歌力思老总夏国新：走在变与不变之间

　　创新是什么？是高速度，是一味的变化，还是团队的不断变换？而夏国新走在了变与不变之间

　　“这是一个梦，”7月初的一个上午，歌力思老总夏国新在其典雅的办公室对记者说。

　　显然，这个梦需要他这一生来做——打造具有世界影响力的中国女装品牌，“一生做好这一件事情，我就满足了。”

　　为此，他首先达到的近期目标是，未来三到五年，成为中国女装主导品牌。

　　他能做到吗？

　　快与稳

　　时间回到1993年，怀揣天津纺织学院服装硕士学位的夏国新，踏上了去深圳的路，作为当时第一个服装硕士，他没有选择去机关，而是南下去圆自己的品牌梦。

　　他进了国营单位，第一年做设计，第二年做市场，两年下来，开始运作起自己的品牌。工作中，夏恰巧认识了一个外国品牌，夏提出给他做ODM。基于信任和了解，对方答应了他，“我做设计，他们看了，再决定要不要下单，他们没有风险，”夏说，但对他来说这是一个好机会。

　　从设计到打版，从购买面料到服装运送，几乎所有环节都是夏一个人去做，意料之内的收获是：让他触摸到包括风格在内的品牌运作核心。

　　市场的良好效应，给了他很大信心，一套衣服成本大约200元，然后夏给对方是400元，而对方却以两千元价格左右卖出。

　　这让夏看到了希望，就这样做了不到两季，他自己注册了品牌——歌力思，对品牌已很有感觉的他，很自然的没有选择批发和加工，第一个专卖店在一个叫深圳女人世界的地方开起来。

　　接下来的发展，稳健而又有速度，包括北京、上海、广州、深圳在内的各大城市，设立了280家专卖店，营业额以每年大约50％的增长速度稳步发展。　

　　其实，歌力思增长速度一般保持在50％左右，也有过60％，但大致在40％，“现在不能超过50％，否则管理跟不上，”夏说，太快容易不稳，慢却易提高质量，到底多快速度，取决于企业管理，不能盲目快速增长，必须质量同步提升，当然也不能太慢，否则品牌实力受影响。

　　目前，“保持这个速度，可以保持店面形象品牌形象，包括产品、管理，服务等都得到提高，”夏说，每年40％多的增长，一半来自于连锁店数量的增长，另一半来自单店销售额的提高。

　　“必须确定每一步，都是对品牌有积累，”夏坦言，他和他的企业，没遇到什么挫折，“我反对‘失败是成功之母’。”他说，没有无缘无故的成功，也没有无缘无故的失败。

　　在夏看来，一些国际大公司之所以没有失败，是因为他们想的是：必须成功，否则一旦失败，特别是一些重大失败，可能造成企业元气大伤。

　　这时，企业必须深刻反思，找到原因，当然更好的做法是，每走一步，确保成功，否则宁可先求稳。

　　变与不变

　　时机越来越成熟，有了相对雄厚的积累后，歌力思今年加大了设计投入，从意大利、法国、香港聘请设计顾问，从台湾等地方聘请工艺师，还正在和韩国方面作沟通。

　　“全世界资源都要用，但必须培养自己的团队，”夏说，顾问不可能替他们决策，决策权在歌力思和歌力思的团队。

　　因此，在聘请顾问时，歌力思团队同意后，夏才开始聘请，以保证团队和顾问的沟通，YSL圣罗兰高级成衣研发总监Jean Paul Knott也是这样先通过了员工的“面试”。

　　作为整体设计顾问，Jean Paul Knott对歌力思来说，“影响太大了”，每一季主题、风格，具体到色彩、产品组合，系列延伸、店面空间设计，都作具体指导。

　　“歌力思风格更加明确了，更加集中了，更突出了优雅的女人味的特色。”夏说。

　　歌力思的顾客不张扬，但讲究时尚细节，讲究品位和优雅，但又和欧洲的“优雅”不同，欧洲讲究外轮廓造型，中国讲究的是气质的优雅，所以在服装上需要体现了很多差别。

　　“一开始，我们有些产品风格会模糊，”夏说，围绕这个定位，Jean Paul Knott告诉歌力思：服装怎么做，如何塑造风格，如何把握风格，以及如何坚持。

　　Jean Paul Knott曾针对很多企业连LOGO都在变的现象说的一句话，让夏记忆犹新：LOGO是品牌最大价值所在，是绝对不能变的，甚至包括颜色。

　　这种风格统一的理念，现在已贯彻到歌力思方方面面，“一看就是歌力思的，”夏从书架里取出几本画册一字儿排开。

　　但以前，他们老是琢磨画册怎么变化，从尺寸到颜色甚至纸张等，除了模特外，每做一次画册，就变一次，“很辛苦”，而且消费者也缺乏对品牌的持续认知。

　　后来，夏逐渐认识到这个问题，而当Jean Paul Knott来做顾问来后，“现在每期都有变化，但风格却延续下来。”他指着画册说，要是重新选择拍摄的模特，接下来所有的工作都要重新琢磨，工作量可能增加好几倍，但又没有任何价值。

　　问题的另一方面，国内很多企业最应变化的，比如橱窗，结果一个季下来，很多企业都没有变化，甚至一些干花等饰品，也成了“永垂不朽的干花”。

　　只有“分清了变与不变之后，才能坚持不变，”夏说。

　　显然，歌力思的色彩每年都要变化，必须跟踪流行色，但颜色饱和的特点不能变；面料品种要变，但软的特点不能变；款式要不断开发，但内敛的特色不能变。

　　“这三个不变，坚持下来，就是风格，歌力思的风格是在色彩偏向于饱和，面料手感较软，款式是内敛。而设计就是在不变的基础上，增加变化。

　　这种风格，确立并经过顾问的打磨后，夏发现，员工觉得不好的地方，也是他觉得不好的，夏觉得好的，也是他们觉得好的，判断标准趋向一致。

　　但也有和员工的判断不一致的时候，他也表示接受，或者从综合角度重新考量，“虽然价值观一致，但对具体问题看法可能是不一样。”

　　但无论怎么说，设计风格稳定了，团队成熟了，夏也轻松了。

　　“Jean Paul Knott来之前，我们还没有把握这个核心，”夏说，现在无论做什么，比如工资方案，现在要想到5年10年后的情景，一次想清楚，而不象以前，匆忙下发，然后又不断修改。

　　老虎与绵羊

　　这种感觉，夏在读MBA的过程中，更加强烈了。

　　现在，“出差好多天，都没有一个电话，来请示工作”。喜欢逛街的夏，北京开了多年的店，他都没有去过。

　　“这需要，围绕变与不变，建设一个管理系统，”仔细研读彼得·德鲁克的夏说，要事优先，比如企业发展方向，人才队伍建设，企业新机会等。

　　“现在下班就走，从不加班，”夏说，什么时候应有变化，提前半年就策划好了，到时自动启动，他有大把时间用来思考战略。

　　而员工的自信和责任感提高到新高度。

　　其实，夏刚创业时也是事必躬亲，结果是只有他参与后，企业才能决策，员工没有机会，也就不会主动独立思考，于是员工不自信，夏也不放心。

　　但后来的发展，让他觉得：本来就是老虎的老板如果还在一线扮演成老虎，员工就都会成为绵羊，老板要是扮演成绵羊的角色，员工就变成能力超强的老虎了。

　　他不再冲锋陷阵，员工也开始慢慢琢磨自己怎么做，自己去决策，不出半年，很多员工就可以独立决策。

　　“权利是可以放大的，”夏说，只有老板有决策权，那企业决策权非常小，但总经理授权给总监，总监再授权给基层主管，基层主管就可以作决策，企业决策权利加起来就非常大。

　　否则，总经理如不授权给总监，总监就不会有权给基层主管，造成所有员工都没有决策权，这样企业就很危险，等企业规模大了，很容易失控。

　　“你让他承担责任，他能发挥潜能。”夏说，“下一个社会的管理”是知识性管理，员工自我成就意识越来越强，工资不是最大满足。

　　在歌力思，可以获得各种锻炼的机会，如果主管做的好，可以升为总监，有一个总监原先管市场，现在夏让他负责宣传，不过半年，就已轻车熟路。

　　而每年新招聘大学生时，夏会告诉他们，一是不能欺骗任何人，二是，可能会安排他整理书籍这样简单的工作，但如果整理的好，就会有更好的机会等着他。

　　“人才就是这么成长起来的。”夏说，获得机会，做得最好，就会有更好的机会。

　　其实，现在歌力思各部门总监，一半是大学毕业后，一步一步这样走过来的。

　　当然，我们不得不提的是，夏在工资上也体现“贫富不均”。

　　“不同员工在相同的岗位上，价值会差别很大，”

　　因此，歌力思同一岗位的工资，可能相差三四倍。

　　这样，“优秀的员工有自豪感，拿低工资的员工有压力，也有动力有奔头。”夏说。