恒源祥Vs美邦：虚拟经营模式分道扬镳

　2008年8月28日，美特斯邦威服饰有限公司正式挂牌上市，董事长周成建表示，所募资金的85%将用于渠道建设。不久后的2008年11月30日，在北京奥运会赞助商权利即将被收回之际，恒源祥宣布成为中国奥委会2009～2012年首家合作伙伴，继续和奥运五环结缘。美特斯邦威和恒源祥这两家以虚拟经营模式著称的企业，正走向两条不同的发展道路，而它们的不同选择或许将代表虚拟经营模式的两种未来。

　　打江山易，坐江山难

　　恒源祥和美特斯邦威(以下简称“美邦”)的起家模式大同小异。它们都是依靠品牌整合其他社会资源，采用制造和销售两头在外，自己集中力量做好品牌营销的模式。不同的是，恒源祥只做品牌，工厂和渠道都是加盟的，由渠道向指定的工厂直接下订单;而美邦做品牌的同时，也自建直营渠道，此外采用制造外包、销售加盟的方式。不过，两家都是以经营品牌为主，通过虚拟资产驾驭实体资源。

　　这种轻资产运营的模式一度使得两家公司能够集中力量做品牌的推广，并在过去的十几年里得到了快速发展。目前，美邦旗下已有300多家合作工厂、2200多家销售终端;恒源祥旗下则拥有4个产业集团，70多个加盟工厂，5000多家销售终端。

　　但是打江山容易，坐江山难。随着竞争越来越激烈，一大批服装品牌纷纷借助虚拟经营模式实现了品牌的快速成长，在短短数年内，仅是休闲类服装品牌就出现了包括班尼路、真维斯、以纯、森马、百事、唐狮、优衣库、佐丹奴等眼花缭乱的众多竞争对手。公开资料显示，整个中国服装行业前20大品牌的合计市场份额仅为5.9%，且其中无一家公司的市场份额超过1%。由于缺乏领导品牌，品牌竞争异常激烈、乱象不断。

　　在此基础上，要想争取更多的加盟者和销量，企业只有不断提高品牌本身的影响力才能发展已成为行业共识。过去，品牌扩大影响力的主要方式是通过广告和零售终端的快速扩张，这直接导致企业对消费者的争夺最终演变为对终端资源和广告资源的争夺。但这种做法不久前却遇到了发展瓶颈。一方面，销售终端数量越来越趋于饱和，进一步拓展的空间越来越小，且一些品牌开始通过降低加盟费的方式争夺加盟者;另一方面，通过广告扩大品牌影响力的成本也越来越大。

　　有两组数据值得研究：一组是品牌广告的市场价格—1995年，中央电视台黄金时段广告，一个5秒广告最低全年招标价是1408万元。恒源祥的董事长刘瑞旗回忆起当年的广告投标盛况，至今记忆犹新。他前后共参加了三次投标，第一年投的价格是1313万元，差100万没有中标;第二年投的价格是2099万元，结果最低中标价成了3000万元了，差距变成了1000万;第三年他又去投标，投的价格是4000万元，结果最低中标价已经是6000万元了，差距已经扩大到2000万。据刘瑞旗估计，如今在中国维护一个品牌，平均每年至少要投入2亿元人民币左右。

　　另一组是利润的数据：美邦服饰2008年第三季财报显示，公司前三季度净利润为3.42亿元，而据此前媒体披露，2007年该公司全年净利润为3.6亿元，比2006年增加近4倍，2006年则比2005年增加近8倍。美邦官方网站预计2008年度归属于母公司所有者的净利润将增长60%～70%。

　　一边是广告价格成倍上涨，一边是品牌净利润增长速度放缓。试想一下，一旦未来品牌的利润增速跟不上广告费用的增速(甚至够不上广告费用)时，品牌的出路在哪里呢?这并不是杞人忧天。品牌专家李光斗指出，品牌是需要持续投入和管理的，一旦停止，品牌就会逐渐消亡。

　　向左走还是向右走

　　美邦和恒源祥显然已经意识到这个问题，但它们选择了不同的解决方向。

　　美邦开始把工作的重心向渠道建设转移，以加强自己的终端控制力量。可以想象它之所以在股市低迷的2008年选择上市，而没有等到合适的时机再卖个好价钱，其中很大的一个原因在于它急需资金来拓展渠道。对周成建而言，现在或许是低成本进入的最好时机。而美邦控制渠道资源的目的除了维持和进一步提升美邦品牌产品的销量外，很重要的一点是，希望以渠道资源为基础，再复制其他品牌，进行差异化定位和多品牌运作。事实上，上市之后不到两个月，美邦就在上海举行新品牌ME&CITY的新闻发布会，宣布导入双品牌运作。

　　与此相比，恒源祥则选择了继续做大它的品牌经营事业。不同的是它把自己重新定位成一家拥有消费品牌的战略、管理、咨询、顾问公司。其工作的重心将从品牌的宣传营销让渡到品牌战略的制定、品牌的管理和研究，以及品牌资源的寻找和实现方面，并为旗下加盟的联盟成员提供品牌营销解决方案。也就是说，恒源祥今后的工作重心将转到品牌经营能力的提升上。

　　事实上，过去恒源祥加盟模式的实质是，由恒源祥作为专业公司来进行品牌策划、宣传和传播工作，加盟者分摊广告营销成本。但现在它要提升自己经营品牌的能力，从挖掘和实现品牌的文化内涵方面提升品牌的价值，并为加盟者提供品牌营销的解决方案。实际上加盟者将分摊的是品牌研究和管理的成本。

　　应该说，作为恒源祥的决策者，刘瑞旗还是很有远见的。他说：“未来消费者将把收入的50%用于消费精神和文化层面的东西。”他研究了世界各大知名品牌的发展历程，发现很多品牌已经没有了产品界限，譬如西门子涉及家电、电力、医疗器械、通信等众多行业;迪士尼则横跨影视、旅游、服装、玩具、食品、文具等多个领域。为什么这些品牌具有如此强的延伸力?因为这些品牌背后依托的是文化的支撑。譬如西门子代表的是一种可靠、严谨的品牌文化;迪士尼代表的则是欢乐、可爱、时尚的文化形象。可见，当一个品牌成为一种文化的代表时，它就具有更强的生命力。

　　相比之下，国内品牌所缺乏的恰恰就是对消费者精神层面的研究和挖掘，拥有这样的品牌资源，并使之与消费者文化建立联系，这种能力是恒源祥目前所缺乏的，也是其所亟待突破的未来方向。

　　方向决定路径

　　因为自建渠道需要大量资金，所以美邦选择即使在股市低谷也要上市。同样因为要成为一家拥有消费品牌的战略、管理、咨询、顾问公司，恒源祥选择赞助奥运，成为奥委会合作伙伴。

　　按照恒源祥的逻辑，一方面，它需要利用奥运品牌的资源，提升品牌的美誉度。另一方面，它希望借助奥运这个平台，挖掘和推广它的品牌文化。刘瑞旗认为，举办奥运会是一个国家品牌建立和推广的最好时机，而国家品牌依托于领军企业去实现。在奥运平台上亮相，使得恒源祥自身的品牌文化得以推广。奥运会期间，恒源祥推出的出场礼服、官员礼服、龙凤服装，其背后都寄托了它的文化寓意，背后涉及到其对中国民俗、流行色以及吉祥文化的大量研究等。

　　刘瑞旗表示，赞助奥运的另一个初衷是学习和借鉴其他品牌经营的经验。在正式提出战略转型之前，恒源祥就将价值链上的所有环节和成员组建了一个虚拟的组织—恒源祥联合体。然后按照省、直辖市划分，下设联合体区域分会，各分会分别是区域市场游戏规则的制定中心。此外，联合体还设置了绒线、针织、服饰和家纺4个产业委员会;广告、打假、传播、培训、网络、调研6个专业委员会。这些组织，包括集团的职能部门和产品公司为联合体所做的主要工作是服务和管理的输出。

　　此外，恒源祥还将旗下的加盟工厂按照产业和产品划分，实现差异化;经销商、零售商则按照经营区域划分，保证唯一性，从而使联合体内部形成合作氛围，相互获取管理、营销的经验。

　　这一组织的模板，恰恰参照了奥运品牌的运作体系。此外，成为奥运会赞助商以及中国奥组委合作伙伴，使得恒源祥得以近距离了解奥委会的真实运作，进而提升自己经营品牌的能力。与此同时，它还借助奥运会赞助商的身份走近奥运大家庭中的其他赞助品牌，不断地学习和取经。目前，恒源祥已经以奥运会赞助商的身份参观访问了美国可口可乐、CNN、家得宝等知名品牌以及莫奈研究中心等，从中学到了不少品牌经营之道，也了解到经典的品牌资源是如何实现和奥运资源嫁接的。

　　战略需要提前预知未来。如果说当年恒源祥和美邦创建的虚拟经营模式是误打误撞，那么，如今研究二者在不确定的市场形势下有意为之的不同选择，则显得更有深意。