以COZZI品牌改变了这种做法。
COZZI品牌所有的产品在广州生产，面辅料国产化都达到了40％以上，有些车型已达到60％甚至更高。这样可以充分利用香港与内地合作的资源优势，在短时间内形成自己的核心竞争力。
COZZI品牌也因此非常注意协调与供应商之间的关系。从这几年的生产实践来说，COZZI品牌每年都有十个或以上新款产品下线上市，这是敏捷化的一个反应。而物流最根本的思想就是怎样缩短供货周期来达到低成本、高效率。这是敏捷化至关重要的一个方面。
“那些大型企业的资金链断裂和这场金融危机根本没有什么关系。就是这样，他们的市场规模是随着经济增长与市场需求应运而生的。好多日本企业台湾企业的管理者最瞧不起他们，虽然他们很有钱，可是有多少钱也不能赢得那些外企人的尊重。为什么呢？情况就是输在管理上了。如今经济不景气，他们的问题全都暴露出来了。”这是前不久在一位宁波服装企业高管口中听见的。他所说的被日本台湾企业“瞧不起”的“他们”，所指的就是一些在管理中浪费资源的服装企业管理者。
的确，关于物流成本的管理就是对它的要素进行管理物流成本的管理也是物流管理中永恒的话题，物流成本水平的衡量指标主要包括企业物流费用占销售收入的比重和社会物流成本占国内生产总值（GDP）的比重两个方面。