男装品牌罗蒙：自我变革转身快时尚

　　卖饮料、开超市，没有什么科技含量，但是，中国却没有一个企业能够比肩可口可乐或者沃尔玛这样的巨无霸。换句话说，改革开放30年，中国引进了资金和技术。那么，中国企业是否真正学到了西方商业社会的精髓？也许就像你猜到的那样，中国企业在全球商业文化的熏陶之下，似乎已经意识到创新商业模式和提高运营效率才是秘诀所在。应该说，近年来，在中国服装市场上大行其道的“快时尚”正是向管理要效率，进而实现模式创新。

　　身为罗蒙集团董事长的盛静生曾经是少壮派，以改革者的姿态开启了罗蒙的创新之路。1998年，28岁的盛静生从父辈手里接过罗蒙的权杖。他将红帮传统工艺和现代技术结合，推出了无黏合衬西服，实现了西服制作史上的一场革命；改变传统的销售模式，构筑专卖店、店中店、代理制“三位一体”的市场体系；延请国内著名设计师加盟罗蒙；引进智能化西服生产流水线。

　　仅仅用了三年半，盛静生就让罗蒙的产值和销售额从中国服装百强企业中的第80位跃升至第10位，市场占有率在同行中为第2位。罗蒙在盛静生的执掌下，进入发展的快车道，品牌价值迅速提升。

　　历史为罗蒙留下了许多遗产，但是也有许多包袱。2010年，面对世界服装零售巨头灵活多变的商业模式，以及新锐厂商对品牌运作方式准确把握的双重挑战，一方面是日渐逼仄的利润空间，一方面是缓慢的行业增长，盛静生又一次进行自我变革—转身“快时尚”，破解“快时尚”的成功密码，希望为罗蒙开辟一片新天地。

　　开放供应链

　　“所有企业都承受着劳动力成本上升、原材料价格上涨、市场供大于求的压力，企业要活下去，就要有核心竞争力或者某种特质。罗蒙所理解的‘快时尚’，其核心是企业要快速运营，用效率取胜。”锌赛国际时尚管理咨询机构副总裁徐治文说。

　　“罗蒙是一家传统的服装企业，供应链体系相对比较封闭，它首先要从思想观念上改变，其次是调整组织架构，有大量艰苦的工作要做。”徐治文说，“有一个词叫‘兼收并蓄’，企业在市场上表现出来的创新，往往是前端供应链有了创新，所以，广泛接触上游供应链对罗蒙丰富自己的产品线非常有帮助。”

　　“比如，上游面料厂商开发了一种新面料，服装企业把这种面料运用到产品设计中；服装企业引进市场上最先进的纺机等，在某种程度上，这些都是局部创新。”徐治文举例说，“与外部供应链广泛接触，随时把握上下游的趋势，这需要企业有快速敏捷的反应速度和协调自如的操控能力。”

　　根据徐治文的分析，罗蒙首先要完善的就是设计团队。

　　“也许在创意阶段，设计师是艺术家，但是在服装企业里，设计师不仅仅是艺术家，还是工匠和供应链专家。”徐治文认为，“设计师在把创意变成作品的过程中，需要在细节工作上花费精力，比如，准确地在供应链中找到自己需要的面料、纽扣、拉链等资源。实际上设计师就是‘发动机’，不断地在艺术家、工匠、供应链专家三个角色中互为转换。”

　　然而，“想你所想”，知易行难。在现实中，很难找到能自如扮演三种角色的设计师。罗蒙该怎么做呢？徐治文给出的建议是：从大的方面把设计团队划分为艺术家、工匠和供应链专家三个部分，然后每个部分按照品类进行划分，“这样才能发挥设计师各自的特长”。

　　盛静生深知，国际品牌“快时尚”的成功得益于突出的产品研发模式和快速响应的供应链系统。此番设计师团队的调整，毫无疑问会增强罗蒙产品研发的创新能力。但是在快速响应的供应链系统中，盛静生力求压缩从经销商下订单到货物送达门店的时间。“一般情况下，这个过程要60天完成。罗蒙的短期目标是将它缩短至30天。”盛静生说。

　　“这里还存在‘料齐’的概念，如果原材料不齐，生产时间势必会延长。”徐治文说。

　　对此，盛静生说：“在服装生产的过程中，周期最长的是面料的研发和生产，罗蒙会大力整合资源，与国际设计室、外聘专项品类设计团队与品牌设计师通力合作，构筑起罗蒙‘快时尚’的高速运转核心。至于物流配送则由罗蒙的营销体系作支撑，实现最后一个环节的‘快’。”

　　外延品牌内涵

　　早年间在大家都不知道该怎么传播的时候，罗蒙邀请濮存昕做品牌形象代言人，使罗蒙的形象深入人心。但是，即便今天罗蒙仍在享受当年投入的品牌红利，市场和消费者的变化却不容许它停滞不前。

　　事实上，对市场进行研究让盛静生看到了罗蒙的危机和契机。“现在人们即便出席正式场合，也希望穿得时尚，已经不喜欢刻板、正统风格的衣服了。”盛静生说，“罗蒙的衣服款式应该顺应消费者需求的变化，但是罗蒙的变化不能想怎么变就怎么变。我们不希望消费者有这样的疑问：这是我所认识的罗蒙吗？我们对罗蒙不是翻天覆地地改造，不是南辕北辙地调整，应该说是渐进、温和地改良。”

　　“就像可口可乐当年换包装，相当一部分消费者钟情于原有的包装。可口可乐顺应消费者的要求，新老包装一起卖，结果新包装上市后，不仅老客户没有流失，还增加了新的客户。”徐治文说，“中国消费者对品牌的概念还不是很成熟，很少有消费者只穿一个品牌的衣服。罗蒙只要市场导向做得好，应该不会有太大偏差。”

　　“品牌运作无外乎三种模式，一种是单品牌全线运营，例如海尔；一种是主品牌不参与运营，而是子品牌参与运作，例如中粮，它旗下有很多子品牌，但是中粮作为主品牌是没有产品的；一种方式是主品牌和子品牌同时参与运营，例如李宁，主品牌是李宁，还有子品牌红双喜等。这几种方式决定了企业品牌运作的体系。”徐治文说。

　　“多元化一直是罗蒙发展的趋势，因为单一品牌无法承载太多的品牌内涵。所以罗蒙将旗下品牌进行了扩充，不仅有罗蒙，还有2009年收购的XLMS（喜丽美狮）。”盛静生说，“目前罗蒙的风格偏成熟，而喜丽美狮相对年轻一点。由于喜丽美狮的规模还不够大，所以品牌运作究竟采用哪种模式，现在还没有定下来，要根据未来发展的客观情况而定。”

　　“就目前来讲，喜丽美狮和罗蒙都参与了品牌运作，它们互为补充。罗蒙作为主品牌有点旧的，消费群体年龄偏大一些，它要在年龄层相对小的消费群体中站位。”徐治文说，“罗蒙一定要有这样的战略布局。”

　　据悉，2010年，罗蒙女装在新产品系列中所占的比例比往年高。对此，徐治文说：“很久以前，罗蒙就对女装做了战略部署，即便当时市场反应不理想，但是罗蒙没有放弃，仍在摸索中前进，因为女装市场的潜力太大了。”

　　精细化管理渠道

　　在以适当的节奏强化产品竞争力的同时，罗蒙还进一步研究了营销网络中不同营销模式的特点，以渠道科学、细化的管理来决胜终端。

　　“以往加盟条件都是客户跟罗蒙谈出来的，没有统一的标准。”盛静生说，“如今罗蒙把这个繁杂冗长的过程简化了。根据面积、销售额等指标把渠道的业态分成五种形式，即旗舰店、标准店、社区店、商场店、迷你店。这相当于五个‘套餐’，每个‘套餐’详细列明装修方案及造价、店内产品陈列。”

　　“罗蒙在开店流程以及每种店盈亏平衡方面做了大量精细化的管理工作。客户看到罗蒙做的每种店的盈亏平衡表，就知道每种店一个月卖多少件衣服，完成多少销售额，就能盈亏平衡。以往开店的人既要懂装修、经营，又要懂陈列，现在门外汉都可以开店了。”徐治文说。

　　罗蒙的这种令人耳目一新的渠道管理方式，不仅方便了加盟商，而且让科学订货成为现实。

　　据悉，今年罗蒙的订货会，根据五个“套餐”估算出每个商家的年进货额。有了年进货额，基于行业普遍规律，就可以推算出春夏、秋冬最低的进货额，之后把所有数据输入后台的数据库，做出预估订单，商家通过网络就可以看到订单的实际情况，了解与标准订单的差距所在。而以往由于商家订货只是凭经验拍脑袋定品种、定数量，很容易造成库存。按照罗蒙的计划，在未来的5年里，罗蒙终端店数量将由现在的1500多家增长到4000家以上。

　　“另外，罗蒙将在终端门店部署信息化管理系统，这样就可以随时了解当天的销售额，及时、准确地掌握企业运作过程中的关键数据，为管理层科学决策提供数据支持。”徐治文说。

　　“目前罗蒙设定的这种模式还处在尝试阶段。罗蒙的目标是让商家按波段、按品类订货。罗蒙还推出了‘3+9’12季快速订货模式，保持每周25款的上新货速度。”徐治文说，“客户增加了订货频次，好处在于仓库不需要很大的面积，节省了成本，也减少了每次订货的货款。实现这个目标对罗蒙来说，最大的挑战是基于信息化系统集成服务体系下的研发、生产、物流各个模块的建设。要缩短现实与愿景的差距，罗蒙要做大量艰苦而细致的工作。”