逆市而动 北京翠微大厦打造高端购物中心
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kaily pai
翠微大厦开业以来的11年，正是我国流通领域“零供关系”发生许多令人关注变化的11年。不过，从市场并不明朗的开业初期，到业绩越来越好、企业知名度越来越高的今天，“以供货商为顾客”的理念和行动在翠微大厦一直没有改变。 本报记者 王 越/摄
日前，翠微大厦打造的高端奢侈品购物中心——翠微广场举行了招商会，受到众品牌供应商的青睐，来自国际一线、国内顶级的200个品牌商代表到会。
当大多数百货企业思量如何“过冬”时，北京翠微大厦股份有限公司（下称翠微大厦）却选择了逆市而动。日前，翠微大厦打造的高端奢侈品购物中心——翠微广场举行了招商会，受到众品牌供应商的青睐，来自国际一线、国内顶级的200个品牌商代表到会。
预计年内开业的翠微广场是翠微大厦继牡丹园店、龙德店之后的第三个商场项目。至此，翠微将形成拥有4家经营面积在3万平方米以上的连锁经营格局。从单店经营到集团化连锁经营，翠微用了11年的时间。
逆市进军高端
中国商报记者了解到，翠微广场位于翠微大厦东侧50米，与高档商务酒店、甲级写字楼构成一体,总建筑面积为9.7万平方米，其中购物中心建筑面积为3.76万平方米。
翠微大厦董事长、总经理张丽君告诉中国商报记者，根据北京商业发展和消费趋势，以及公主坟地区的消费特点，翠微广场定位于经营高端奢侈品为主的购物中心，以经营国际一线品牌为主，国内顶级品牌为辅。“成为时尚品牌的都会，带给消费者生活品质体验的升级”。
众所周知，在此次金融危机中，百货特别是高端百货是零售业中受影响最大的业态。那么，翠微大厦为什么选择此时进军高端奢侈品领域呢？
张丽君表示，今年全球金融危机会对奢侈品牌的招商和经营带来影响，但翠微人辩证地看待市场：在整个大势滑坡的时候，表面看不是时候，从理论上讲，企业应该在市场极盛时入市。但做商业的人都知道：“贵卖极致反贱，贱卖极致反贵”，在整个市场滑坡时入市不一定不好。就像冲浪运动一样，下落时越低，浪头打过来才会冲得更高。何况翠微是从企业宏观战略发展的高度进行布局，并不在意短期内的得失。
巧合的是，翠微大厦开业的1997年也是正值全国零售业的低谷，这一年被业内人士称为“大商场的倒闭年”，但就是在这种环境下开业的翠微大厦，获得了成功。
当然，翠微大厦进军高端的信心来源是其对市场的了解。据悉，公主坟地处交通枢纽，翠微大厦向东500米，位于公主坟立交桥东南角的“国海广场”将在年内开业，它有8万平方米的商业面积；翠微正北200米的“新华联国际”正在建设中，有6万平方米的商业面积。加上其他商业规划，一两年内，公主坟商圈将新增商业面积18万平方米，翠微大厦和城乡华懋总的商业面积不过10万平方米，新增商业面积是原商业面积的2.5倍。2008年翠微以近32亿元的销售额排在北京市百货商场销售排行榜的首位，公主坟商圈销售总额超70亿元，各商场开业后，公主坟商圈销售总量将突破100亿元。翠微广场的建立确定了翠微在公主坟这一市级商圈中的核心地位。此外，20万平方米的五棵松文化体育中心配套商业设施正在规划中，待开业后，泛公主坟商圈无疑将成为京城最具竞争力的商圈。
公开的数据更好地印证了公主坟商圈的巨大潜力。2008年，我国奢侈品消费占全世界25％，超过美国的13％，低于日本的37％，成为世界第二大奢侈品消费国家。2007年海淀区储蓄存款6891亿元，2008年人均储蓄增长55％，年人均可支配收入约28000元，排在城八区首位。2008年海淀区零售商品总额为880亿元，2008年比2007年净增133亿元。2007年海淀区个人收入所得税纳税额已超过70亿元，2008年个人所得税纳税额占全国总量的2.44%。2008年海淀区居民恩格尔系数为33％。高收入、高需求、高消费的“三高群体”聚集海淀，而海淀区尚缺乏纯粹意义上的高端百货店或奢侈品店。
张丽君表示，翠微广场开业后，公主坟商圈将形成高端、高低、中高不同定位的商业格局并存的局面，形成多样化的市场，可以满足不同目标顾客群的需求。
供应链护航连锁扩张
当然，对于一边连着消费者一边连着供应商的百货企业，在满足消费需求的同时，如何完善供应链也是成功与否的关键。
据悉，翠微大厦开业以来的11年，正是我国流通领域“零供关系”发生许多令人关注变化的11年。不过，从市场并不明朗的开业初期，到业绩越来越好、企业知名度越来越高的今天，“以供货商为顾客”的理念和行动在翠微大厦一直没有改变：在全国率先推出“一卡通”无障碍结算方式，在金融危机面前，翠微大厦于2008年年底推出三项支持供应商的措施：对超额完成2009年经营指标的供应商给予一次奖励；对资金上遇到困难的供应商预先支付货款；对销售额较大的供应商缩短结款周期，最大限度地缓解由于资金给供应商带来的经营压力。
显然，翠微大厦在品牌供应商中有着极高的美誉度，为此次翠微广场引进品牌供应商奠定了基础。
此外，翠微大厦独特的管理模式也为其连锁扩张奠定了基石。据悉，翠微大厦创建时，在学习和借鉴国内外先进管理方法、管理技术的基础上运用现代经营理念，创造了以“一强、五新、六统一”为核心的翠微管理模式。在翠微管理核心思想指导下，建立了一整套包括“专业把关、集合管理、整合营销”的物流控制系统，与财务审计相联的“统一核算、统一结算、统一收银”的资金调配系统，“单品管理、进价核算”的经营控制系统，及“作业层、管理层、决策层”规范运作的分级管理系统等在内的业务、财务、人事各系统无缝连接的信息管理体系。翠微大厦先后向全国9家大中型百货店输出“翠微管理模式”，为翠微百货连锁事业的发展积累了经验，储备了人才。
为了发展百货连锁，早在2003年年底翠微大厦便有的放矢地将北京牡丹电视机厂的厂房改造成百货商场（翠微大厦牡丹园店），5年来，平均每年销售额增长幅度达到38%。这样的发展速度在全国新开的大百货店中也是不多见的。翠微百货牡丹园店的成功，为翠微发展百货连锁积累了经验。2007年年底翠微开设了翠微百货龙德店。
据悉，2008年年底，翠微资产总额19.43亿元，11年翠微资产增加了4.4倍，2008年创造利润2.28亿元，利润年平均增长率为172.8％。
“翠微广场是翠微经过广泛深入地市场调研之后的审慎之举，品牌供应商有愿望，消费者有需求，公主坟商圈有市场，翠微有信心、有能力。”张丽君说：“今年开业，在整个就业形势压力空前紧张的情况下，翠微可以创造大约3000个就业岗位，这也是企业家的社会责任感使然。”
■言 论
共度金融危机之际正是缓解零供矛盾之时
立 勇
缩短结账周期、降低销售返利、提前预付货款、建立供应商奖励机制……2月16日，以高档百货店著称的当代商城宣布向供应商奉上一份“激励政策组合套餐”。在金融危机的影响下，在“情人节”过后市场销售归于平淡之时，原本在零售渠道占据强势地位的京城大商场，开始放下身段，主动向供货商示好，希望借助“抱团过冬”来合力扩大销售。而据记者了解，蓝岛、翠微等商场也已启动针对供货商的优惠政策（据《北京晚报》报道）。
笔者认为，我们应该为当代、蓝岛、翠微们叫好！为它们积极响应国家“搞活流通、促进消费”的号召，以身作则的社会责任感叫好，尽管里面也有不少自救的成分；另一方面，也要为它们主动放下身段向供货商示好的姿态叫好。应对危机，共谋发展，零供双方终于“平等”地捆在了一
起，尽管只是临时之举，但也为将来更好地解决零供矛盾迈出了尝试性的第一步。
但与此同时，笔者从一些供货商处了解到，今年也有少部分零售商利用危机“发财”——在加大让利消费者的同时，把供货商的合同费上浮了30%左右，商品返点也较去年提高了20%～30%。甚至有几家北京的供货商“不堪重负”，已经停止了向超市供货。
从短期来看，这些零售商是获得了部分的眼前利益，但在共度危机的大背景下，这种“落井下石”的做法，实际上也是在给自己“釜底抽薪”，显然不利于零供携手、共同取暖，最后可能还会适得其反；从长远来看，也会为零供矛盾的集中爆发埋下隐患。毕竟，和谐、健康的零供关系始终都是零售业赖以生存和持续发展的基石。
但事实上，和谐、健康的零供关系一直都只是个美好的愿景而已。
在统分统购的计划经济时代，商品相对匮乏，处于劣势地位的买方——零售商只能惟供货商的“马首是瞻”，零供关系始终沿着一种畸形脉络发展。到了上世纪90年代，随着市场经济地位确立，物质商品的不断丰富，社会也进入了买方市场，零售商也逐渐占据优势地位。尤其是90年代后期，伴随着沃尔玛、家乐福等国际零售巨鳄的进入和国内零售企业的成长，再加上连锁模式的推广与普及，零售业迎来了属于自己的春天。
可惜的是，零售业是“改朝换代”了，但零供关系却一直延续着传统的畸形脉络在发展，只不过现在走向了另一个极端。零售业开始滥用自己的优势地位，单方面收取合同外的费用、任意提高返利比例、随便拖延供货商的账期……凡此种种，也使得曾经风光无限的供货商一下子也掉入了市场的深渊。
不可否认，在市场经济条件下，零售业是个充分竞争的行业领域，零售商与供货商关系的平衡，实质上就是两者实力的一种博弈，优胜劣汰也实属正常。但任何市场行为都必须要有一定的游戏规则，无论是政府引导也好，还是市场自发形成也罢。
如果说，2003年家乐福炒货事件是零供矛盾的一次集中爆发，首次将畸形、脆弱的零供关系链公开化的话，那么接下来的一系列事件，譬如2005年的普尔斯马特的倒闭、广州家谊的供货商风波以及关于国美、苏宁的类金融模式的讨论，则更是暴露出此问题已经到了非解决不可的地步了。
在中国连锁经营协会近几年的《工商关系调查报告》中也显示，零供矛盾也一直都是业界最为关注的话题，且供应商对于零售商的满意度也是在逐年下降。尤其在2007年工商关系调查中显示，供应商希望政府干预零售商向供应商收取促销服务费之外的其他费用的，居然占 65.71%，在供应商的所有意向中占第三位。
畸形、脆弱的零供关系已经成了整个零售业发展的掣肘。2006年，商务部、发改委、公安部、税务总局、工商总局联合出台了《零售商供应商公平交易管理办法》，以期通过行政的引导扭转这一局面。但由于规章位阶太低，可操作性也不强，再加上执行也不到位，最终也没收到如期效果，成了一纸空文。
笔者认为，究其根源，最主要的还在于在零供关系的天平上，还没有找到合适的平衡点，那就是消费者。无论是政府部门的规章，还是零供关系自身，都是如此。
规章只是明确这不能做，那不能做，但在如何引导该做什么方面却显苍白。而零供双方则更是一味地想方设法使自己的短期利润最大化。但殊不知，建立在畸形零供关系之上的销售利润是很难长久的。
一旦遇上大的环境变故，则弊端立马就会暴露出来。随着金融危机的不断传导与蔓延，中国零售业几家欢喜几家愁的局面，实际上就是最好的印证。
从供应链角度来讲，零供双方肯定都有自身的利益追求；但从为消费者服务的层面上看，两者又是一根绳上的蚂蚱，是一个共同的利益团体。两者之间的任一利益受损，或者处于不平衡的位置，都将会造成整个团体利益的损失。
所以，如何摒弃固有前嫌，共同打造和谐、健康的零供关系应该是零售业发展的当务之急，也是持续发展的百年之计。尤其在当前，消费信心受挫，销售市场遇冷，零售业要想再造一个新的春天，促进居民消费，零供抱团比任何时候都更有必要。
正所谓共度金融危机之际，也正是缓解零供矛盾之时。零售商主动向供应商示好的姿态，力求零供真正抱团进而拉动市场的决心，也不仅仅只在危机之时，更应该成为一种常态。
更何况，零售业最大的社会责任就在于供应链责任。打造和谐、健康的零供关系，也是零售业对国家和社会最大的贡献。
日前，翠微大厦打造的高端奢侈品购物中心——翠微广场举行了招商会，受到众品牌供应商的青睐，来自国际一线、国内顶级的200个品牌商代表到会。
当大多数百货企业思量如何“过冬”时，北京翠微大厦股份有限公司（下称翠微大厦）却选择了逆市而动。日前，翠微大厦打造的高端奢侈品购物中心——翠微广场举行了招商会，受到众品牌供应商的青睐，来自国际一线、国内顶级的200个品牌商代表到会。
预计年内开业的翠微广场是翠微大厦继牡丹园店、龙德店之后的第三个商场项目。至此，翠微将形成拥有4家经营面积在3万平方米以上的连锁经营格局。从单店经营到集团化连锁经营，翠微用了11年的时间。
逆市进军高端
中国商报记者了解到，翠微广场位于翠微大厦东侧50米，与高档商务酒店、甲级写字楼构成一体,总建筑面积为9.7万平方米，其中购物中心建筑面积为3.76万平方米。
翠微大厦董事长、总经理张丽君告诉中国商报记者，根据北京商业发展和消费趋势，以及公主坟地区的消费特点，翠微广场定位于经营高端奢侈品为主的购物中心，以经营国际一线品牌为主，国内顶级品牌为辅。“成为时尚品牌的都会，带给消费者生活品质体验的升级”。
众所周知，在此次金融危机中，百货特别是高端百货是零售业中受影响最大的业态。那么，翠微大厦为什么选择此时进军高端奢侈品领域呢？
张丽君表示，今年全球金融危机会对奢侈品牌的招商和经营带来影响，但翠微人辩证地看待市场：在整个大势滑坡的时候，表面看不是时候，从理论上讲，企业应该在市场极盛时入市。但做商业的人都知道：“贵卖极致反贱，贱卖极致反贵”，在整个市场滑坡时入市不一定不好。就像冲浪运动一样，下落时越低，浪头打过来才会冲得更高。何况翠微是从企业宏观战略发展的高度进行布局，并不在意短期内的得失。
巧合的是，翠微大厦开业的1997年也是正值全国零售业的低谷，这一年被业内人士称为“大商场的倒闭年”，但就是在这种环境下开业的翠微大厦，获得了成功。
当然，翠微大厦进军高端的信心来源是其对市场的了解。据悉，公主坟地处交通枢纽，翠微大厦向东500米，位于公主坟立交桥东南角的“国海广场”将在年内开业，它有8万平方米的商业面积；翠微正北200米的“新华联国际”正在建设中，有6万平方米的商业面积。加上其他商业规划，一两年内，公主坟商圈将新增商业面积18万平方米，翠微大厦和城乡华懋总的商业面积不过10万平方米，新增商业面积是原商业面积的2.5倍。2008年翠微以近32亿元的销售额排在北京市百货商场销售排行榜的首位，公主坟商圈销售总额超70亿元，各商场开业后，公主坟商圈销售总量将突破100亿元。翠微广场的建立确定了翠微在公主坟这一市级商圈中的核心地位。此外，20万平方米的五棵松文化体育中心配套商业设施正在规划中，待开业后，泛公主坟商圈无疑将成为京城最具竞争力的商圈。
公开的数据更好地印证了公主坟商圈的巨大潜力。2008年，我国奢侈品消费占全世界25％，超过美国的13％，低于日本的37％，成为世界第二大奢侈品消费国家。2007年海淀区储蓄存款6891亿元，2008年人均储蓄增长55％，年人均可支配收入约28000元，排在城八区首位。2008年海淀区零售商品总额为880亿元，2008年比2007年净增133亿元。2007年海淀区个人收入所得税纳税额已超过70亿元，2008年个人所得税纳税额占全国总量的2.44%。2008年海淀区居民恩格尔系数为33％。高收入、高需求、高消费的“三高群体”聚集海淀，而海淀区尚缺乏纯粹意义上的高端百货店或奢侈品店。
张丽君表示，翠微广场开业后，公主坟商圈将形成高端、高低、中高不同定位的商业格局并存的局面，形成多样化的市场，可以满足不同目标顾客群的需求。
供应链护航连锁扩张
当然，对于一边连着消费者一边连着供应商的百货企业，在满足消费需求的同时，如何完善供应链也是成功与否的关键。
据悉，翠微大厦开业以来的11年，正是我国流通领域“零供关系”发生许多令人关注变化的11年。不过，从市场并不明朗的开业初期，到业绩越来越好、企业知名度越来越高的今天，“以供货商为顾客”的理念和行动在翠微大厦一直没有改变：在全国率先推出“一卡通”无障碍结算方式，在金融危机面前，翠微大厦于2008年年底推出三项支持供应商的措施：对超额完成2009年经营指标的供应商给予一次奖励；对资金上遇到困难的供应商预先支付货款；对销售额较大的供应商缩短结款周期，最大限度地缓解由于资金给供应商带来的经营压力。
显然，翠微大厦在品牌供应商中有着极高的美誉度，为此次翠微广场引进品牌供应商奠定了基础。
此外，翠微大厦独特的管理模式也为其连锁扩张奠定了基石。据悉，翠微大厦创建时，在学习和借鉴国内外先进管理方法、管理技术的基础上运用现代经营理念，创造了以“一强、五新、六统一”为核心的翠微管理模式。在翠微管理核心思想指导下，建立了一整套包括“专业把关、集合管理、整合营销”的物流控制系统，与财务审计相联的“统一核算、统一结算、统一收银”的资金调配系统，“单品管理、进价核算”的经营控制系统，及“作业层、管理层、决策层”规范运作的分级管理系统等在内的业务、财务、人事各系统无缝连接的信息管理体系。翠微大厦先后向全国9家大中型百货店输出“翠微管理模式”，为翠微百货连锁事业的发展积累了经验，储备了人才。
为了发展百货连锁，早在2003年年底翠微大厦便有的放矢地将北京牡丹电视机厂的厂房改造成百货商场（翠微大厦牡丹园店），5年来，平均每年销售额增长幅度达到38%。这样的发展速度在全国新开的大百货店中也是不多见的。翠微百货牡丹园店的成功，为翠微发展百货连锁积累了经验。2007年年底翠微开设了翠微百货龙德店。
据悉，2008年年底，翠微资产总额19.43亿元，11年翠微资产增加了4.4倍，2008年创造利润2.28亿元，利润年平均增长率为172.8％。
“翠微广场是翠微经过广泛深入地市场调研之后的审慎之举，品牌供应商有愿望，消费者有需求，公主坟商圈有市场，翠微有信心、有能力。”张丽君说：“今年开业，在整个就业形势压力空前紧张的情况下，翠微可以创造大约3000个就业岗位，这也是企业家的社会责任感使然。”
■言 论
共度金融危机之际正是缓解零供矛盾之时
立 勇
缩短结账周期、降低销售返利、提前预付货款、建立供应商奖励机制……2月16日，以高档百货店著称的当代商城宣布向供应商奉上一份“激励政策组合套餐”。在金融危机的影响下，在“情人节”过后市场销售归于平淡之时，原本在零售渠道占据强势地位的京城大商场，开始放下身段，主动向供货商示好，希望借助“抱团过冬”来合力扩大销售。而据记者了解，蓝岛、翠微等商场也已启动针对供货商的优惠政策（据《北京晚报》报道）。
笔者认为，我们应该为当代、蓝岛、翠微们叫好！为它们积极响应国家“搞活流通、促进消费”的号召，以身作则的社会责任感叫好，尽管里面也有不少自救的成分；另一方面，也要为它们主动放下身段向供货商示好的姿态叫好。应对危机，共谋发展，零供双方终于“平等”地捆在了一
起，尽管只是临时之举，但也为将来更好地解决零供矛盾迈出了尝试性的第一步。
但与此同时，笔者从一些供货商处了解到，今年也有少部分零售商利用危机“发财”——在加大让利消费者的同时，把供货商的合同费上浮了30%左右，商品返点也较去年提高了20%～30%。甚至有几家北京的供货商“不堪重负”，已经停止了向超市供货。
从短期来看，这些零售商是获得了部分的眼前利益，但在共度危机的大背景下，这种“落井下石”的做法，实际上也是在给自己“釜底抽薪”，显然不利于零供携手、共同取暖，最后可能还会适得其反；从长远来看，也会为零供矛盾的集中爆发埋下隐患。毕竟，和谐、健康的零供关系始终都是零售业赖以生存和持续发展的基石。
但事实上，和谐、健康的零供关系一直都只是个美好的愿景而已。
在统分统购的计划经济时代，商品相对匮乏，处于劣势地位的买方——零售商只能惟供货商的“马首是瞻”，零供关系始终沿着一种畸形脉络发展。到了上世纪90年代，随着市场经济地位确立，物质商品的不断丰富，社会也进入了买方市场，零售商也逐渐占据优势地位。尤其是90年代后期，伴随着沃尔玛、家乐福等国际零售巨鳄的进入和国内零售企业的成长，再加上连锁模式的推广与普及，零售业迎来了属于自己的春天。
可惜的是，零售业是“改朝换代”了，但零供关系却一直延续着传统的畸形脉络在发展，只不过现在走向了另一个极端。零售业开始滥用自己的优势地位，单方面收取合同外的费用、任意提高返利比例、随便拖延供货商的账期……凡此种种，也使得曾经风光无限的供货商一下子也掉入了市场的深渊。
不可否认，在市场经济条件下，零售业是个充分竞争的行业领域，零售商与供货商关系的平衡，实质上就是两者实力的一种博弈，优胜劣汰也实属正常。但任何市场行为都必须要有一定的游戏规则，无论是政府引导也好，还是市场自发形成也罢。
如果说，2003年家乐福炒货事件是零供矛盾的一次集中爆发，首次将畸形、脆弱的零供关系链公开化的话，那么接下来的一系列事件，譬如2005年的普尔斯马特的倒闭、广州家谊的供货商风波以及关于国美、苏宁的类金融模式的讨论，则更是暴露出此问题已经到了非解决不可的地步了。
在中国连锁经营协会近几年的《工商关系调查报告》中也显示，零供矛盾也一直都是业界最为关注的话题，且供应商对于零售商的满意度也是在逐年下降。尤其在2007年工商关系调查中显示，供应商希望政府干预零售商向供应商收取促销服务费之外的其他费用的，居然占 65.71%，在供应商的所有意向中占第三位。
畸形、脆弱的零供关系已经成了整个零售业发展的掣肘。2006年，商务部、发改委、公安部、税务总局、工商总局联合出台了《零售商供应商公平交易管理办法》，以期通过行政的引导扭转这一局面。但由于规章位阶太低，可操作性也不强，再加上执行也不到位，最终也没收到如期效果，成了一纸空文。
笔者认为，究其根源，最主要的还在于在零供关系的天平上，还没有找到合适的平衡点，那就是消费者。无论是政府部门的规章，还是零供关系自身，都是如此。
规章只是明确这不能做，那不能做，但在如何引导该做什么方面却显苍白。而零供双方则更是一味地想方设法使自己的短期利润最大化。但殊不知，建立在畸形零供关系之上的销售利润是很难长久的。
一旦遇上大的环境变故，则弊端立马就会暴露出来。随着金融危机的不断传导与蔓延，中国零售业几家欢喜几家愁的局面，实际上就是最好的印证。
从供应链角度来讲，零供双方肯定都有自身的利益追求；但从为消费者服务的层面上看，两者又是一根绳上的蚂蚱，是一个共同的利益团体。两者之间的任一利益受损，或者处于不平衡的位置，都将会造成整个团体利益的损失。
所以，如何摒弃固有前嫌，共同打造和谐、健康的零供关系应该是零售业发展的当务之急，也是持续发展的百年之计。尤其在当前，消费信心受挫，销售市场遇冷，零售业要想再造一个新的春天，促进居民消费，零供抱团比任何时候都更有必要。
正所谓共度金融危机之际，也正是缓解零供矛盾之时。零售商主动向供应商示好的姿态，力求零供真正抱团进而拉动市场的决心，也不仅仅只在危机之时，更应该成为一种常态。
更何况，零售业最大的社会责任就在于供应链责任。打造和谐、健康的零供关系，也是零售业对国家和社会最大的贡献。