中国市场进程缓慢 宜家中国本土化迷局
整整8年，宜家在中国只踏出三步，上海、北京、广州各有一家分店。在中国市场的缓慢进程，是宜家向来自豪的“低价武器”在中国市场上难以施展的一种尴尬反映。
其实，宜家也很想加快步伐，但是心有余而力不足。这个国际化程度极高的瑞典家族企业，在中国碰到的典型难题是：在欧美通过为中低收入群体提供产品而迅速占据市场的宜家，进入中国后却被认为是针对白领小资的中高档消费品牌。
“低价”的尴尬
在欧美等发达国家，宜家贴着大众走，产品定位于“低价、精美、耐用”，受到广大中低收入家庭的欢迎。但到了中国之后，由于中国人的普遍消费水平低，国外所谓的低价品在这里成了奢侈品，只有小资一族才能用得起。所以大部分人只是把宜家当作一种向往，去逛宜家就像翻阅一本国际潮流杂志——只是欣赏而非购买。
在欧美国家，宜家通过大规模采购、建立自己的物流网络、在商店采用自选方式、减少商店的服务人员、把家具拆卸下来用平板包装节约运输费用等方法，成功地将自己的产品价格降到比同类产品低，这一低价策略让宜家取得了市场上的绝对优势。然而在中国，宜家的价格优势已不复存在。其中几个重要的原因分别是：宜家的产品大多在国外生产，运输成本和进口关税较高；经营上也没有形成规模优势，物流成本和管理成本较高。
不仅如此，宜家在中国开设的店面都处在寸土寸金的黄金地段，而在欧美市场则选择在郊区。这也使宜家在成本方面一直很高，从而导致其价格缺乏竞争优势。
因此种种，尽管宜家一再降价，仍难以消除消费者对其价格过高的抱怨。而除了降价，宜家似乎再没有别的捷径可走。今年4月8日-16日，宜家在上海借“八周年庆”的机会，又挑起上海家居建材市场的价格战——超过百款产品最低折扣落到2折。
从2003年开始，宜家在中国市场的营销策略是将大众路线执行到底，即降价再降价，其未来目标顾客将锁定在家庭月平均收入为3350元以上的工薪群体。这个数字据说是经过了宜家市场调查后取得的平均值。2003年宜家的平均降幅为12％；2004年这个数字是5％；2005年7000多种产品价格平均降幅为14％。根据宜家2006年的新产品目录显示，有近500件新产品降价幅度高达20％。
不过，与宜家作出的种种努力相对应的是，它在中国的销售额从未停止过增长——虽然增幅逐年递减，销售额基数却在逐渐扩大：2000财年（1999年9月-2000年8月）宜家中国的销售额增长率是50％；2001财年为43.6％；2002财年为25％；2005财年增幅为21％，销售额超过12亿元。但在整个宜家王国，这个数字微不足道。据宜家2005年度财报显示，整个集团2005财年销售148亿欧元,同比增长15％。其中中国的销售却不到1％。
但是，即使宜家的产品价格一降再降，消费者仍感到宜家产品价格还是太贵了。
价格高的抱怨还体现在额外的送货费用上。如在宜家广州分店开业之际，一个在宜家商场买了一个价值99元椅子的消费者，却被告知要交纳60元的送货费，否则消费者要到东莞新塘的厂家亲自去提货。一位买了大包小包商品的消费者面对一长串的英文账单时也气愤地表示：“这样我怎么知道我买的东西和价钱是否符合呢？为何消费主流是中国人的超市却不开中文账单？”
如果宜家针对顾客的抱怨改变自己的做法，那么势必会增加成本；但如果不改变，宜家则只能继续被当作有钱阶层的“宠物”。
另一方面，由于宜家家具要体现其“模块”式家具设计风格和便于平板包装的特性，大件家具都是由各个模块组装而成，不仅在宜家样板间里的每个产品都挂上一个价格标签，有的产品模块还单独计价，比如说柜子里的一个挡板单价就要一百来块，这就很难被顾客所接受。甚至有些地方连一个螺丝钉都是斤斤计较，这也会影响人们的消费情绪。
扩张缓慢
除了遭遇价格的尴尬外，宜家在中国市场上目前只有三家店，其谨慎且缓慢的开店速度开始让人质疑，宜家的市场培育期是不是太长了？
与1973年便把全球采购的触角伸至中国比起来，宜家在中国开店显得姗姗来迟。1998年，宜家才在上海开出其在中国的第一家店，这也是宜家在全球开出的第149家店，从这个序号就不难看出中国在宜家版图中的落伍。1999年，宜家全球第150家店落户北京。就在大家以为宜家将在中国大张旗鼓之时，宜家又再次摆出貌似超乎稳健的姿态。除了2003年在上海以新店替代老店之外，似乎在数量上并没有大的突破。而与此同时，中国国内的家居连锁业却是风起云涌，除了百安居等国外巨头也抢滩中国之外，中国本土的家居连锁企业也毫不逊色，东方家园、曲美、猫王等一批风格接近的家居零售企业也在瓜分市场。
有心扩张的宜家在内地的发展并不顺利。早在2004年，宜家已赴深圳选址，并签下一块土地。当时宜家有关人士表示，1-2年内可以开业。然而，近日坊间传出一个消息，称香港宜家已与公司签订协议，因深圳与香港距离较近，深圳宜家不得在2010年之前开业。香港宜家乃特许加盟店，共有4家，其数量超过内地的总和。
网络的局限，令宜家在中国失去了施展价格的法力。在2003年，宜家曾表示，要在中国盈利，宜家可能需要在中国开30家店之后才能做到。显然，宜家在中国还处于亏损状态。
据宜家内部的通讯资料表明，2006年，宜家将在成都开出其在中国的第四家店；而2007年，宜家在中国的第五家店也将在深圳落子。根据宜家集团的规划，到2010年时，将在经济发达的深圳、南京、青岛等地将共建10座宜家商场，预计总投资达6-7亿美元。同百安居在2009年前100家店的规模相比，宜家这样的扩张速度仍相当缓慢。
加速本土化
宜家迷局的实质在于标准化是否应该让位于本土化。这几年，宜家在中国的发展显得非常保守，深层次的原因在于其战略和战术发生严重疏离：一方面，宜家试图采用全球标准化的方式来运作中国市场，希望争取普通民众；另一方面，宜家的运营模式又没有充分考虑中国本土的商业环境，最终导致其战略不能有效落地。
在欧美发达国家生产家具用品，环保和质量往往必须遵守行业内部默认的严格标准，而宜家由于讲求全球统一风格，也把这个标准带到中国，没想到却变成了一种奢侈。
恪守节俭是宜家创始人坎普拉德从创业至今一以贯之的生活态度，因此宜家拥有天生的节俭文化。一切以降低成本为核心，从设计、生产、运输到销售的每一个环节都不遗余力地降低生产成本，使宜家走向了成功，但是这种节俭在某种程度上似乎影响了它在中国市场的发展。宜家的服务人员相对较少，这种无人服务模式节约了大量人力成本，在国外得到市场检验并认可，但这却不太得中国消费者的欢心。
中国人一直传承下来的观念是，顾客就是上帝，我去消费就要受到上帝的待遇。而在宜家，这种习惯却被无情地剥夺了，买了近万元东西最后还要自己出钱运输、安装，真是不可理解。在家居建材行业中，服务历来是一处敏感的神经末梢。当宜家把自己高档尊贵的信息传递给顾客时，顾客很自然地会索求与其品位相匹配的高档次的服务。所以一旦宜家把它那糟糕的服务展现给顾客时，毫无疑问顾客会感到不满。他们会问：既然别的更低档次的商家能做到产品一次配齐，免费送货、安装，为什么宜家就不能做到呢？
向来不提供免费送货服务的宜家，近来出现了松动。在今年4月份的促销活动中，宜家上海店推出“一次性购买家具满3000元以上享受免费送货”的服务。此外，宜家送货费从50元调低到30元，安装费从货品价格的4％下调到2.5％。店员透露，“在店庆结束后，调低了的送货费和安装费会一直执行下去”。
此外，在实际运营中，宜家越来越多地从中国消费习惯出发来作调整。如，将退货日期从14天延长到60天；对沪宁、沪杭沿线城市提供24小时的门对门服务等。这意味着，宜家开始寻求降价之外的途径，来更好地迎合中国消费市场的习惯，以便为未来几年内的高速扩张做市场铺垫。
中国的本土化已成为宜家的一个长期持续的计划。如今宜家将从“产品系列、产品优先级，即中国顾客更需要什么样的东西、样板间的布置”等方面迎合中国顾客的口味。
2005年，宜家的很多小家居饰品上出现了大红公鸡，这是讨好中国顾客的小“伎俩”。在其它方面，也有不少根据本地情况作的调整。
“宜家的经营理念和经营方式至少需要好几年的时间来适应中国市场，同时还需要花不少心思来改变和培育中国消费者的消费观念和消费方式。”一位业内人士认为。
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