巴拉巴拉品牌成功密码の衣狂解读（四）
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Tina.
（结束篇）
《巴拉巴拉品牌成功密码の衣狂解读》系列童装行业拙文经过笔者QQ空间日志发表，QQ日志遭人转载，再被转载……；服饰网站行业媒体efu中服网、61kids中童网、ef360华衣网、180kids……等等都有采编收录。究竟semir用了什么思维和手法，把个以成人休闲装为主企业玩的童装项目玩转的如此如火如荼？本续篇笔者从其用人之道与公司如何注重每个部门每个环节成系统的培训概述。以飨童装业内朋友~
说到semir玩童装项目balabala不得不提森马老板邱光和先生与巴拉巴拉事业部总经理徐波先生的“伯乐识长鸣”。
根据“森马服饰股份”(股票代码：002563，股票简称：森马服饰)上市募股书以及股东大会等上市公告文件，看得出森马公司几乎都是邱氏家族成员为主体。也就是说semir公司，跟我国广大民营私有经济企业一样，属于很浓的家族化企业，而巴拉巴拉的总经理徐波，一个湖北天门年轻人跑去温州打工仔，是如何在“邱氏家族”的semir公司有一席之地呢？
注：以上附图是网上个分析《森马人力资源管理》个PPT上的内容，从上市批露文件看，刘丹静女士“原始股”配发/内购比徐波的多，与徐波一样也是上市公司的董事。披露董事简介来看只是比邱公子坚强大12岁，不可能是邱董的原配夫人，《中国银河证券股份有限公司关于浙江森马服饰股份有限公司股票上市保荐书》发起人股东关系介绍也没有将其介绍成“邱光和夫人”描述在邱光和先生创建森马服饰之前的电器销售公司历程说过邱董夫人郑秋兰，在此对“邱董夫人”不做捕影。
徐波，网上能搜到的资料不多，湖北省汉江边的天门市多祥镇人，多祥说是属于天门市管辖，但是镇上人多爱去邻近汉江对岸的仙桃市区发展，巴拉巴拉内部有人说“我们徐总做过老师，老师会讲故事，衣狂哥你也蛮会讲故事的嘛”这是内部员工误传，徐波夫人是人民教师，但他并未做过人民教师！如果有，也就顶多大学期间或初初去温州找工作时候做过家教性质的。
“1997年大学毕业后便慕名到温州找工作。遇上森马集团后，从此再没换过东家。”这是温州商报一篇记者写故事的话，徐波从武汉读完大学毕业在仙桃的富迪超市工作过大半年，当年富迪超市只是在仙桃市开几家连锁的小型社区型超市。目前湖北富迪集团超市遍布汉江平原腹地城乡，并带动多方面农副产品、食品等产量链条以及富迪物流工业品配送中心、农副产品冷藏储运中心和食品工业园。让省城过仙桃发展的“武商量贩”“中百仓储”等等商超大鳄都不可小觎，2009年温家宝总理到湖北在罗清泉和李忠鸿陪同下视察富迪，商务部把富迪提出的“万村千乡市场工程”（balabala的公司“万店百亿工程”客户“百店亿元工程”几乎如此一则）“富迪模式”全国推广。
照片名称：巴拉巴拉市场发展目标
曾经有位服装企业老板在说起徐波的时候，对森马颇有几分妒意：能力很强，忠诚度极高；找也找不到，挖又挖不走。这样的人，为什么我就碰不到呢？”瞧这话说的，说不定当年之前从未做过服装行业的徐波，初初去温州找工作1~2个月期间给这企业投放过简历，没看上人家给个面试的机会都有可能。
在semir成人休闲装，徐波做了一年多的市场部专管员。董事长邱光和先生决定玩童装项目，2001年底筹备，2002年年初就将年仅25,6岁的徐波委以重任“巴拉巴拉总经理”。邱董把握大方向，管好钱进钱出，任由其操作，不胡掺和其运作。起步初期的巴拉巴拉也遇到好多童装走品牌化虚拟运作公司一样的重重困难，邱董事长并未怀疑和不信任徐波的能力而放弃童装项目。
我们从《森马服饰股份首次发行人民币债券募股书》、《森马服饰(002563)首次公开发行股票并上市之发行保荐工作报告》以及上市补充法律意见书等等上市披露文件看，起初的“浙江省巴拉巴拉服饰股份有限公司”把巴拉巴拉童装部门立山头拉队伍起步时候的23个人，到之后扩编部门达54个人，都分配有非上市的“员工内部股”也就就俗称的“原始股”。即使有些个别员工因为种种原因离职，邱先生都做了些兑现。
（二）2004-2006 年，森马服饰的员工激励计划
1、激励计划的实施与终止情况
根据发行人提供的书面说明和相关文件资料，为吸引人才、激励人才，温州森马童装于 2004 年至 2006 年期间实施“员工激励计划”。按照该计划，2004年 1-2月第一批共计23 名员工按每股 1,000 元缴纳了认购款共计 105.8 万元，计1,058 股，并按 1:2 配送，获无偿分配的技术股2,116 股，总计为 3,174 股。2005年 10-12 月第二批共计31 名员工按每股 1,000 元缴纳了认购款共计 62.5 万元，计 625 股，并按 1:1 配送，获无偿分配的技术股 625 股，总计为 1,250 股。上述两批向员工发行的股份，总计4,424 股。该等股份认购事宜并未在发行人所在登记机关办理工商登记或备案手续。
2006年12月，森马集团及温州森马童装作出终止执行上述“员工激励计划”的决定，并陆续于2007年6月25日前将前述54名员工缴纳的股款本金全部退还完毕。
2、本保荐机构的核查情况
本保荐机构对森马服饰历史上存在的员工激励计划进行了适当核查。根据公司提供的书面说明和相关文件资料，除员工诸晓庭因个人离职提前要求以现金方式退还股金，公司只保存了其申请退款的报告和公司领导的批示外，公司取得并保存了除离职员工诸晓庭以外其余 53 名员工的退款的汇款凭证或以现金方式领取退股款的收据，该等汇款凭证、现金收据显示的退款金额与员工的出资金额相符。诸晓庭因个人离职提前要求以现金方式退还股金，公司保存了其申请退款的报告和公司领导的批示，发行人确认已以现金方式向诸晓庭退还了股金。
前述 54 名认购温州森马童装股份的员工中除离职员工诸晓庭无法联系外，均已出具有关前述认股及退股事宜的《确认函》，确认：已收到温州森马童装退回的全部认股款，与温州森马童装、森马集团相互之间不存在与认购股份事宜相关的任何未结清的债权、债务；对森马集团及温州森马童装作出终止执行上述员工激励计划的决定无任何异议，与森马服饰（包括其前身“温州森马童装”）或森马集团或其股东之间不存在任何纠纷和争议；对森马股份不享有任何股东权益（包括股权、分红权益）或其部分或任何类似股东权益的利益，也不存在据以享受该等权益的任何安排、承诺和法律文件。
Semir集团董事长邱光和先生早年当过兵服过役，从网上很多事迹说到他从事服饰业之前也是做过电器销售、投过房地产等等，这点跟黄光裕兄弟恰恰相反。正因为邱老板的胆识、魄力、伯乐识才，把个先前并未从事服装几年的年轻小伙徐波委于重任做童装项目负责人，成就了徐波和他团队的能力施展。而随着年初森马服饰股份上市成功，几个对semir企业做出贡献的高管员工都配发原始股，造就几个“千万富翁”。
而我们童装品牌化公司很多规模小，往往很多童装公司老板迷信人家10多年品牌化早，多少波人努力做成规模的牌子流失的员工。甚至高薪挖角，人还没干出点啥，要车要房要年薪多少多少的……结果因为平台不同，环境不同，公司硬软件不同……跟用人老板面谈时候承诺的到时候兑现不了，BOSS跟员工耍太极，员工就敷衍了事的工作，从些方面搞灰色收入。。。。。。。。
笔者看到童装业内“挖墙脚”现象很是好笑，早几年北方某牌为了挖南方安奈儿，小猪班纳人，不惜在深圳设立办公室，如今为了挖balabala人员，跑去温州整个写字间，HR人马蹲守，甚至不惜给猎头佣金……某公司童装3个商标一起玩，几个牌子一块拓展部编制就50人，足足一个“加强连”好一付要打“人海战术”的战役架势。很多以为挖balabala个把人（有的是温州总部，有的还是下面“系统”代理商的员工）就以为能学的人家那般手法，而这些个叭人压根就不清楚或只知晓他从事的那个部门，semir公司玩童装项目的搞法和套路都没摸清楚，何来的“学巴拉”？
据笔者了解森马服饰股份巴拉巴拉事业部用人篇，手法之相当高超！宁愿招校招生，且还不是学服装、制衣等所谓“对口”专业的毕业生，通过其企业内(带)训机制，氛围平台，把流鼻涕的学生兵（借用《我们的队伍向太阳电视剧》郑大副主任对白）都能锤炼成企业所需的真正人（才）【脱离开森马体系，ta就啥才也不是】！在巴拉巴拉那个氛围里，任何人都是“萝卜”，在“萝卜坑”里茁壮成长。长得再粗再大，但是你就是看不到红萝卜园，白萝卜园，胡萝卜园，心灵美萝卜园……别的萝卜园的“萝卜”长势如何！森马股份这点做的好，你这个部门不知道其他部门咋回事，你这个系统不知晓其他系统啥套路！你任何公司挖它个叭人，压根就摸不透它的操作手法和套路！更不会对它运作带来波及性的影响（它的XX产品项目组分散各地某个单品产业集群优势的地区办公，人员间彼此不认识老死不向往来，订货会时候也不需要这些人员来总部……。往往我们许多童装生产都交给“生产总监”这么个生产部门当头的去组织做货，一旦这个生产总监背叛或跟老板搞翻了，这个牌子下个季度出货期肯定受到非常之大的影响！）。笔者在此要点透我们些进步中的童装品牌公司老板们以及人资部门要有：“如何找幼的萝卜苗子，栽下去，培养成肥大的萝卜，但是又要其看不到其他萝卜园的“萝卜”长势”找寻企业所需的人才的意识。
照片名称：新主管内训
照片名称：新主管内训2
完善的内（带）训机制
Semir玩童装项目balabala建立了完善的内（带）训机制，从大专院校招“校招生”。人资培训科安排内（带）训计划，并设置考核打分标准，择优分配到各自的岗位。老帮新，带训员一对一，一对多的贴近工作岗位所需要掌握的要领进行带训。甚至对“系统”（也就是balabala代理商）的公司建立各岗位带训计划、二级加盟店铺员工带训等等，都制定详细的内带训计划、考核等机制的工作执行表格。
照片名称：新生入职拓展训练
Semir公司每年花费一笔不小的财力，与社会服饰业的培训咨询机构，为某个专业课题采用外力来制定可操作的工作执行标准。但是有别于我们童装业内只是筹备次大型订货招商会SHOW场面请叫兽、装假之流瞎掰豁，扯理论谈概念“给客户洗脑”还很大的不同。而很多童装公司以为请个以前做督导，短训班学习过的讲讲陈列之类的，就是“重视培训”了。
照片名称：生产部门的责任训练营
照片名称：2010TTT培训
注：TTT（Train The Trainer）企业内训师，企业内部熟悉懂本行业，老带新，老帮新，共同学习，共同进步的一种企业内训方式。减少社会上啥领域都揽活，故事扯一大堆，跟本行业不靠谱，煽动式企业家公开课，头脑发热呼起来卖什么狮子大开口的“培训点卡”的“万金油”培训咨询机构的花费。
产品培训大会
起步时期的巴拉巴拉，采用的是“配货制”，所以非常重视每季度产品的FBA培训，“配货制”形象说就是：我给你客户啥货就卖啥货。当然，这配不能瞎配，胡配，乱配。所以起初的巴拉巴拉每季度的订货会并非如今的订货会概念，而是代理商培训大会，之后还会做区域性的产品培训会（巴拉巴拉1年四季操作：1春2夏3秋4冬，尤其是重视2和4的季节）。
照片名称：207区域培训会
照片名称：407区域培训会
照片名称：208培训
照片名称：208培训2
照片名称：208培训2
本篇行业拙文将作为《巴拉巴拉品牌成功密码の衣狂解读》的结束篇，就将这个话题到此做个结尾。自从笔者发出该系列文章以来，很多童装业内朋友顶贴，转载、行业网站采编收录。但是笔者还要在此强调一点：巴拉巴拉打破童装业内惯用那些独特手法，以及凡是涉及童装方方面面无不有制定傻瓜式、只要照着做的执行策划案（也就是俗话说的：细节决定成败的细节）很值得童装业内学习的。但是笔者本系列行业文章只能点到为止，semir玩童装项目balabala更多精粹之处不便一股脑发出，况且其公司思维不断在创新。童装公司切勿不加以思考为啥semir要这么做？这么做有啥利与弊？？等等而死搬硬套，由此产生的不良后果笔者一概不予负责！形而上的东西好学，没去研究和结合企业自身实际，死套人家的形表上的，到时候会S都不知道咋回事的！
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