家乐福购物卡 家乐福招聘 家乐福零供矛盾自食苦果

　16年，家乐福走过了两个时代——施荣乐时代和罗国伟时代。两个时代是家乐福从分权到集权的纠结过程。

　　16年，从大卖场的鼻祖、进场费的先锋、本土化的赢家、一线市场的游刃有余到零供矛盾、离职门、食品安全、二三线市场的屡屡受挫，家乐福真正感受到了冰火两重天。

　　一个曾高登中国零售神坛的外资巨头为何会从“神坛”上跌落?成就了家乐福往日辉煌的本土化实践或许是其今天身陷“泥沼”的根源所在。

　　施荣乐开创了家乐福在中国的分权时代。在分权体制下，家乐福灵活应对市场，迅速扩张开店，把同行远远甩在了身后，但同时，家乐福也跳进了违规开店、商业贿赂的雷池，而零供矛盾的逐渐激化则让家乐福大吃苦头。

　　施荣乐时代

　　大卖场独领风骚

　　做为大卖场业态的首创者，家乐福于1995年在中国开出第一家门店。最佳的选址、科学的布局、精美的陈列、一站式购齐理念下聚集的丰富商品、有效的营销手段等等，很快就征服了中国消费者。

　　“快乐购物家乐福”在这段时间给中国消费者带来了无数快乐，同时也让同行产生敬畏，学习家乐福成为内资企业的一项工作;引进家乐福，一些地方政府甚至给出超国民待遇;白发苍苍的老太太不惜乘坐5公里班车到家乐福购物……

　　家乐福成为在中国零售市场中最先实现赢利的洋超市，而且在2005年前一直是惟一赢利的外资零售企业。到了2008年，家乐福单店年销售额已高达2.52亿元。

　　即使在2009年家乐福全球业绩出现大幅下滑之时，其中国业绩也依旧稳定。家乐福2009年的财报显示，其全球净利润相对于2008年同比降低了74％，但是在中国的业绩仅仅微降1.4％。

　　截至2011年11月1日，家乐福在中国境内的门店数达到196家，其销售额则由2006年的248亿元增长为2010年底的420亿元。

　　值得注意的是，其大部分赢利门店都集中在一线市场，这使家乐福在这片市场中独领风骚。

　　合资渗透本土化

　　家乐福能迅速融入中国零售市场，一方面是自身先进技术和经营管理理念发挥了作用，另一方面，通过“合资”，曲线进入成为家乐福迅速本土化的杀手锏。

　　家乐福在中国的第一家门店——北京国展店就是由内地公司创益佳商业有限公司开设的，公司控股股东则是中外合资企业家创商业管理公司。后者虽为家乐福与一家内地企业合资建立，实则完全由家乐福控制。

　　2002年，家乐福又与广百合资设立家广超市有限公司，陆续在穗开设了5家大卖场，这使家乐福再一次跳开当时政策对外资零售企业不能独资开店的限制。在上海，家乐福与当地最大的超市企业联华合资，在上海做得风声水起……

　　明修栈道，暗度陈仓，家乐福成功地避开了政策壁垒，将自己的旗子插到了中国。同时由于合资的优势，家乐福可以更容易掌握本土消费规律，到2010年，随着与河北保龙仓的合资尘埃落定，家乐福通过股权合作，更快地进入当地市场。

　　2010年7月，家乐福与保龙仓合资成立河北保龙仓家乐福商业有限公司，双方分别持股51%和49%，这是家乐福在中国的首笔收购案。

　　此次合资，拥有强大本地化优势的保龙仓可直接让家乐福融入当地市场，轻易获取市场份额，且通过合资，家乐福由区域采购中心统一运作将管理权掌控手中。但截至目前尚未发挥出预计效益。

　　违规开店被整治

　　然而，家乐福也为自己的“聪明”付出过代价。在1992年中国零售业虽然已经对外开放试点，但当时地域只限于北京、上海、天津、广州、大连、青岛等6个大城市以及深圳、厦门等5个经济特区。虽然这些城市对外资有所开放，但审批依然十分严格，家乐福要想获得快速的扩张，几乎不可能。于是，家乐福在一定程度上采取了诸如“绕道”、“假合资”、“借道地方政府”等打政策擦边球的非常规手段。

　　到1999年底，家乐福已经在中国零售业50强中名列第三，在全国连锁企业中排名第二，仅次于上海联华超市，2000年其销售额更达到了80多亿元。到2001年初，家乐福已经在中国内地不事声张地开了28家分店，截至2004年6月，家乐福在中国共开设了48家店，是外资零售企业在中国开店数量最多的，快速完成了在各大商业重镇的战略布局，却从未向中国政府提出申请。

　　按照1999年公布的外商投资试点办法，外资企业持股比例上限为65％，但家乐福将其“置之脑后”。对国家的合资规定，家乐福采用了假合资形式“曲线救国”，而其北京国展店就是这一形式的经典案例。

　　家乐福扩张的步子迈得过快，引起业界广泛注意。2000年11月和2001年8月，国务院连发两道禁令，对家乐福快速扩张的做法紧急叫停。2002年，国务院勒令家乐福进行全面整改，将其在华的27家店35%的股权出让给中方企业。这使家乐福认识到了“走钢丝”的风险。

　　进场费的鼻祖

　　家乐福的进入，在给中国零售业带来了革命性影响的同时，也把一些流毒性做法渗透进行业的血液中，其中最著名的就是通道费用。

　　随着家乐福在中国零售市场中规模和影响力的迅速扩大，挤进家乐福占据一席之地曾是本土供应商证明自身实力的事情，而家乐福却从中看到了潜在的巨大利益，即向供应商收取通道费。

　　进场费、促销费、节庆费、新店开业费、老店改造费、条码费、验秤费、配送费……多达30余个名目，供应商只有通过缴纳这些费用，才可以获得货品的优先权和上架权。

　　当然，这些费用的多少是根据双方实力的强弱而变化的，像可口可乐这样的大品牌，家乐福可不收其费用。但大部分中小品牌虽然利润不高，却是家乐福盘剥的主力军。

　　这种家乐福在欧洲并不存在的盈利方式，成为其在中国重要的盈利手段，也成为“家乐福模式”之一。

　　“学坏容易学好难”，家乐福的通道费用模式让刚刚起步的内资连锁超市看到了快速盈利的希望，于是在中国大行其道。

　　如今，中国的大型零售卖场，包括国美、苏宁等都是采用这种模式。只不过，家乐福对毛利的要求最高，也就意味着，家乐福对供应商的收费是最多的。有知情人士透露，目前家乐福中国部分门店利润约50%来源于收取通道费。这让家乐福的供货商苦不堪言，尤其是中小供货商。

　　为此，上海商情发布的“供应商满意度调查”排行榜上，家乐福以收费最多，名列各个卖场总体费用指标的榜首。

　　零供矛盾自食苦果

　　家乐福的强势，让一些中小品牌供应商在其通道费用面前只能忍气吞声，但一些大的品牌则开始向家乐福叫板，这使家乐福和供货商的关系一直矛盾尖锐。

　　早在2003年时，因为通道费问题，洽洽、阿明、正林等11家知名炒货品牌结成“联盟”，通过上海炒货行业协会要求家乐福减免收费。因相关诉求未得到家乐福方面应允，炒货协会一度公开宣布，协会成员的所有炒货产品全部撤出家乐福。

　　由于零供问题，家乐福还一度被推上被告席。2009年，青岛的赵明华将家乐福告上法庭。原因是赵明华在家乐福每年的营业额都在3000万至4000万元左右，但年利润竟然不到30万元。其中很大一部分利润让家乐福以各种名目“割走”。

　　而2011年年初，康师傅、中粮、九三油脂的集体“抵制”使家乐福更加陷入被动。1月5日，康师傅方便面在家乐福的所有门店中下架，原因是家乐福高达20余项费用令其在家乐福体系中一直亏损;1月18日，家乐福因在年度采购合同的相关条款中表现强硬，致使其与中粮集团旗下的福临门食用油品牌发生摩擦;同样是在1月，九三油脂也因家乐福名目繁多的通道费用停止了对其在哈尔滨地区门店的供货。

　　除了令供应商难以承受的通道费用外，家乐福长达50至60天的账期也让供应商们叫苦不迭。据了解，此如长的账期让其他大型零售企业都望尘莫及。而更让中小品牌感到痛苦的是他们在卖场里对定价权的逐渐丧失，众所周知，零售企业的竞争核心就是对定价权的争夺。

　　不少供应商为此抱怨，表面上看价格是供应商定的，但他们根本不敢过高定价，因为如果卖不出去，根据家乐福的规定就得下架。而签订的合约里，必须要签订家乐福有权无条件退货这一条款。

　　除此之外，有供货商反映，他们还必须替家乐福承担转移危机所带来的费用。比如2008年和2009年，受金融危机影响，为了紧缩开支，家乐福开始裁员，裁员后的家乐福人手不够，无人整理货柜和导购，供货商们为了货品卖得出去，只得自掏腰包请促销员。

　　种种因素综合起来使越来越多的供应商发现，与家乐福合作最终只能赔本赚吆喝，致使一些供应商不得不撤出家乐福。

　　而家乐福对供应商种下的恶因之果，如今在二三线市场中开了花。

　　自去年以来，家乐福在二三线市场中不断传出关店的消息。前不久，家乐福中国长春春城店和绍兴镜湖店被曝出将关闭。而此前，家乐福已陆续关闭了大连新华绿洲店、西安小寨店、河南焦作店、佛山家天下店。如果再关闭这两家门店，就意味着家乐福华东区、北区、华南区和中西区的中国四大区域将全部出现关店问题。而这些被关闭的门店都集中在二三线城市。

　　家乐福在二三线市场的不断失手与其不和谐的零供矛盾不无关系，因为在二三市场中，具有更多区域优势的供应商们不愿再为家乐福承担风险。有供应商表示，“在一线市场中家乐福处于强势区域，我们奈何不了它，但回到二三线市场就不一定了。”

　　物流配送成短板

　　自2002年以来，家乐福一直做着物流梦，可至今仍未梦想成真。

　　当时，家乐福曾尝试在中国施行集中采购和配送，但整合一年多也没成功。而随着门店数量迅速增加，家乐福在采购方面开始收权，试图向中央采购制过渡，2002年家乐福曾从5个区的采购部门手里遴选了56家供应商，构建家乐福中央采购体系。但这一努力最终因物流商跟不上而宣告失败。

　　家乐福的物流体系一直是由供货商将货品直接送达店面，这种方式虽然灵活，但影响了供货速度，也加重了供货商的负担。于是，家乐福中国区开始酝酿建立东北区、华东区、西南区、华南区、华中区五大区域性物流配送中心，按其设想，供应商只要将货物运送至物流中心，各分店商品的配送就可统一由物流中心来实现。

　　2006年，家乐福的物流梦继续发酵，甚至业内传闻家乐福会将北方区物流中心落户于沈阳。但至今，家乐福在物流配送系统建设方面仍然滞后，而且其在中国内地建立物流配送体系的声音逐渐式微。

　　而对于家乐福来说，在中国的本土化无论玩到什么程度仍然会与本土企业存在差距。家乐福应该看到，其自身国际零售集团的强大实力以及对先进技术与管理经验的掌握，对供应链的深度打造才恰恰可以展示自己的优势。然而至今从物流配送到整条供应链，家乐福仍然存在短板。

　　施荣乐走了，罗国伟来了。罗国伟的到来迅速终结了家乐福的分权时代，但他的集权制也终究成了一把“双刃剑”，人才的流失、食品安全的爆发，这把剑把自己砍得不轻。罗国伟不仅要给自己灭火，还得继续为“老施”遗留的问题救灾，比如零售矛盾、商业贿赂等等。而对其更大的考验是外资门店在华拓展已经不能再像以前那样“不守规矩”。

　　罗国伟时代

　　集权与分权的纠结

　　从1995年到2005年的10年间，家乐福在中国门店总数为60家，灵活高效的分权模式保证了家乐福在中国快速站稳脚跟。

　　这段时间，家乐福在中国一直采用“单店作战”模式，每家门店的采购、运营、人事、财务相对独立，店长具有很大的自主权，能够快速应对市场变化。其弊端是门店权力过于集中，管理人员存在着较高的道德风险，采购、招商、工程等环节容易滋生腐败。

　　放权模式最终变成了一把双刃剑，当中国零售业取消对外资的限制后，外资巨头开始在中国高速发展，此时，家乐福模式的弊病也显露无疑。

　　由于权力膨胀，门店管理层与供应商之间的灰色交易已经是公开现象。2006年8月，多名家乐福管理人员因受贿被捕；2007年年中，家乐福北京CCU(城市采购中心)的1名生鲜采购人员和北京7家门店肉课的课长因涉嫌受贿被警方拘留。分权的扩张模式已经让家乐福总部失去了部分控制力。

　　2007年1月，家乐福中国前总裁施荣乐退休，在南美洲阿根廷家乐福工作的罗国伟被“空降”至中国担任CEO。罗国伟到任后开始着力收回门店权力、统一管理，在家乐福华东、华中、华南、华北4个大区下面设立以城市为单位的CCU，把门店原有的采购、促销、费用谈判权收到CCU，让CCU负责当地供应链管理。

　　家乐福的集权改革取得了一定成果，但也引发了一些阵痛。部分被“削藩”的店长选择了离开，一些未离开的店长的工作积极性开始减弱。同时，多头管理、决策迟缓等问题制约着家乐福的发展。

　　这使家乐福处于两难境地，分权势必会加大采购成本，更无法避免商业贿赂;集权则造成本土化程度不够，无法对市场做出灵活反应。而此后家乐福在选址方面的失误、经营管理中的漏洞，都说明其人才短缺的问题。

　　安全事件形象大损

　　在家乐福表面繁荣，内部积淤之外，一系列安全事件使家乐福内力大伤，而且在这些安全事件中总是充斥着一些自相矛盾的味道。

　　家乐福一直重视对消费者的维护，甚至将原来的“开心购物家乐福”改为现在的“家乐福 福到家”。可现在，一些顾客们拿到的并不是“福”，而是“小偷”的签字表。

　　最近的一起事件是10月18日，在武汉光谷店，72岁的汪婆婆付款时因促销品与收银员发生争执后，名字莫名上了“超市抓窃记录”，为洗清白，汪婆婆不惜屈尊给超市人员下跪。虽然此后该店店长3次向汪婆婆口头道歉，但始终不肯依汪婆婆要求进行书面道歉。

　　有意思的是，家乐福是外资企业中率先在中国高调建立食品安全追溯体系的企业，而且在上海和北京成立了先进的食品安全监测室。但这一套先进技术和严格的管理终没能阻止食品安全事件在家乐福门店中的爆发。

　　更令人不解的是，除问题食品外，过期食品和被改换日期食品在家乐福食品安全事件中占了很大比例。

　　同时，家乐福在价格问题上也是麻烦不断。促销品按正常商品价格出售，打扣商品提价后再打折。

　　无论是过期食品还是价格问题，当面对消费者的质问时，家乐福相关负责人曾一度给出“卖场人手不足，商品不能及时下架”的解释。而这样的解释显然难以服众。

　　这些民心向背的问题甚至严重于供应商的叫板，但至今家乐福似乎还没有真正直面这些问题，有专家预测，家乐福在中国的重组将避免不了，而要恢复消费者对它的信心，家乐福要重塑诚信的形象。

　　一个重视本土化、依靠本土化的国际零售巨头，为何会由盛转衰?理由或许只有一个，家乐福学到了本土化的术，却丢弃了本土化的道。真正的本土化不是为了将商品卖给消费者而不择手段，更不是为了挤占利润去盘剥供应商，而是商业精神中的诚信。

　　寻找本土精神

　　家乐福未来在哪？

　　从分权到集权，从零供矛盾到食品安全，从一线市场的饱和到二三线市场的受挫，家乐福开始显现出颓势。

　　2009年，在中国零售市场中，家乐福老大的位置先后被大润发和沃尔玛反超。

　　2010年，家乐福在国际市场中传来“关店潮”，比利时的21家门店和法国总部大楼先后被关闭，而且从意大利南部、日本、韩国、俄罗斯等市场中彻底退出。

　　在内忧外患的境况下，家乐福把“宝”押在了中国市场。家乐福相关负责人曾表示，在未来4至5年内，要将中国门店增加到300家。

　　然而要完成这一目标，家乐福面临的困难重重。

　　首先是无论在拿地还是开店方面，家乐福都很难再享受到当年进入中国时的超国民待遇。据悉，现在家乐福拿地只能在非核心商圈，特别是在上海、北京，比如北京四环内基本不可能再拿到地，因为成本会远远超过经营预算。而在上海，同一个地方，家乐福和百联同时看中，百联会被优先考虑，政策开始倾向内资。在这种情况下，如果再按照之前的运营模式则很难达到预期的盈利目标。

　　同时，如今的家乐福已经开始面临未来的风险。令其最头痛的无疑是续租问题。中国现有门店中，99%都是租的，沃尔玛、乐购等都在中国置地投资商业地产，但家乐福在这方面几乎为零。家乐福1995年在中国签下的第一批店，为20年合约，2015年到期，到时不得不面临成本巨幅上涨的问题。

　　更重要的是，家乐福的盈利模式如若不能创新，仍不在供应链上下功夫，未来就可能被更多的本土企业超越。

　　随着罗国伟将于明年4月调回总部出任集团商品部总裁，家乐福的一切问题以及未来的出路都将落到届时的中国区新总裁Thierry Garnier的肩上，他将要面对的难题也是最为棘手的。

　　Carrefour，家乐福法语意为十字路口，进入中国16年，家乐福在中国真正走到了十字路口。