星巴克 PK costa coffee谁是赢家？

星巴克

星巴克创始人霍华德·舒尔茨说他总能把握最好的时机，并请霍华德·毕哈把不可与邻居为敌的话语写进了《星巴克：一切与咖啡无关》的第七章首页。不过，这显然并不能阻止“邻居”的强势袭来。

7 月2日，咖世家（Costa Coffee）在中国的第100家门店在北京首都国际机场T3航站楼正式开业。而在此前，这里却是星巴克的地盘，并曾经是星巴克在华北区盈利最多的一家店 ——每天1980多万人次的客流量，日均1000单和3万至5万元的销量额。这是一个如此具有标志性意义的时刻，以至于咖世家所属母公司 Whitbread集团的CEO哈里森（Andy Harrison）为此特意从伦敦飞至北京现场造势，并宣称明年还要在中国再开超过 100家门店。星巴克应该感到坐立不安了。

2008年12月，麦当劳在美国西雅图星巴克总部前的一根电线杆上架了块广告牌。“4美元是愚蠢的。”上面写道。紧接着是行小字：“我们开始供应即磨咖啡。”去年8月，麦咖啡开始出现在上海、北京的麦当劳门店中。随后，肯德基也加入战团。

如果说麦咖啡尚不足惧——麦当劳在全球咖啡市场的份额目前只占到1%——但在2006年才进入中国市场的咖世家却可能对星巴克制造出真正的威胁。

在咖世家的本土市场英国，双方已有过一次正面较量。星巴克于1998年将首店开在伦敦的国王路，并迅速让咖世家落入下风。但到2009年，咖世家成功翻盘，成为英国最大的咖啡连锁品牌。现在，在星巴克几乎垄断的中国咖啡连锁市场，咖世家也来了。

这几乎是贴身缠斗。几乎一夜之间，上海的许多星巴克门店旁边都开始出现Costa的招牌。店堂装修和空间则比星巴克更有新鲜感，而其店员与星巴克的店员一样拥有年轻、阳光般的笑容，一样会喊出老顾客的名字。但让中国消费者颇感新鲜的是，这里能与咖啡师面对面交流手工咖啡制作的工艺，倾听打奶沫的嘶嘶蒸汽声。其味蕾世界更有所不同：咖世家提供的是一杯清淡且有完整口感的顶级手工咖啡。

其扩张速度更令人咋舌。截至目前，咖世家在中国已拥有121 家门店（集中在一二线城市）。其亚洲区总裁博斯邈（Paul Smith）宣称，今年底将增至 170家，2018年达到2500家，发誓要拿走中国咖啡连锁市场1/3的市场份额。“未来10年，我们新开店的数量如果只在750至1000家之间，那我会感到失望。”他告诉《环球企业家》。星巴克呢？其到2015年的目标仅是1500家。

人人都看到了中国咖啡市场的增长前景。北京咖啡行业协会资料显示，中国咖啡消费年增长率为15%左右，远高于全球的2%。按国际咖啡消费市场平均水准计算，中国内地咖啡市场消费金额约为1万亿元，但目前每年咖啡销售只有700亿元，显然市场刚刚处于井喷前夜。

不过，也许舒尔茨对此并不太在意。经历2008年的谷底体验（当年净利润仅为3.155亿美元，同比下滑53%）后，这位2008年1月重返CEO一职的星巴克灵魂人物声称，那种只追求规模的增长已成为一种“致癌物”，现在则要靠“必须严格遵守的纪律和自我批评的精神”，对每一项投资——从开设新店、投广告到推出新品牌——都进行定量的认真研究。

显然，这给了咖世家快速跟进的机会。博斯邈说，咖世家在中国发展能如此强劲的另外一个重要原因，就是在南北方各找到一个合作伙伴：华联和悦达。

在北京，华联咖世家（北京）餐饮管理有限公司在2008年8月8日开出了第一家门店，3年后，已发展连锁门店43家，这个速度几乎是星巴克同期在北京发展门店速度的2.5倍。而一些星巴克与华联租约到期的门店很自然地挂上了Costa的招牌。

进入中国市场12年的星巴克完成了咖啡文化的普及教育，但现在，其它对手也在纷纷抢夺此前由星巴克几乎垄断的咖啡连锁市场。去年收购太平洋咖啡的华润集团已确定1000家店的开店目标，来自新加坡的豆和茶叶（Coffe Bean&tea Leaf）正在上海地区强势扩张，另有中国本土一众模仿者紧随其后。

咖世家能后来居上吗？

选址的战斗

与当年麦当劳和肯德基街头对峙一样经典的是，咖世家选择了紧邻星巴克生意好的门店布局。

华联咖世家市场拓展部总监喻山虎对《环球企业家》说：“选址的最重要标准是找到目标消费者。”如果用数值衡量，日均客流量2万以上的高档购物中心；可租赁面积在5万平方米以上，外籍人员及白领较多的写字楼和外交公寓，都是咖啡消费客群可能聚集的地方。而这样地段更细致的考察至少需要在工作日、周末、节假日的不同时段看上三次。

尽管这种选址的方法与星巴克异曲同工，但是咖世家的贴身战术，不仅节省了市场分析和考察的种种工作成本，而且巧借星巴克在消费者心中先入为主的地位，提高了自己的知名度。而对于黄金地段的争夺，咖世家可谓不惜血本。有业内人士透露，星巴克之所以放弃T3航站楼的绝世好位，就是因为租金上涨，咖世家拿下这个店址付出了相当高的成本。

付出高昂的代价，拿到独一无二的地段意味着竞争者就此失去了机会，也意味着品牌的高曝光率。不过，一旦经营不善再从这里撤出，那时的损失将不可估量。

显然，咖世家不顾忌后者。华联咖世家培训经理张景润对《环球企业家》说：“几年前，当有人从咖世家的店面经过时，经常会说‘又一家模仿星巴克的店’。那时的咖世家的确很不知名，而现在，咖世家在市场上给予了消费者不一样的选择，越来越多的顾客走进了这家与星巴克很不相同的咖啡店。”

倘若认为这就是咖世家的选址战略那就大错特错了。博斯邈说：“找到实力雄厚的中国本土公司合作是最好的发展方式。”

在 2006年进入中国市场之前，咖世家花了3年时间做中国市场调研，其中除了调研消费者心理、市场状况，重点的一项是选定合适的合作伙伴。2006年，英国 Whitbread集团与悦达集团各注资51%和49%，成立悦达咖世家（上海）餐饮管理有限公司，负责上海、杭州、南京、广州、武汉等城市的开拓与运营。

在北方区伙伴的寻找中，咖世家早先与王府井百货集团有过频密的接触，但最终没有达成结果。在与华联集团的接触中，现任华联咖世家总经理的罗志伟当时的判断是：“这个品牌能够顺利地在中国市场得到认可。”

2008 年，华联咖世家由英国Whitbread集团与华联集团各出资50%组建，负责咖世家北京、天津、山东、辽宁、吉林和黑龙江等北方区的开拓与运营。华联集团用 70家大型超市和百货商场以及10家购物中心给咖世家提供了一条快速通道。甚至依仗华联的行业名头，咖世家能轻松获得大型高档商场的独家进驻权。以北京为例，从2008年8月8日北京第一家门店开业算起，华联咖世家用3年时间发展连锁门店43家，这几乎是星巴克在北京发展门店速度的2.5 倍。

同样是合资公司模式，星巴克的伙伴美大、美心、统一，明显不具备北方区咖世家伙伴华联集团的渠道优势。更严重的是，星巴克的部分门店的租主就是华联。可以想象，星巴克从华联搬出的那一天就是咖世家进入的开始。这一天已经不远。

尤其值得注意的是，作为咖世家的母公司Whitbread集团大胆放权，让熟悉中国情况的当地合作伙伴做决策，同时用全球统一的设计要求、培训体系、运营管理等标准去控制发展的质量。甚至关系到单店盈利能力的选址工作，也不需要提交总部审批。

以北京选址项目为例，星巴克的做法是先后报给上海和美国审批，总部同意后，需要拍摄店面图片传给远在美国的设计团队制作，这个流程完成至少需要8个月的时间。而与之相比，咖世家的北京选址项目流程简单很多，经华联咖世家总经理审批后，审批就此完成。在项目签约过程中，本土设计团队已经开始着手准备，项目合同签订后工程团队立刻装修。

这种看似放手让咖世家在中国野蛮生长的做法，大大缩短了决策速度，推助了咖世家的迅速扩张。不过，咖世家也面临很多挑战：优质的地段供不应求、市场分散对物流的挑战以及专业人才的极度匮乏。博斯邈深知，在中国的发展要与基础设施、消费市场的发展一致，不能以降低质量求速度。要达到目标的必经之路是调配好资源，在扩展的同时保持有序的经营。他说：“在很多亟待完成的事情中，最难的就是判断先做哪一个。我要很小心地分析哪件事是目前最重要的。”