武汉广场总经理郑玮庆:时尚零售百货商品结构业态调整策略
0 kaily pai我先介绍武汉广场。武汉广场是由香港庄盛百货集团,就是在北京和武汉的SOGO,就是武商集团控股有限公司中港合资企业,面积是77000平米,地上是6万出头,地下停车场两层,是16000平米,营业额大约是在20亿出头,每年的税前获利本来有3亿多,今年是2亿出头,有一个非常重要的租金的调整案,商界的朋友都非常关注,这是一个很重要的租金的案件,在去年非常圆满地落幕了,使得今年的利润目标仍然能够维持两亿以上的状况,这是一个非常财务健全的公司,因为是零付帐,有五六亿流动现金,获利状况非常好,我本人非常容幸,是因为在今年1月份得到了庄盛集团的推荐,用百货事业总经理的身份,能够上到武汉广场,对我作为一个专业的经理人来说是一个难得的机会,能够贡献在国内的事业,努力让它进步。
我应该算是日本收购海外,能够横跨台湾和大陆地区唯一一个专业经理人,因为以前年轻时候书念得多一点,书包背得大一点,所以我能够提供一些比较务实的业界操作的想法,我的报告专注在武汉广场,所以宏观的程度不够,也请在座的学者、代表们见谅。
武汉广场在内部的组织结构上采取很特殊的做法,把现场的管理非常特殊一切为三,在第一任的胡总经理的安排之下非常稳健采取货品部、专柜部、现场管理部三部分离经营管理方式;第二个很特别的地方是男鞋跟女鞋配搭在一起,女装采取断层经营的方式,两个楼层的女装中间夹了一个男装,少女装跟童装是在同一个楼层。它有非常代表湖北精神文化性的表现,在这么一个百年大店里面,到处充满了角落上一些好的安排,包括入门口,这在北京、上海、深圳几乎是不可能看到的现象,这在武汉广场是公司的精神和历史荣誉的象征。
另外一个还有一些像政府部门公信力的绩效,一个小小的烟柜一年可以卖两千万,当然因为国家法律的关系,因为武汉广场是中外合资,所以现在不准卖烟了,保护国家产业。
化妆品的CD和香奈儿的彩妆占比高达40%,周大福一个钟表加一点点的柜面,一年可以做8220万。从武汉广场的角度来说,一个百货公司商品结构、业态调整的时候,应该考虑一些什么事情。
第一,我们想呼应这次大会所谈的“突围、突破”这样的主题,我的见解就是我们湖北省的省长说了一句话,他说“超越总在弯道时”超越和突围就是在弯道的时候,努力奋进,超越对方的最佳时期,在这样的想法之下,在座有很多商业不动产开发商的专业朋友,我们往往在思考一个百货公司或者购物中心的规划的时候,其实就是空间资源的分配者,我们就在扮演空间资源的分配,第一个要回答自己的问题,我作品类跟业主的选择上面要先放弃什么,最后就会知道我们要选择什么,所以业主品类不断的选择跟放弃,这是第一个必须要思考的问题。好比说,今天国内的百货公司可以允许到国际化妆品,可以做到20个品牌的话,现在全国十大最有名气的百货公司国际性的化妆品是不是都做到20家,应该做几家,大家往往忽略儿童,多的可以安排到30-35家,少一点是4、5家,到底这个品类要放弃吗,不放弃要给他多大规模呢,到底应该是多少呢,无非就是选择和放弃,我们是再做空间资源的分配者,这是需要很多理性的。
第二,我们在定这个品类的时候,我们心中有三条假想线,我在一个品类里面去思考,我这个品类定位性是在什么地方,但是定位性一定要有参考点,再有意义,一个是市场均线,第二个是竞争者的定位线,我们在某些品类上要领先市场一步,有些领先半步,有些要领先两步,但是不可能落后,因为百货公司跟其他的门店是不一样的,其实是给带给人民对未来美好生活浪漫的追求,不能往下定位,如果往下定位,再也回不来了。
第三,想法异中求同,同中求异,这是一个很重要的心法。我们把相似的商品放在一起,我们把成本结构、产业供应、供销结构比较接近的放在一起,我们把顾客属性相同的放在一起,我们把折扣模式的概念跟实际的行为的品牌放在一起,我们把价格大小接近的品牌放在一起,我们把市场的相同定位相接近的人放在一起,这就是共同的集合,可是这些共同的集合还要进一步,不管是叫差异化也好,目光如豆也好,因为细节代表品质和满意,其实细节代表营业员的成长率,如果目光不如豆是找不到要害所在的。
怎样在一个品类中不断异中求同,把相同的东西聚集在一起,又怎样在同中求异,尽可能目光如豆去细节,就像大自然的生态论,在一个池塘里面,假定生存的物种越多,食物链越多样化,我们的产业就会进步,就像国家要鼓励产业进步,要让这个产业里面的竞争者的个性多元化的,同样一个品类里面同质很高,代表这个品类很难成长。
这是我一开始的三个观点,第一是空间资源的分配者,我们必须要不断在品类中不断循环作出选择跟放弃的动作;第二个一旦选择这些品类,心中有三条线,是市场线、竞争线跟理想线,这样决定品类的操作,这样大的原则决定了以后,如何不断的异中求同,同中求异,可以让品类慢慢的放大或者是衰退,但是多元化的方式要不断反复去操作。
这是我跟大家一开始提的三个想法。接下来更进一步提九个概念,供大家一起来论证、交流。
第一,在百货公司有了基本的概念以后,商品的结构、业态的调整里面,比较细节到品类里面,我想第一个谈的叫前锋跟后卫的关系。我从台湾过来,在国内有机会在北京参与君太和SOGO的开店和改造,现在在武汉,我们其实都在克服一个很难的国内的基本状况,但是从一个比较学术研讨的角度来看,一个品类本身就应该有前锋和后卫,中国人讲山水山水,有山有水的地方风水才好。我个人比较排斥一条带状的商品的排列,在这种情况之下,到底应该怎么做呢?我个人的见解要鼓励行业内的干部,对于商品的细分鼓励经营的厂商,要认清前锋和后卫的概念,前锋投资少、流量大,后卫消费时间比较长,投资也要高。如果从今天这个题目来讲,如果我们解释今年是突围也好,是突破也好,是在弯道中的冲刺也好,代表到底现在在规划商场的时候,我们是多做一点前锋,还是照传统的旧思维,这就是有创意的经营者应该勇于突破,百货业里面长江后浪推前浪。
第二,概念我给大家讨论就是主力明星跟所谓的一般大的均衡的方式,这是什么意思呢?我们要怎么思考这个问题,一个品类里面,像武汉广场,黄金珠宝领头两个品牌,周大福一年8220万,今天如果我是一个父亲、母亲,家里的孩子一个是1.9米,一个是1.6,一个是1.5,一个是100斤,一个是240斤,还有一个90斤,这就造成了困惑,因为你永远不公平,永远有层出不穷的内部管理的矛盾,他强我就让他更强,他弱我就让他慢慢的死掉,到底应该选择哪一条路,这就需要在品类管理上面需要决策者回答的问题,我也没有标准答案,因为各有道理。
在我们规划一个新的项目商业,每个品类里面,我们要给老大、老二、老三一个什么样的位置的时候,要讨论的。
第三,在规划里面的品类里面的柜位线的切割,齐头式,大家都一样的,其实在规划中常常会出现这样的问题,现在比较不景气,国内主流品牌停止开设新店的时候,作为一个百货商场在做品类规划的时候,你应该采取什么态度,这也是要进行选择的。就像武汉广场,如果珠宝黄金品类,总共周大福和金自尊就占据了一亿多的份额,这个怎么规划,需要更多的思考。
第四,品类的集中或者是各品类之中的分割问题。武汉广场也面临一个问题,是所有的皮具都在一起,总共有30几个品牌,但是这个皮具里面,有少女的,有淑女的,有休闲的,有半精品的,有大小皮件箱包,通通放在一起,客人也很方便,很有公信力,但是不符合时尚的想法,你是采取集中式的方式还是采取时尚的方式。
第五,题目,保持商品的丰富多元的程度,还是要做强势的规模的战略。这跟刚刚有点雷同的问题,可是这个角度多半是在有限的视觉范围内去做的,台湾的小姐不如武汉的姑娘能走,武汉的姑娘在解放路商圈逛个一千米没事,还可以再走一千五百米去吃小吃,再走一千米去搭公交车回家,还是非常的快乐,可是台湾的姑娘五六百米就完蛋了,所以大家有机会去参观,我们开了一个敦化新馆,以前都不好,距离太平洋也不过500米,可是这500米刚好偏了一个方向,在另外一头500米,但是小姐们不愿意走了,直到后来改成国际奢侈品的精品馆,像普拉达、GUCCI进来才好了,从七亿新台币跳到20亿新台币,在品类的规划里面是有人体工学的基本研究在里面,这个小姐能走800米停下来,还是走到1500米就可以停下来,不同的地方不同,从这个角度来考虑,就是权衡,我要这样一片都是牛仔,那样一片都是鞋子,还是希望我的视觉范围里面可以看到有鞋子有衣服,有衣着类的东西,也不是衣着类的东西,甚至于武汉广场,一楼的同仁堂,在一个很时尚的百货公司,就像十几年前我来到北京、上海,去参观北京的燕莎、上海的百联,但是北京燕莎同仁堂一年做八千万你敢不敢撤它,不敢,武汉广场也是这样的,这样一楼就产生了百货公司的差异化,这个一楼不是北京、上海的百货公司能够展现缤纷商品,使得一楼有这么杰出的表现。但是我们也不能做“时尚警察”你顽固说一楼不能有卖药的,不能卖什么,市场是灵活的,市场的真理难道永远存在吗,这是一个比较困难回答的题目。我们可以引导大家有更深度的思维,我们在学院里面刚刚几位前辈,在这个部分有很多提供给我们去研究跟思考。
第六,常模跟异性。常模保障业绩,非有不可,但是如果都是这样的就千店一面,但是要搭配一些异性,所以在部类的规划上面,绝对的主流品牌要搭配多少自有开发的品牌,今天因为国际性的经济的冲击,很可能中国的百货公司,台湾这个地区太小了,说不上,国内的地区很可能开始在整个社会经济,各项社会水平、人文水平、专业水平到达一个规格以后,很可能可以开始做大量自营的时间点就来了,百货公司要怎样调整中间渠道的中间成本,直接对客人提供最有性价比的商品跟服务的安排,很可能今年开始要形成主流,武汉广场也在这个部分要作出深刻的讨论,付出行动。
第七,跟大的局势有关系,很可能会牵动品牌代理的状况,因为经济不景气,在品类规划的时候,有一个非常重要的控制元素,不是直接从事运营角色其他的投资跟开发商,各位在座的朋友,比较不能掌握就是直营、一级代理、二级代理、三级代理管制的比例,甚至有一些厂商开始改变,这个趋势已经开始出来了。
第八,大家都能掌握的,理性的性价比的厂商以及强调高定价待遇,采取坡段折扣式的厂商,大家能够了解市场上有很多有名的类型杀手,就是用这种高坡段、不折扣,定价利润很低,这样的经营路线来攻其他的品牌,掠夺其他品牌的份额。越是这样,玄学会兴起,算命会兴起,因为未来不确定性和危机的时候,都会有这样的问题,但是对百货公司来说,到底我应该要慢慢加大走高定价倍率还是走高坡段的倍率?第二个一上来就是有大量的折扣,这个现象在今年尤其显著,所以我也觉得我们在品类规划的时候,咬住这个比例,作出比较深度的思维和选择,也是在品类规划上在这一两年要特别提出来重要的重点。
最后是大的范围,因不崛起、变局出现,因为在冲刺的弯道上,所以应该在品类的规划上面,要维持一个会呼吸的状况的生态平衡,要维持一个品类之间可以非常有弹性的消长的有弹性的动态的平衡,这是非常重要的事情,品类跟品类之间的相交,请记得一件事情,就长大的时候,长得大吗,该瘦身的时候能够空出来位置做很好的衔接吗,这个预备的动作,因为今年和明年,因为一个大的环境一个变数。我想基本上我的我想跟大家的分享就是刚刚以上9点观点,实际上规划一商业项目的时候一个9个重要的选择,该回答,该放弃的项目。
最后,我们从登山界学到一句话,叫做三点不动,一点动,因为我是75%不变,努力不断寻求25%的改变,这样一个变化快速、竞争快速、对外快速开放,国际马上完全接轨的大陆市场里面,我们作为百货商场还有存活的机会。