拯救“李宁”拯救中国人引以为傲的运动服装品牌李宁

　　曾让中国人引以为傲的运动服装品牌“李宁”如今却陷入持续不断的麻烦。

　　李宁（02331.HK）2011年的财报显示，该公司毛利下降8个百分点至46.1%，虽然毛利仍居五大体育用品商之首，但净利润仅为3.86亿元，不及五大体育品牌倒数第二的匹克净利7.8亿元的一半。近两年来，公司股价已从最高约30港元跌到目前的5.1港元（截至7月5日）。

　　李宁公司曾经是中国体育用品公司中当之无愧的老大哥，由前中国著名体操运动员李宁在上世纪80年代末所创办。2004年6月在中国香港上市后更是保持持续的高幅增长直至2010年。

　　李宁品牌在消费者心目中的认知一度与“为国争光的体育健儿”的形象紧紧相连，特别是在2008年北京奥运会期间，当李宁点燃北京奥运主火炬时，李宁公司的产品随之开始热销。

　　但是好景不长，随着一批忠诚消费者的老去，“李宁”二字对于品牌建设方面的帮助已经大不如前。近两年来，“李宁”更是麻烦不断：库存积压、利润下滑、高管离职，多年顺风顺水的成长之后，“李宁”似乎成为一个等待拯救的病人。

　　行业回落 李宁公司首当其冲

　　“任何的一个企业，离不开环境，所谓时势造英雄。”关键之道体育咨询有限公司CEO张庆对《投资者报》说道。而李宁正是乘着这一时势从过去的10亿元迅速冲到90亿元的营业额的水平。

　　但是，转折也就是在此出现。在过去的五年，国内体育用品品牌门店平均增长速度约为10%左右，而销售业绩的增长速度约为20%左右。从2011年开始，国内体育用品业的增速已经放缓。国内上市运动品牌2011年的年报表明，受高库存、成本上升等因素影响，行业增速放缓。

　　这其中，尤其是库存过剩等问题也成为各个企业发展的瓶颈。“去年非常难做，今年可能因为是奥运年会稍微好点。”一位体育用品代理商对《投资者报》记者说道。

　　据李宁公司2011年业绩报告显示，李宁2011年的销售额下降5.8%至89.29亿元，而净利润则是大幅下降65.16%，达到3.86亿元。对于业绩的大幅下滑，李宁在财报中表示，主要由于存货大幅上涨的影响，数据显示李宁公司去年存货金额为11.33亿元，较上年同期的8.06亿元同比上升40.57%。

　　虽然李宁也增加了对经销商的批发折扣力度，采取了存货回购的措施，并积极拓展工厂店、折扣店的建设以及加强网络平台的销售，但李宁公司的存货仍超十亿，清存货措施效果并不明显。

　　与此同时，因为打折力度过大，也引起一些经销商反感。

　　“去年我就见到不少小经销商撤掉李宁了。李宁把羽毛球器材当成快消品来卖，一过季就打折清货，经常以比期货低很多的价钱清货，让那里订了期货的经销商进货也不是不进也不是。但听说今年李宁开始改正这个错误，至于效果怎样，有待时间验证。”上述经销商对《投资者报》记者说道。

　　当然，高库存并不是李宁一家。安踏、361度、匹克等体育用品企业都出现了不同程度的增长下滑，高库存。

　　361度公告显示，361度2011年存货高达45.12亿元，比2010年的24.82亿元高出81.8%。安踏此前公布的年报也显示，截至2011年12月31日，安踏存货金额为6.18亿元，与上年同期的4.54亿元相比，同比增长36.1%。

　　今年3月份，匹克CEO许志华也曾表示零售终端库存约1个月，分销商库存为5个月至6个月，整体约达6个月。

　　在7月5日举办的新闻发布会上，李宁公司也表示未来6~12个月就主要解决库存问题。

　　品牌重塑 “李宁”迷失自我

　　曾经风光一时的李宁为何麻烦缠身？

　　2008年，李宁在鸟巢上空一展风采，而其公司当年业绩更是出众。但物极必反，2009年随即呈现疲势，他们发现自己的用户层在逐渐老化，而运动品牌的消费主体是年轻人。于是2010年李宁果断实施了以换标为标志的战略转型，进行了换标、换口号、提高价格、改变渠道政策等动作。

　　2010年6月30日，李宁公司在北京发布了新LOGO，名为“李宁交叉动作”的图形成为李宁品牌的新标志，同时新品牌口号“Make The Change”（让改变发生）取代了原有口号“一切皆有可能”。

　　与此同时，李宁公司推出了一组“90后李宁”的广告，不过这一广告为自己惹下了麻烦。

　　“当我看到90后李宁的广告的第一反应就是，李宁把我们80后的抛弃了。”一位80后消费者对《投资者报》记者说道。他认为，李宁可以时尚，也可以讨好新一代，但这样表达，容易把其他年龄段的人得罪。

　　记者曾问过多位90后消费者，为何不选择李宁的产品。他们回答：“李宁是个品牌吗？”其实李宁并没有真正了解90后。

　　尽管事后，李宁公司强调李宁并不是定位90后消费人群，而是说李宁是90后公司。但是这一影响已经造成。结果是，换标没争取到90后，还丢了70后、80后等消费者。

　　“尽管我们承认，品牌不断年轻化是一个永恒的命题，像一些百年老字号要做到创新，也需要不断的最求年轻化，但是不能丢失自我。”关键之道体育咨询有限公司CEO张庆对《投资者报》记者说道。

　　“李宁的90后定位实际上不一定是错的，连耐克的定位也是初高中校园市场，只不过李宁转向的过程中忽略了既有老用户的感情，这是个失败，运动品牌受众群体低龄化这是现实的选择。”资深体育产业从业者曲正对《投资者报》记者说道。

　　多位业内人士也对《投资者报》记者表示，李宁的90后宣传并没有错，只是表达形式上过于激进了。

　　“博弈论中有个理论，领先者为保持领先，应该采取与紧随者相同的策略，因为那样可以保持总比紧随者领先的优势；而跟随者应采取创新或冒险策略，这样才有机会超越领先者，这个策略在赛艇比赛中常见。”人民大学公共传播研究所研究员孙希对《投资者报》记者说道。但是这次创新和冒险的策略，完全是因为李宁公司对于市场的错误判断。

　　更为糟糕的是李宁公司把价格提升了，这一次彻底伤了消费者的心。

　　“主要是当初有一个提价，主打400~600元，这个价位其实是蛮尴尬的，因为阿迪和耐克打折也就是这个价位。更可惜的是，当时低价的鞋子都被砍掉了，一律不能保留。这反而给晋江服装企业制造了机会。李宁是往上走没有成功，下边市场也没有保住。”一位从李宁公司产品经理岗位上离职的业内人士对《投资者报》记者这样说道。

　　李宁公司CEO张志勇曾坦承，提价让李宁失去了一些忠实顾客。

　　时尚体育 战略摇摆不定

　　与定位90后失误相比，更为让人看不明白的是，李宁在体育和时尚之间的战略摇摆不定。

　　得益于2008年北京奥运会的营销策略，李宁公司业绩表现出了良好的上升势头。2008年，在中国国内的销售额首次超过了阿迪达斯。之后，李宁公司开始布局多个品牌，向户外、乒乓球、羽毛球和运动时尚等领域扩张，羽毛球更是被确定为李宁的核心品类。

　　“注重时尚和注重体育功能性，一直是国内运动品牌的两个品牌策略选择，李宁为例，起家就是靠体育功能性起家。尤其是看到以Kappa为代表的走时尚路线的品牌运作的也不错，就摇摆起来。其实时尚品牌和运动品牌的运作基本不是一个路数，这种骑墙策略在时间上市场空间有限。”曲正对《投资者报》记者说道。

　　但是过于分散的战线并没有带来好的收益，反而增加了运营成本，浪费了不少资源。在这三年间，李宁布局的品牌中，只有户外品牌艾高受益于行业增长，出现了盈利增长的迹象。其他如乐途、红双喜等品牌均是不同程度的亏损。

　　“总的来看，李宁品牌模糊性大，摇摆也是比较明显的。李宁原来走的是具有东方色彩，东方创新元素和体育精神，锁定主流体育项目进行发展。结果在时尚和体育之间有风格的摇摆，新的顾客没有抓到，旧的也有丢失。”张庆说道。

　　体育精神在李宁血液中开始淡化。随着一批忠诚消费者的老去，“李宁”二字对于品牌建设方面的帮助已经大不如前，因为如今多少消费者还会记起那个当年的体操王子。或许再过几年，连奥运点火这样的故事都不曾留在年轻消费者的印象中。

　　此外，对时尚的追求李宁有些过犹而不及。“李宁有点追求时尚新颖什么的过了，感觉他们想设计得时尚好看，但有点做作，好像是为时尚而时尚。”一位80后的消费者对《投资者报》记者说道。

　　如今，已经意识到危机的李宁决心回归体育。2011年的公司年会上，他就指出公司存在的问题：一定要停止在专业体育和运动时尚之间的摇摆，专注于体育。他还提出，要把资源从各个子品牌中收回来，而集中投入到李宁这个核心品牌上。

　　而赞助CBA，正被看作是这一“回归”的重要举措。今年6月，李宁“天价”赞助CBA，尽管这决定被人认为是豪赌。但其决定回归体育的决心由此可见一斑。

　　盲目自大 管理混乱

　　2008年，李宁奥运点火之后公司有点被胜利冲昏了头脑，骄傲自满的情绪开始在公司内部蔓延。

　　“2008年底的时候就看出公司潜在的危险。人心浮躁、员工都自我感觉良好，公司内部对于花钱大手大脚这件事根本就不当回事。”另一位已经从李宁公司离职的不愿具名人士对《投资者报》记者说道。

　　他举了个例子，公司为了一次年会活动做一张易拉宝居然花了十几万，当时谁都知道这里的猫腻，但是管理层居然觉得这不算什么。更为重要的是，李宁公司开始大规模裁员换血，虽然声称是压缩开支搞好内控，但是走的都是忠心耿耿的老员工。“来的新员工比走的还多，这哪里是内控，分明就是HR搞得政治斗争。做公司如做人，成事由俭败由奢。”上述内部人士气愤地说道。

　　作为一家已经在香港上市的公众企业，李宁出现这些问题应该及时向上反映，无奈的是，上行通道行不通。

　　“高管和中层都被2008年的胜利冲得头脑发热。所以刚愎自用，根本就觉得自己一点错误都没有。公司不给员工合理反映意见的渠道。公司有话语权的至少是总监以上的中层，而高管只听中层汇报，所以说公司内部没有民主的氛围，也无法调动员工的积极性。如果你说了，就一定会得罪某些公司内部既得利益的派系，自己会卷入派系之争。”上述内部人士说道。

　　早期的李宁公司实际上一直是以陈义红作为权力核心，后来陈义红走了，张志勇就成了李宁公司的核心。而李宁在公司只是大股东和精神领袖。“李宁人很好，很容易轻易地相信别人。”上述内部人士说道。正是这种大撒手的方式，让一度引以为豪的管理制度也出现问题。

　　无论战略也好，定位也好，消费者也好，李宁公司都将面临新的挑战。但是，未来李宁还有重振雄风的机会吗？或者说，市场还会给李宁犯错的时间和成本吗？

　　“这要看其战略调整是不是有效。体育服装市场不像IT或手机市场，变化那么快，我相信李宁还是有其系统能力和后备实力的。”孙希说道。