中粮集团西单大悦城总经理暴雪松先生谈西单大悦城

西单大悦城总经理暴雪松先生

　　暴雪松：大悦城这个名字是我们宁高宁董事长起的，包括深圳的万象城也是宁总起的。他是在夜读《论语》时，读到“近者悦，远者归”，有感而起的。 意喻近处的人们都很喜欢她，很远地方的人们都来投奔她。比如像中关村的人，他们虽然离西单很远，但是他们觉得西单大悦城很好，也想来逛逛。“大悦城”是很有深意的，将来中粮要进行复制的。宁总对行业的把握，以及对商业模式的把握非常准。我们这些人的进步都是他一点一滴培养出来的。宏观上怎么考虑，微观上怎么考虑，怎么系统地做这个行业，都给予了系统指导和点拨。

　　说到西单大悦城项目的运作，我们也是根据我们自己的优势和商圈特点来做的。当时我们收购西单MALL的时候，正在筹备朝北的项目，由于朝北项目团队成长的非常快，集团领导认为可以再开一个，两个项目是可以打一个时间差的。我们在策划这个商业项目时，当时考虑比较多。因为西单这个地方比较复杂，以百货店为主，档次差别很大。既有像西单明珠那样的批发市场，也有华威这样的店，又有西单商场这样的传统百货，还有君太、中友。我们也是思考了很久，关于西单这个地方究竟走哪条路，能够很快地在西单这个地区依据我们的体量能够做好。最后我们定了三点，从现在看还是比较对的。一个是源于西单，第二个是高于西单，第三个是引领西单。西单是年轻人聚集比较多的地方，只不过这些年轻人里学生比较多，主流是买一些相对比较便宜的，折扣的东西比较多。我们这么大的体量，就是想把年轻的客群做深度的挖掘，把原有的客群巩固，同时利用他们的影响力，利用他们的口碑波及到北京其他的年轻人。所以，我们从产品定位、品牌组合，包括推广的活动等，都从这个方向上来做，最后形成了以年轻人为主的这么一个项目。

　　同时还要高于西单，西单不能永远是这个状况，还要进一步提升，由于我们的体量和位置，这个提升的责任一定要在我们身上体现。我们一定要把西单的消费氛围带到另一个层次上，最终实现引领西单的目的。想通过我们一年的努力，通过一种新的生活方式的引入和带动，形成一个更加繁荣现代的西单。通过这三点，我们把大悦城建成一个青年城。刚才王总讲了要有一个主题。我们认为目前国内的商业项目，虽然都有所定位，但在主题上几乎没有一个清晰的告知，主要因为怕明确了这个，失去了那个。但是我们觉得西单地区消费群的青年化和心态的年轻化是可以做一个很大的文章。我们就把它定义为青年城，按照这个方式来定，我们要把整个客层细分，在以这一客群为主的基础上做主题概念。这是我们项目成功很重要的一点。我们组合的时候，做推广的时候，包括内装设计的时候，大家全部有一个明确方向，体现出来的氛围是一致的。同时，我们还希望他是根据青年人追求潮流，追求时尚，追求现代的特点，把她建成不仅仅是青年城，更是国际化的青年城。青年人不能经常出国，但是他们的思想意识最与国际接轨，向往国外的生活方式，有国际化的视野，所以我们在这点上力求做足，我们力求打造一个国际化的青年城。

　　我们收购以后，涉及到两个大点。一个是招商，招商很重要。我们既然把他定义为这个主题了，我们在业态选择、品牌组合的时候就要明白项目的主题化，客群就要聚焦成以这些心态年轻为主流的客群，而不是仅仅以年龄区分。我可能四十多岁，但是我心态年轻也可以到大悦城。可以看电影，可以吃饭可以娱乐。我们在做整个商业规划的时候，力求体现出来。体现出一种现代的生活方式。第二点，品牌的新鲜度要保证，为什么叫源于西单呢？原有西单的很多的品牌，包括在君太、中友，包括在西单商场等，这些店销售非常不错的非常受年轻人喜欢的品牌，我们要继承保留，而且我们要让他们在大悦城成为区别于以往的旗舰店，概念店。其次就是高于西单的部分，我们引进了差不多40%是原来西单没有甚至是北京没有的品牌，无论是餐饮还是服装服饰，我们从上海、香港和其他的地方引进来。这样我们既保留了原有的品牌，让大家不感觉到陌生，同时又有新鲜的东西。所以在招商组合方面，我们花了很大的心血。像巴贝拉，豆捞、港丽在上海都是排前几名的人气餐饮店，我们去招商选店的时候，就去排队，去体验，去吃，看他平时的经营情况怎么样，做得最次的那个店经营怎么样。认同以后，我们做了很多努力把他们请来，包括下一步的H&M和APPLE，都是我们引进来高于西单的一些品牌。

　　其次，是项目的室内设计。内部形象的设计，动线的设计一定要跟我们的外观和定位、主题一致，才能充分系统化地表现我们项目的特点。有些项目可能不太注重内装设计，对这方面要求不太高。我们要求在内部设计上要体现出年轻人的时尚、潮流。灯光的变化、色彩的变化，地面的变化，天花的变化，包括动线的变化，让他感觉到移步换景，这样满足了年轻人求变、求新、求异的个性。当时我们认为在时尚的体现方面，日本人可能是最好的，欧美的设计是简洁大方，而日本是很多时尚的发源地，他们对时尚理念引领的非常好。所以当时我们选择了一个日本的设计师。但是日本的设计师缺点是由于是生长在人多地少的岛国，他们没有做过很大的Mall，他们的大气不足。欧美设计师在大气上，在大氛围营造上又胜过日本。所以我们当时找日本的设计师的时候，还是挑选了一个从日本出生，在日本做得很好，然后去英国留学，最后成名在美国的设计师。他能充分把握欧美设计的气势和氛围，又有日本人对时尚的把握和细节。原来这个项目在建筑设计上各个楼层都比较矮，两米出头，这非常阻碍商业氛围的营造。我们希望这个设计师在这个上面给我们弱化。所以，依据新设计，我们砸掉了很多的楼板，而且增加了很多的功能空间，让大家感觉不压抑，大家到任何一个空间都会有变化，同时，每一个空间有不同的景观、不同的主题组合，让大家感觉很舒适。

　　王永：第二个问题，您刚刚说了西单大悦城做得好的地方，那不足的地方肯定也有。能不能说一说不足或者说留有遗憾的地方？

　　暴雪松：这个项目因为是我们收购来的，所以它原来的基础设计、设备设施和交通动线组织都不能体现我们对项目的理解，这是比较大的问题，需要从硬件上改造。分几个点来说。第一个是内部交通的组织、动线的组织，这个方面我们觉得不理想。因为原设计分四个组团，之间的衔接，低层到高层之间的交通存在问题。我们这个项目难在哪儿啊？我们认为这是中国目前最难的项目，因为从地下二层到地上十一层，上天入地共十三个经营楼层，如果靠某几个楼层经营好，其他楼层都不行的话，我们整个项目也是失败。而且楼层也非常低，一般的商业经营六七层，再上面就没法做了。

　　所以，在这个上面的不到位，给我们造成了很大的麻烦。同时他的交通上又不足以支撑客流的衔接和沟通。尤其是在经营状况比较好的情况下，我们在平安夜的人流量达到19万5千人的时候，基本上人与人都挨着了，如果情人节再有这么多人的话，由于上下交通不足，我们就要限制购物中心进人了。现在我们已经选好位置，在必要的地方做几部观光梯。其次，临西单北大街的东立面商业氛围不足，而且原来大门非常小。这么大一个体量，很小一个出入口，口小肚子大，这个对整个商业客流的吸纳和进出非常不利。所以我们开业以后，马上把一个铺撤了，做了大门扩展改造。同时设想在临着西单北大街150米长的临街面形成一个跟美国第五大道的那种双层商业景观，有橱窗展示，形成双层商业街，这个规划已经做完了，北边是H&M，南边是苹果。在业态方面，由于当时开业时间比较紧，有些地方还须提升。比如餐饮的一些店，我们希望更小资，更适合年轻人，像鹿港小镇、满记甜品这样的店在春节后就会加入进来。我们希望六层以上这几万平米，形成一个以娱乐、餐饮、影院、KTV为主的夜店消费场所，可以独立闭市。所以，这方面我们正在落实，尤其是KTV，当时我们想做在九层，但是十层和十一层是电影院，有音响的震动的话，电影院观众是坐不住的。现在我们准备在写字楼七、八两层，做量贩式自助KTV，这样真正的吃喝玩乐购住一体的概念就出来了。下一步我们调整以后，会在交通硬件上进行改变，加几部观光直梯。业态上进一步丰富和提升。今年五月份的时候，我们能完成改造。这样我们可以接纳的人流量，消费者对我们的认同和整个环境的改善方面都有很大提升。九月份地铁四号线通了以后，可能人流还要增加，所以我们把影响交通和安全的方面解决好，同时我们再做一条地铁通道，从长安街做一条地下通道连接到我们的项目，这样我们从地下上来的人流量还会增大。

　　王永：第三个问题是，现在的知识传播非常快，大家都在学你的话，你觉得西单大悦城怎么保持持续的竞争力？

　　暴雪松：学习是必要的，可以少走弯路，避免犯同样的错误，我们也是这么过来的。我们做这个项目之前也是把国际上非常好的Mall和不好的Mall都比较过了。一个项目，我觉得他就是公众的媒体，所以我们就是把这个Mall当媒体做的，不仅仅是供人家参观的，这个不是主要的。我们每天差不多有十万人左右来光顾，来阅读你，每年就有几千万人。所以我们充分利用空间做了非常多的景观、吊挂、陈列、静态展和活动。我们希望大家进来以后，在没有消费之前，已经认识大悦城是一个什么理念、什么氛围，它是不是你的领地，有没有归属感和认同。我们希望通过大悦城这个媒体，大家从不同的角度来对大悦城进行一个认识，而不仅仅是通过购物。我们应该是这方面做得比较好的一个项目。在这个基础上，我们希望消费者对我们形成共识。为什么我们的人流量像滚雪球一样，而且基本都是口口相传，口碑相传达到了40%。我们在这个方面的营销是非常到位的。刚才王院长说很多人来学习，我们不怕人学习，我们是一个开放的场所，同时我们希望别人来提意见，批判地看。我们力求把我们的项目不断地做成一个差异化的项目，我觉得我们的生命力和永远领先的思路其实是靠差异化来决定的。我们希望我们建设之初，在品牌组合、定位、主题、景观营造、推广形式方面都与众不同，同时我们继续在这方面保持新鲜度，才能引领整个项目在西单和行业的发展。别人对我们的学习，包括消费者对我们的意见，包括我们自己调研出来的，其实对我们都是鞭策，我们知道哪块是短板要改进。我们希望大家多交流，一起努力，把中国的商业地产做到更高的一个层面。

　　王永：第四个问题，西单大悦城之所以成功，我觉得有两个很好的基础：建设空间和市场定位。首先说建设空间，虽然建筑层高有问题，但是经过处理以后，他的空间感在北京的项目里应该是最好的，那种变化的感觉对年轻人的吸引力是最强的。还有一个是市场定位，刚才你介绍了比较丰富的业态组合，这些是比较成功的。一个项目的成功要看后续的经营管理，看商家的经营流水，目前来看西单大悦城的流水并不高，这个是什么原因？为什么会看的人多，买的人少？

　　暴雪松：这其实是一个误解，我们从收购到开业差不多七个月的时间，这么大的体量，要设计，要改造，这是一个前提。其次，原来这个开发商做的时候，他们已经谈了一些品牌，当时招的时候基本已经把他们落位了，都是一二层，面积不小，位置不错，租金很低，剩下的租不出去了，所以卖给我们后，这个难题就留给我们了。我们收了以后，有了重新的规划布局，商户不满意，为什么？原来的业主谈的时候是一楼，商户认为将来你这个项目好不好，她选的一楼的位置都是不错的。这些商家就不跟我们谈了。这种情况下，我们就采取迂回的办法，你不跟我谈，我也不跟你谈了，我们就在其他的地方选择适合这些组合的品牌，在周边城市下了很大的工夫。最后什么局面呢？这些商家马上回头找到我们。我们在上海搞了招商会，品牌商家很认同我们的理念和下一步的运作模式，所以都接受了我们的条件，很多这样的店都是最后几天才落位的，因为他们不相信招商这么快，我们快开了他们才决定来了。只不过一些国际大品牌装修时间长，开业的时候延迟了一些。

　　第二个，运营这部份呢，我们规划的时候就想了，要明确谁是我们真正的客人，有些人是给我做人气的，有的人是给我做口碑的，有的人是来消费的，都是客人。我们怎么引领西单呢？现在西单大悦城已经不仅仅是年轻人了，而是时尚达人，这些人敢花钱，他们对时尚的把握非常准。在这个基础上，我们还需要什么呢？我们还需要比他们年龄大的人来，因为这些人消费能力更强，对品牌忠诚度更高，而且他们认同以后归属感更强。其实我们的客群主要是三个方面，一个是比较潮的年轻人，他们敢花钱，追求时尚。有一些年轻人是不追求时尚的，你可以来，可以看，可以不消费。其次，我们希望白领来，这些白领的女性来；我们的推广是向这方面倾斜的。年轻的女孩和收入不错的白领女孩和她们的胃口，这三点抓住了，我们觉得这个商场火的速度就会非常快。喜爱购物，享受美食还有社交，这三点是所有人共同的爱好，所以我们设计组合的时候是满足女孩子享受美食，喜爱购物的需求为基础的。有很多十几岁的小孩，她来看，她试，但不买，试完了以后，去华威了。我们认为这是我们未来的消费人群，所以我们一点不排斥她们。我跟我们的员工讲，这些人一定不要排斥，她随着收入的增长，她知道你是时尚的，将来是会成为我们忠诚的顾客的。即便目前她也是可以看电影，可以吃快餐的。我们希望通过在这些方面的努力，逐渐体现我们项目的优势和潜力。去年一月份我们销售额才1200万，今年一月份就达到1.5亿，为什么有这么好的成长呢？因为我们为她们提供了差异化的商品组合，充满现代感的空间环境和愉悦身心的体验。

　　主持人：您觉得大悦城达到盈亏平衡点的话，要做到多少流水？

　　暴雪松：随着各个店销售额的提高，我的租金也是增涨的，这是一个正比关系。购物中心有一个很大的问题，就是跑单，如果我一味追求流水，很多时候我是得不到的，为什么呢？商户一过盈亏平衡点就容易跑单了。一个项目的好坏有两点需要商户把握，一个是他对你这个项目的规划的认同，初期他为什么要来，就看你这个故事讲得清楚不清楚，他是不是这个故事情节的一部分，你给他什么条件，什么位置，多大面积，最后他核算他的成本。第二点，他对你的期望值预估，比如将来我兴旺的时候，你是进不来的，而且位置和面积不由你挑。他要有一个风险预估，前期的时候我要养，我养成了以后，未来几年的回收是怎么样的，所以他力求跟你签的租期长。作为我们商家来说，要给他这个预期，我是通过什么途径和手段，让这个项目什么时候达到什么标准，我要做什么推广宣传，达到什么样的知名度，商家看到每一步你都在超越他的期望，他亏也是会跟你走的，而且这个过程中可能有一些会被淘汰，但是会有很多补进来的，关键是你项目的价值。他只要认同你现在的价值和未来的价值，这就是合作的基础，如果他不认同未来的价值，现在就可以撤。大家都在努力，都在往好处走，这就是一个项目发展的一个好的趋势。当然，对于西单大悦城，我们力求通过我们的努力去缩短这一养商期。

　　王永：刚才说跑单的事，我觉得餐饮和娱乐，比如游戏机这个比较容易操作，但是零售部分可能这个比例少多了吧。

　　暴雪松：也有这种情况，因为他可以有两笔帐。你看有些店不是很赚钱，但是他做团购生意，比如做男西装的，你看每天没什么人进出，但是他可能有成批地外来订单了。一个项目的成功一定是每个品牌的客流汇集成的，他租金很高，没有流水的话，你也可以不要他。他生意热热闹闹，我租金反而可以给他低。而不是任他有没有生意，只要给我租金就可以了，如果长期这样的话，就没有人来了。因这种原因，有很多很高租金的品牌我们都砍掉，换来可以带来人流的品牌，他们汇集成大悦城这个品牌。所以，我必须让这些非常有力度的品牌汇集在一起的，大悦城品牌才有价值。

　　第一太平戴维斯估值及专业顾问有限公司董事徐伟成：会不会因为您说的跑单现象相对比较严重，所以很难统计出大悦城真实的营业额？

　　暴雪松：也没那么大，第一年我们相信还有一些租户没有达到平衡点，有些品牌还在自我调整，他可能是由于自身的原因或者对市场的把握，以及自己货品的适应性原因。对于一个品牌，他可能在中关村销得很好，但是到了西单大悦城他需要做一些大的调整，尤其是外国的品牌，第一年到中国肯定要进行一个很大的调整。第一年我们销售额差不多是十个多亿，这个业绩对中国的商业来说没有第二个，已经是一个商业奇迹了。所以，我们对未来的销售额是有信心的，尤其是H&M这样的店进来，一年销售达到一亿五，还有苹果这样的店。所以，头一年我们在这方面不是很严，第二年以后，我们希望随着租金的提升，他们也在调整，我们相信流水会更大，这个时候我们管理上要不断加强。

　　王永：其实我一点不担心流水不够导致亏损的问题。其实前一两年亏的话，大家都可以接受。我算过一笔帐，以现在的租金水平，大悦城要做到十几个亿，大家都会活得比较开心。

　　暴雪松：其实百货和Mall销售额的取得方式是不完全一样的。百货是靠品种和品类取胜的，Mall是靠品牌取胜的。百货有黄金珠宝，有化妆品，这些带来很大的销售额。对Mall来讲呢，他不完全靠这个方式，他有娱乐，有餐饮，包括电影院，初期他的销售额是不太大的，她是更符合现代人需求的一种生活方式。一个百货的话，到七层以上基本没有人了，但是Mall可以做到，我可以做出超出百货之外的境界。如果Mall也做珠宝，也做首饰，其实效果是一样的。我们和君太以及中友的差异基本是集中在化妆品和珠宝上面，这也是西单大商圈差异化互补的一个缩影。

　　王永：第五个问题，商业本身就是服务业，我可以说是大悦城的常客。有个不好的感觉在哪儿呢？有些商家的服务不到位，也许是新开的店，比如NEXT，恨不得你就别买，赶快走吧。你感觉到了吗？

　　暴雪松：其实一个项目做成功有几个方面。首先要有比较好的主题定位规划，同时要有比较好的空间环境，让人感觉很舒适自由，还要有很好的业态组合。这样消费者才愿意滞留。其次就是服务，开业一年来我们对服务抓得非常紧，为什么出现你说的这种情况呢？这在餐饮方面体现更明显，原因是服务人员太疲劳，他(店员/服务员)从早忙到晚，不到晚上十一二点是闭不了店的，顾客太多。比如巴贝拉，一上班顾客就排队等候了，一直在服务，豆捞也是，一天流水六万，一个月差不多是180万左右，员工非常辛苦，流失率偏高，换了新来的，他对服务的理解，他的意识的培养需要一个过程。有很多的时候，我们感觉培训的人老在变，包括收银服务的都在变，刚培训完他如何使用POS，走了，不干了，太累。但是总体来讲，我认为我们对服务员的管理也在不断提升。我们管理人员的培训监督检查也都在加强，我想这也是成长期可能必须要遇到的问题吧。
王永：这个是不是跟商业形态有关系的。

　　暴雪松：总的来讲，分两个方面，那些知名度比较大的品牌店，和我们引进来的一些特色小店服务水准是有差异的，比如B1很多的小店，DIY的店，他的服务标准就和那些大店不一样。所以我们下一步要进行一个服务标准的进一步规范和培训。同时就项目而言，我们也有很多改进的措施，比如等出租车，你来了以后，等在休息区，给你发一个号，你可以进来等着，等出租车来了，就叫号。比如增设吸烟室，包括地下停车场的休息区，你买了东西可以不用拿着，你可以去地下停车场等着。还有老公不愿意陪着夫人逛的话，也可以在休息区看电视上网，看书，在那儿等着。其实我们在停车等方面的服务，在北京算是最好的。

　　王永：如果在西单还给你一个地方，你还敢做吗？

　　暴雪松：西单是一个有潜力的商圈。其实一个地方的丰富和发展，一定是一个与时俱进的过程。所以，我们希望我们能够在西单做我们该做的，西单的空间我们觉得还很大。我们希望继续在这儿耕耘。我们把整个西单当成一个大Mall，已有三个主力百货了，我们要做跟他们不一样的经营内容来补充西单，所以，我们增加了很多的娱乐，增加了很多新鲜的品牌和新鲜的业态组合。我们运作一段时间以后，西单现有的商家逐渐成为我们的配套了，我们逐渐完善以后，相信我们就是西单的主力了，别人缺的我们有了，地区缺的，我们有了。最后通过大家的互补互动形成吸引消费者的合力，我们希望西单商圈能够继续引领北京消费潮流。

　　徐伟成：刚刚暴总讲到差异化，其实我们的问题比较直接一些。刚刚暴总的发言也流露出你们想在西单扮演一个什么角色。西单每天的人流20万，你们希望大悦城五年以后，在西单变成狮子的角色，还是变成一条海豚啊，还是变成一条大笨象？暴总刚才已经流露出了，要引领。

　　暴雪松：我们做这个项目第一天起，我们就知道未来我们一定是西单举足轻重的一个项目，从我们的规模，我们的位置，都决定了这样一个角色。但是我们希望西单未来是一个商圈内各商家共同进步的一个商业区。我们希望通过我们的引领带动整个西单的商业升级和进步。无论是经营理念上，无论是环境上，还有服务，我们希望在我们的带动下西单上一个档次，而且大家形成一个互补。我们为什么要进入西单，就是我们看到了他的合力，但是也看到了不足，我们进来以后就是要弥补这个不足。我们希望跟中友，跟君太，跟西单商场等西单各商家共同打造这一商圈。包括西城区政府。而且随着大悦城的成长，大家也在不断调整。我们希望我们未来能不断带动整个商圈的进步，把西单打造成真正的国际青年时尚人群的聚集地。我有住宿，有餐饮娱乐，有购物，有KTV，大家形成一个优势互补，而不是要把中友、君太打败。

　　徐伟成：你们在这个共同繁荣带里，就像一个舰队一样，你们更像一个旗舰。第二个问题，西单本身每天每分每秒的消费者都在动态变化，西单大悦城已经开业一年多一点了。你们发现目标消费群，通过你们开业以后，有没有什么变动？通过你们的开业，你们吸引到你们原来预定的人群，还是有些新的，意料之外的人群你们也吸引过来了？

　　暴雪松：我们原来的规划，是希望原有西单的消费群接受我，他不一定消费，但是接受，这是我们存在在那儿的基础。同时我们希望有消费能力的，像CBD的，金融街的那些原来不来西单的白领们也到这儿来。通过运作一年来看，两个方面我们都在实现。一个是我们的停车场，原来刚开业的时候，停车场是没车的，因为开车的人是没有习惯到西单购物的，不知道西单还有停车场。现在我们只要到周五，停车场就满了。而且通过我们的调研，好车越来越多了，原来在西单根本见不到什么好车，现在宝马、保时捷这样的车很多了。包括地下洗车的那个店生意也越来越好了，他是无水洗车，一般只有好车才洗。而且我们现在正在考虑停车场再怎么加强周转率，因为我们刚开业的时候，消费者停留时间是40分钟就走了，现在已经是三个多小时了，他一定是一个复合型的消费了。我们通过停车场的缴费计时来看，停留的时间越来越长了。第二个，通过调研20%多客流是来自海淀的，我们的人群来源排名是：海淀、朝阳、西城、宣武、崇文，东城的反而少，东城可能是有王府井的原因吧。我们今年的销售额十多亿，完全是靠那些年轻人一分钱一分钱消费的，没有团购卡，我们今年1月份才开始实现的。所以，今年开始我们开始做团购储值卡，这样的话，消费者构成又会象我们希望的那样继续改变。

　　徐伟成：还有一个小的细节问题，西单传统商圈都是18到28岁左右的人群，但是传统西单商圈的家庭消费还是比较稀缺的，比例是比较少的。不知道大悦城开业以后，有没有统计过，你们吸引来的家庭比例。不知道大悦城有没有打破传统的主力消费群，多吸引了一些家庭的消费。

　　暴雪松：首先家庭不是我们最重点的突破，我们所吸引的是心态年轻的族群，他们是很独立的，他们愿意跟朋友逛，但很少跟家庭去逛。为什么我的口碑传得这么快，因为我们的客群愿意跟朋友交流分享，尤其是女孩子多，女孩子可以跟几个女孩子一起吃饭，可以跟男朋友和男性朋友一起吃饭，热衷分享。还有一个，大悦城的外国人在增多，吸引了很多的老外。同时，我很多同事的孩子们都来。因为面积就这么大，我们希望更多地满足年轻人，下一步我们的超市上来以后，对卡的销售，对年龄大一点的人，对热衷买一些进口的价值高的产品的消费群可能吸引力更大。现在周末的时候，来看电影的家庭，或者是吃饭的家庭还是非常多的。

　　徐伟成：刚才暴总讲了，女孩子真的是非常强的消费群，可以跟几个女孩子一起去逛，而且女孩子可以有好多男性朋友。

　　暴雪松：而且他们都喜欢过西方的节日，一到洋节的时候，年轻人都出来了。中国传统节日的时候，都回家了。

　　徐伟成：第三个问题，打造大悦城，你们中粮花了大量的心血。其他的店，像西单商场他们也很关注你们的成长。你知道他们希望现在跟你们组合联合舰队，还是希望把你们打倒，保持他们老大的地位？

　　暴雪松：他们时刻关注我们大悦城的变化，我相信他们已经深深地认识到西单的格局要发生变化了。他们回去以后也不断进行一些调整，我认为他们目前的调整是被动的。因为他们原来都不错，但是我们来了以后，在一些方面打破这个平衡了，所以他们必须做相应调整。前期他们可能是被动的，但是后期他们可能就会主动地，不断提升他的差异化经营，这是一个过程。包括我们自身也在根据他们的变化在变。但是从长远来看，他们一定是适应我的变化，我相信我们的业态和这种经营方式一定是领头羊。

　　徐伟成：咱们内部有没有一个专门的团队去每天统计周边的价格，类似情报小组这样的组织。

　　暴雪松：我们这个项目建设之初就在这些基础工作上做了很多的工作，比如人流统计，我们在每个门上都有流量探头。其次就是销售数字，通过销售数字看这个店的变化和趋势，他适不适合我们大悦城，他能不能跟上我们的发展节奏，我们会告诉他什么时候要调整，要是不变我们就要解约，哪怕给他违约金，因为他是在影响了别的品牌。如果进步慢的话，会按我们的违约进行处理，我补偿他，更换品牌，有可能更换来的品牌租金更低于他，但是我们希望这个品牌更健康，更长远。同时，我们各个部门每周都要做调研，从物业到运营，到招商，到推广。同时，我们项目公司，每个月都要有第三方的调研报告，告诉我哪块是短板，我们再做整改。我们对自我的反思，自我的评价，包括我们领导的关怀指导，我们都在做及时变化。具体到周边的环境，我们做任何一个调整之前，都要了解周边。比如这个品牌我们应该给他什么条件，引他来有什么帮助，给他多大面积，什么楼层，都要调研。

　　徐伟成：一个项目要成功的话，前期要做很多的工作，所以这些经验的积累对我们做案例分析是很宝贵的。最后一个问题是帮蔡秘书长问的，咱们大悦城已经开业一年多时间，您对全国商业地产开发模式，包括很多开发商希望介入商业地产，你们对现在的商业地产开发商和未来希望介入的商业地产开发商有什么忠告？

　　中房协商业地产专业委员会秘书长蔡云：我们商业地产的开发，作为一个开发商来说，我做好商业地产，一个是自己运营，一个是交给别人运营。暴总他们是经历了两头，在运营上也花了很大的心思，包括怎么引导商家，这个是我们房地产开发商不具备的。我们做了很多的商业地产分析，大家把你选为十大经典案例，大家认为经典案例在哪儿呢？在于你的特点在于你的年轻主题，金源燕莎Mall是定位为家庭型的，新光天地是定位于白领以上的。而且一个商业地产的开发，是一个城市的地标，政府也愿意投。但是如果投不好的话，肯定是资源浪费。

　　暴雪松：商业不像住宅，住宅的话，在同一个区域地块，你的房子卖到一万五，旁边的一个，在同等交付条件下也可以卖一万五，至少一万三。但是商业不同，这家很繁荣，另一家可能关门。

　　徐伟成：如果把第一点，前期规划定位投资测算。第二点是招商，包括开业，第三个是运营，这三个方面，您认为重视的程度各占多少？

　　暴雪松：我觉得还是两头重要，抛开其他的，前期的规划策划，中期的招商，后期的运营。我觉得前期策划是最重要的，你想明白了，才有可能干明白。以前的开发商不太重视这块，最后出来的东西市场不认同，租户不认同，消费者也不知道你要干嘛。前期的规划应该占到50%，招商占20%，剩下的30%是运营。前期基础打好了，我觉得这个项目只是一个火得快慢的问题，我推广的方式好的话，调整到位快的话，可能火得快一些，但是前期的基础非常重要。前期的这个规划，很多开发商不明白，或者是找一家公司一策划很快就开了，但是很多的东西没有想明白。

　　蔡云：作为一个商业地产最佳的开发模式，比如前期我来做，我是做住宅的，中期是王永来做，他们是做顾问的，后期的运营是你们自己来做。

　　暴雪松：看公司的资源，未来的发展一定是一个社会化的过程，无论是前期的策划，中期的招商还是后期的运营，其实都是需要跟整个行业专业机构沟通。一定也是一个社会分工的过程，比如前期策划我也要咨询很多相关的专家，但是板一定是要业主拍的。包括后期的招商也是这样的，会选择几家顾问公司帮我们招商，因为顾问公司掌握资源不一样。比如，我直接跟品牌谈的话，很容易僵持住，有一个中间的环节，他会通过各种办法给你要价，有一个回旋，即使谈失败了，我还可以介入。后期的运营管理是一个调整的过程，这个调整过程中，品牌的意见，租户的意见，都会通过很多顾问公司反馈回来，这个也是评估下一步工作的很重要的一个点。至于业主，我要达到一个什么目标，我应该用这个顾问公司，还是用那个顾问公司，要具体评估。一定要多利用社会资源，但基础还是要自己有一套明白的体系和方法去整合这些资源。包括从整个集团来说，我们宁总，也是不断地灌输给我们的新的理念和思想，把这个团队提升到一个高度，这样整合社会资源的时候，今天整合设计的，明天是招商推广，这样才能集全部的社会资源为我所用。

　　王永：专业的商业地产开发商一定要资本化，一定是大资本运作。第二个是定制化，中粮每一个项目都想得很明白。包括朝北的那个项目，为了把那个项目说清楚，把东西提炼清楚。

　　暴雪松：对，如果八个人八个想法的话，最后干出来的东西就不是一样的。

　　王永：还有一个就是社会化，现在的市场上，很多的开发商没有经验的。专业化的分工你必须要借助专业化的顾问公司，甚至是专业的运营公司。长期的发展来看，一定是专业的运营公司来做的。

　　暴雪松：像美国的西蒙都是管理几百个项目，从你规划之初就全程参与。