江苏转型样本：金飞达、红豆、波司登的探索路

　　在第103届广交会上，受次贷危机、美元贬值、通账蔓延和世界经济走缓的影响，成交困难、订单减少已成为众多外贸企业面临的普遍现象…… 　　

　　同时，中国国内银根紧缩、人民币升值、成本上涨等不利因素，全部集中在同一时间段出现，这让原本利润就不高的服装业备感艰辛。 　　

　　“我做了30多年服装加工，从来没有遇到过这么大的困难。” 江苏省南通市最大的服装外贸出口企业——金飞达服装股份有限公司董事长王进飞在接受媒体采访时表示。

　　不过，在王进飞看来，目前行业所处的形势也可以看成是个机遇，困境促使企业调整结构、加快产业升级。

　　金飞达：从OEM到OBM 　　

　　“在市场经济的大潮下，企业如果总是依靠国家政策扶持，而不去思考自主创新和产业转型，最终是没有出路的。”王进飞说。 　　

　　为此，他已经为金飞达的转型铺好了道路。 　　

　　早在2002年，金飞达就开始了面料开发设计，并通过参加纽约时装周等国际展览和对国际流行趋势的研究，每几天给海外客户邮寄他们自主设计的面料。 　　

　　一年几百万的研发费用换来的是许多企业开始采用金飞达设计的面料，改变了以前由海外客户邮寄来指定面料，金飞达再拿着面料去找供应商的格局。 　　

　　“现在看来，我们这一步是走对了，通过自己设计面料，可以改善供应链管理，有了一定自主权。”王进飞总结道。 　　

　　而金飞达长期对客户的精挑细选此时也发挥了作用：与世界五百强企业Jones Apparel 和美国上市公司Itemeyes Inc.以及E-lo Sportswear LLC.、Zaralo LLC.等优质客户的长期合作关系，保证了订单和收入的稳定。 　　

　　另一个让王进飞意想不到的收获是，由于大量服装加工企业因遭遇“寒流”而倒闭，一些国外客户转而找金飞达来加工产品，订单数大幅增加。 　　

　　“但OBM是金飞达的最终目标。”王进飞表示，实现OBM超过企业一半份额，并完成转型，这个时间可能是三年，也可能在更短时间内实现。 　　

　　2007年，金飞达通过收购美国Lanco公司拥有了三个自主服装品牌，使金飞达的OBM业务在今年的市场份额中达到15％，3年后OBM可达到30％。 　　

　　王进飞表示，去年收购Lanco其实只是小试牛刀，为跨国并购积累经验。而金飞达的OBM转型欲走上通途，必须要有更大宗的并购。“我相信，那时候，不会再有人把金飞达定位为一个生产贴牌产品的服装加工企业了。” 　　

　　同时，周围陆续关闭的服装企业也吸引了王进飞的注意。“我们要做大做强，必须要有足够的生产能力，我也在考虑收购一些已经关闭或者将要关闭的小企业。”王进飞坦言，他要为企业跨越“寒冬”打好坚实基础。 　　

　　OBM是金飞达的最终目标，而由批发向品牌经营则成为红豆男装转型的选择。

　　红豆：从批发到品牌运营 　　

　　“目前国内外综合环境的确使服装企业感受到了不小压力。但我国有良好的经济前景，有不断扩大的内部市场，关键是企业自身如何把握。” 红豆集团董事局副主席、红豆服装板块负责人周鸣江坦言。 　　

　　在他看来，国内人均GDP正处于从1000美元到3000美元的飞速上升区间，这个区间也决定了国内主流群体服装消费正从大众消费开始快速向品质品位转型。“既然国内服装消费升级无法避免，企业就要审时度势，积极通过转型来适应市场需求。” 　　

　　但无论是从服装行业的特征来看，还是从连锁专卖体系的规律分析，红豆原来的商业模式制约了集团的未来发展。 　　

　　“红豆男装如果没有自己的连锁专卖体系，就难以进一步规范市场。”在红豆股份公司总经理刘宏彪看来，服装竞争，实质是服务竞争，如果没有自己的终端这个服务载体，就没有产品的市场。 　　

　　而在周鸣江看来，“红豆商业模式的转型是时代的选择，就像企业当初建立批发市场体系一样，今天红豆转型选择连锁专卖模式也是同样的道理。” 　　

　　为了加速推进红豆形象男装连锁专卖体系的发展，2008年3月27日，红豆集团承办的“中国主流生活方式”论坛，在人民大会堂举行。与此同时，全新包装、全新定位的红豆品牌新形象也在第十六届中国国际服装服饰博览会上隆重推出，引起了广泛好评。 　　

　　5月18日，红豆形象男装加盟商暨产品定货会在红豆集团召开，这预示着红豆男装将彻底告别批发市场，开始全力建设红豆形象男装连锁体系。 　　

　　“现在服装的竞争比的是研发和终端渠道，红豆服装正通过抓‘微笑曲线’的两端，来全面从生产经营型向创造运营型转变。”周鸣江表示。 　　

　　对于红豆形象男装的连锁专卖体系，周鸣江充满信心地表示，今年将达到400家，2009年将达到1000家。 　　

　　对于未来，周鸣江表示，通过努力，自己有信心使服装成功转型。 　　

　　红豆通过从批发向品牌经营转型找到了自己的未来发展之路，而已经开展品牌经营十多年，被中国纺织工业协会授予“中国纺织服装领军品牌”称号的波司登也在为自己的未来发展之路探索着。

　　波司登：从单品到四季化 　　

　　多年来，波司登坚持不懈创名牌，走出了一条民营企业实施名牌战略的成功之路，2007年10月，波司登如愿登陆香港联交所，迈进资本市场。 　　

　　不过，成功上市，稳坐国内羽绒服制造商的龙头位置，并不意味会给波司登带来长久好运，暖冬频现的阴霾，一直困扰着波司登。 　　

　　面对“困境”，作为在羽绒服行业滚打多年的高手，波司登股份有限公司董事长高德康这时打出了组合拳。 　　

　　羽绒服时尚化的话题一直没有停歇，随着服装消费市场的成熟，消费者对服装的要求逐步上升，波司登作为中国羽绒服行业的领军品牌，又第一个做出了整体的时尚转变。 　　
　　为此，波司登推出强劲的宣传计划，对其产品、形象进行整体包装。 　　

　　这在中央电视台的波司登广告中得以体现，“欢快的旋律、明朗的色彩、活力的款式，”从真正意义上将波司登羽绒服带到时尚一族。 　　

　　在让羽绒服“时尚化”后，波司登开始拓展一年四季产品，并选择性地开发新产品及进入新市场，以完善产品组合。 　　

　　2005年，波司登正式推出男装系列，但这时候还处于“试验”阶段。 　　

　　而就在这一年的中国国际服装服饰博览会上，波司登男装与英国格林伍兹（GREENWOODS）结缘，尔后波司登男装以自主品牌入驻格林伍兹专柜。 　　

　　格林伍兹是英国汉森（HANSON）集团旗下的男装连锁品牌，有着百年悠久历史。三年间，波司登男装在英国市场的销量稳步提高。 　　

　　2007年底，波司登男装就拓展欧洲市场与格林伍兹正式签署战略合作协议。 　　

　　2008年9月23日，两家波司登男装专卖店在英国正式开业。盛装开业的两家专卖店分别位于英国萨福克县和林肯郡的繁华街道，200平方米的专卖店以鲜明的店铺形象、典雅的商品陈列、时尚的样品展示，全方位凸显波司登男装魅力，吸引了众多英国顾客。 　　

　　据介绍，2008年，波司登男装将在英国开设四家专卖店，未来四年内，波司登男装在英国的专卖店将增至100家。 　　

　　但对于波司登的未来，高德康还有更多的计划，他表示，“在国际上，波司登将通过收购国际一流品牌，来加盟波司登；为完善现有的产品组合，波司登还计划在适当的时候，通过收购、选择性联盟或合营等方式，向床上用品、家纺产品、某些非羽绒服产品以及对季节敏感度较低的其它产品多元化发展。” 　　

　　对于手握56.77亿港元重金的波司登来说，这绝非难事，而且其也一直在运作中。 　　

　　但高德康强调，波司登仍会以销售羽绒服为主，希望在未来三年内，包括休闲服装及床上用品等非羽绒服业务占到公司营业额比例的10％。 　　

　　无论是金飞达、红豆还是波司登，他们在遇到行业发展困境时，选择的不是等待政府救济，而是选择了积极应对，变压力为动力，在创新中求发展，为其它还处于困境中的服装企业树立标杆。