V•GRASS成功秘诀：“战略配称”的厚积薄发

　　2009年，其市场业绩再度增长44％以上，不仅在华东大本营稳扎稳打，频频位居亿元商场销售排行榜前列，更是数次挤进全国市场综合占有率的前10名，成为了真正意义上的全国性知名女装品牌。

　　如何在低调的经营风格与市场业绩之间游刃有余？V·GRASS的成功秘诀何在？

女装品牌V·GRASS店铺陈列

　　以“修身”的姿态细分定位

　　对于很多女装品牌来说，“产品定位”算得上决定其成败的命门所在，它直接决定着谁是品牌的服务受众，谁又在决定这个品牌有着怎样的经营导向。现实情况是，很多品牌总是希望能够尽可能地延伸消费群，不惜模糊产品定位，以形成“大小通吃”的局面，快速扩大市场份额。

　　V·GRASS董事长王致勤并不认同上述的观点。在他看来，品牌的消费群体应该以一种“聚焦”的姿态去进行划分，对于女性消费群体而言，也应该根据年龄层、身型、气质，甚至性格不断细分。细分的消费群体，将决定细分的产品定位，塑造凸显专业核心的竞争要素。

　　“一个企业想要做大，它的范围一定是狭窄的。如果你想囊括所有的消费群，那么，你就有可能什么也不是”，王致勤说，V·GRASS品牌虽然不排斥将更多潜在消费者纳入到品牌消费的磁场，但依然保持着自己的时尚主见与立场。也就是说，V·GRASS并不是毫无主见地尾随所有消费者的身后，它选择了一个相对窄众化的产品定位与服务定位——即锁定身材姣好的知识女性，根据她们的着装需求开发产品，突出“修身”的鲜明风格，锁定这部分消费群体，培育品牌忠诚度与美誉度。

女装品牌V·GRASS店铺陈列

　　在王致勤看来，满足这一群体的顾客需求，并不是一件容易的事，特别需要考验品牌的“智慧”与“技能”。

　　实际上，V·GRASS在产品的风格定位中，对身材姣好的女性消费者进行了详尽的身型线条分析，在剪裁、面料选用、配色技巧方面，最大程度地突出“修身”效果，贯穿“优雅与简约”的精神主线。通过细节的表达，满足女性通过服饰语言来传递自信与美丽的目标追求。

　　公司设计总监宋艳俊介绍，现在很多顾客适合A型轮廓的衣服，但是在设计中她会考虑适当加入X型的某些元素。比如，在A型的基础上，把A横杠的地方尽可能地往里面收缩。最终的结果就是，V·GRASS的衣服看上去是A型的轮廓，但也兼容了X型的某些构造。宋艳俊表示，“X型的衣服让人有挺拔的感觉，这与V·GRASS提倡的‘穿着让人更完美更自信’一脉相承。”

V·GRASS2010秋冬修身新款

　　为了让V·GRASS的视觉修身效果发挥得更好，公司的设计团队不仅会考虑到衣服的搭配系数，而且会通过对尺寸的准确把握，巧妙地为顾客扬长避短。“我特别高兴的是，顾客在给我们的反馈中很多都提到，穿V·GRASS的衣服确实感觉自己瘦了”，宋艳俊说，“其实这就是通过设计的技巧，达到视觉上的一种美妙的体验。”

　　值得注意的是，V·GRASS在突出修身效果的同时，在设计中特别避免了让人有裹束感。

　　宋艳俊说，V·GRASS所选择的面料会避免穿着合体所带来的约束性；而设计中“化繁为简”、注重细节等方面都会为服装的舒适感加分。她认为，服装不应该成为一种束缚，它不是让你天天做秀，而是舒适自在地生活、工作。而这也是V·GRASS传递的一种“以人为本”的情感表达。

　　以“511式”组织结构塑造管控模式

　　在激烈的女装市场竞争中，V·GRASS在大本营华东地区的“战绩”可谓令人艳羡，这在于其直营模式所塑造的终端核心竞争力。

　　王致勤表示，精准定位后，V·GRASS所要做的，就是建立一个“消化系统”良好的通畅渠道。

　　为了更好地实现对终端的管理，V·GRASS采用“511”式的组织结构，即5大中心＋2个部门。5大中心分别为设计研发中心、营销管理中心、运营管理中心、生产管理中心、人力行政管理中心。其中，销售网络以“自营模式”为主，主要是按照省市片区进行管理。

　　直营渠道的管控模式最大的好处是“直接管理”，使零售业务受外部风险的影响相对较小，终端控制能力强。此模式有效、快速地管理从辅料到成衣，从生产到库存调配，并保持合理库存水平的要求较高，通过14年的品牌运作经验，公司在上述方面积累了成熟的经验，在直营渠道的管理模式方面拥有一套独特的体系。

　　据介绍，在终端模式上，V·GRASS目前约有215家店铺，90％为直营店，公司计划到今年年底将店铺总数达到300家，实现快速扩张。

　　在组织货品方面，V·GRASS采用配货制，做到由被动接受货品向主动配货转化。因为随着品牌市场辐射力的增强，南北地域的差异性不可避免。如果能根据当地人的需求来选择适销对路的产品，事先进行“角色模拟”，不仅能有效增强对目标客户群的针对性，还能改变“千店一面”的形象。

　　“这种‘定制式配货’的形式，保证了产品的差异性，顾客也会时时有新鲜感。”王致勤说。另外，为了实现自己设计、自己生产、自己零售的方式，V·GRASS有效缩短了产品上市的提前期，同时提高了对市场反应的灵敏度，为建立快速反应供应链打好基础。

　　以“梦想”统领价值观

　　在王致勤看来，随着中国经济的增长，国内的中产阶级逐渐形成，这是内需开始逐渐启动的标志，对中国服装业亦将是一个巨大的机遇。在这个时期内，优质的产业资源一定会向有话语权的企业集中。V·GRASS必须抢占先机、快速奔跑。

　　一个共识是：任何发展得很好的服装企业，无疑都是多方面因素相互促进的结果。和谐与配套是一个品牌应该拥有的健康素质。不过，王致勤认为，健康素质中最核心的地方，还是应该回归到“产品”。那么，如何才能让企业拥有可持续发展的动力，拿出令市场满意的产品？

　　“梦想是延续时尚的源动力。”王致勤说，目前一些企业走到一定程度就再也发展不起来，是因为缺乏梦想的目标指引。“金钱不是品牌的第一推动力，眼前的回报只是暂时的。一个企业是否能长久地走下去，是否拥有并且懂得坚持自己的梦想非常重要。”

　　对于依靠梦想来统领价值观，王致勤引用了著名经济学家迈克尔·波特提到的“战略配称”的概念。在他看来，品牌的战略就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。战略能否取得成功，依靠的不仅仅是做好几件事情，而是做好每一件事情，对各项活动统筹兼顾。如果各项活动之间缺乏配称，那么战略就将失去独特性，也很难持久。

　　具体在品牌运营过程中，战略配称必须讲究“简单一致性”。也就是说，V·GRASS在涉及到品牌运作的所有活动中，都会在细节与宏观战略上保持各职能部门与整体战略之间的简单一致性。一致性使各项活动的竞争优势不断累积，这样累积起来的优势不会被轻易削弱，也不会自动消失。

　　比如，V·GRASS坚持“修身”的定位，公司所有部门必须全力配合，协同运转。在设计制作环节上，对打版、尺寸的把握要精雕细琢，不能有丝毫偏差；在传播推广过程中，突出修身的文化特质；在营销过程中，注重对修身文化的消费者导引……围绕“修身”这样一个产品的战略定位，其他方面给予全力以赴的战略配称，并且在这个过程中实现彼此的加强。

　　“与此同时，战略定位应该有一个10年或更长时间的持续期，而不仅仅是一个只运作一轮的规划。”王致勤说，支撑这个有效的持续期，令企业内部组织建立起与战略相匹配的独特技能与抗风险能力，这个基点不是短期的赢利欲望，而恰恰就是品牌的梦想。

　　“对于企业管理层来说，我们应该从品牌效应中逐渐抽离——除了品牌本身之外，其它所有的一切都是配角”，王致勤说，“这就是我们共同的梦想，一个有生命力的品牌，一定是一个靠制度与文化基因传承的企业。”