李宁能否超越耐克？成为国际领先品牌

　　李宁来了。

　　他穿着蓝白相间的李宁牌运动衫，身体仍具有体操运动员那样的匀称和结实，为了在北京奥运会开幕式上那万众瞩目的3分钟内完成主火炬的点燃，连续训练了1个月的他已比之前清瘦了10多斤。

　　在数米之外，你会感觉到他是一个坚硬如铁、沉默自信的人。

　　在中国，很少有运动员的名字像李宁这样，能够唤起人们如此巨大却难以名状的复杂情感。那是上一代中国人对整个1980年代的记忆：贫乏生活里的来之不易的胜利，和初次让世界惊异的骄傲感。

　　摄影师想先为他拍几张单独照，李宁拒绝了：“没有张志勇我不拍，你休想说服我。”在1988年汉城奥运会失利后，他选择退役，并长时间隐没于人们的视线之外。即使是作为其随后缔造的李宁有限公司的董事长，他已不肯再单独出现在镜头中，一定要等到李宁公司CEO张志勇的到来。“志勇有责任心，认真负责，而且并不缺乏国际化视野。”李宁对《环球企业家》说。“我们在一起已经工作了16年。”

　　张志勇出现了。

　　在摄影师的安排下，他和张志勇站在了一起，并不时变换着位置，却始终笑不出来。

　　“我在镜头前总是很僵硬，很不习惯被摄影灯照的感觉。”李宁说。他拍了拍张志勇的肩膀，“志勇比我职业”。

　　张志勇比李宁小6岁。这或许是中国企业里难得一见的组合。很长时间以来，李宁已极少过问公司事务，即使是商业并购这样的重大决策??“我只是一个程序作用。”李宁说。而张志勇则是李宁公司的实际经营决策人，在最近的12月内，他发起对中国运动器械制造商红双喜的收购，并与意大利品牌Lotto订立在中国20年的独家特许经销权。

　　人们自然会问，谁才是这家公司的主角？

　　对李宁而言，答案并不重要。“我不觉得我有商业感觉，你觉得我有吗？”他反问记者。他自觉退守于商业的后台，并对张志勇给予了极大的信任，这使得商业世界里常见的猜忌、权争和阴谋故事在李宁公司身上并未发生。“每一位全球成功的CEO都知道自己适合什么，如果公司发展和我的能力不匹配，我就离开。”张自己亦保持清晰的位置感。

　　在最近的5年间，这对中国商业界堪称关系最简单的管理组合打造的李宁公司亦享受了新一轮消费经济热潮所带来的高速增长。李宁公司不仅继续保持中国本土最大体育用品商的地位，而且年收入复合增长率达到35.9％。去年，其业务规模达43.5亿元人民币，远远把安踏、鸿星尔克等本土竞争对手抛在身后。今年上半年，营业收入同比增长达60.3％。

　　但长期以来让李宁公司痛苦的现实是，在同样擅长本土作战的安踏、鸿星尔克的不断追赶之外，还有来自占据着中国市场更大市场份额的耐克和阿迪达斯的压逼。在接受《环球企业家》专访时，张志勇首次透露，2004年时，李宁公司就制订了一项秘密的计划：用15年时间在中国市场上超越耐克，重夺王位??别忘了，正是从2003年起，李宁保持了9年的这一领先位置被耐克抢走。

　　而当李宁腾空而起，在世界的瞩目下点燃北京奥运会主火炬时，无疑于给了李宁公司实现这一雄心的绝好历史机会：这一幕场景不仅唤起了中国消费者对这位体操王子过去辉煌战绩的回忆，更联想起了他缔造的这个只有18年历史的中国体育用品品牌。在Gemag.com.cn网站上的读者调查中，有高达70.91％的投票人认为它才是本届奥运会商业受益最大的品牌。

　　“成为国际领先品牌不是靠一次营销。”李宁说。虽然这在全球商业史上都可能是一次无法复制的经典案例。但接下来，你将读到的故事可能会让你建立起对这家公司的信心：它如何不遗余力地完善每一个细节，如何打破常规地进行彻底的管理革命，以及一家公司如何成为一个人影响力的延伸。

　　自我革命

　　一个简单但直指核心的问题是，李宁公司??或者说张志勇本人，是如何学习的？

　　张志勇将之总结为“行动学习”：“商业天赋的来源是不断被人‘打’（竞争）。”早在2003年左右，张即意识到，只做比拼价格的产品是没有出路的，而这正是其它中国本土体育用品品牌崛起的原始武器，“它们的成本策略总是追求更低，但这种低价思维不能养成习惯”。

　　2003年时，李宁公司所拥有的产品线堪称五花八门、无所不包，它生产西服、领带、钱包，甚至还有化妆品，而这些业务占据了该公司超过15％以上的销量额。“做战略最难的是把东西扔掉，即使它们还很赚钱。”张志勇对《环球企业家》说，而当时，李宁牌的夹克正异常畅销。正如德鲁克所言：整个组织变革的第一原则是，有组织地放弃昨天。如果某种产品、服务、市场和流程“仍旧有几年好日子可过”，放弃是恰当的选择??我们总是过高估计了原有产品能继续苟延残喘的寿命。

　　市场也发出了警示信号。就在这一年，尽管李宁公司的销售额首次艰难地突破了10亿元大关，达到12.76亿元人民币，但是市场部门的调查报告却显示，耐克已经取代李宁品牌成为新的行业霸主。事实上，已经在中国精耕细作28年之久的耐克起步时并非一帆风顺，在亚洲金融危机后，它不得不大规模倾销运动鞋，甚至开发出价格仅仅15美元的帆布鞋。但它很快调整战略，将美国文化作为自己的卖点，这种以个人主义、酷态度为核心的价值观迎合了中国新兴一代消费者，它终于迎来了久违的成功。而在2004年，即使当李宁公司的销售增长率超过30％之时，阿迪达斯也大步超越了它。

　　这使得李宁公司开始以品牌??而非产品的角度来重定公司战略。当2005年，原本为李宁公司每年贡献强劲现金流的KAPPA品牌完全分拆后，张志勇将之视为一次必要的剥离：“KAPPA是生意，不是战略。”它能带来销售额，但却无助于李宁品牌的提升。

　　这种取舍之道逐渐成为张志勇的核心经营哲学。每次张出国，都会让秘书安排与国际二线品牌或者服装业大佬们进行会面，他渴望这样的对话机会。在过去两年间，他与几乎所有的二线品牌均有过战略性接触，也有过并购意大利品牌FILA的机会，但看到后者的全球代理权已经被分割得七零八落之后，他放弃了并购主张。

　　在张志勇看来，符合战略性的并购应该有几个条件：一是符合中国消费者市场未来成长和需求的方向，二是有差异化的吸引力，内部的组织资源足够可以支撑，做产品供应链和销售是否具备分化竞争对手的能力，三是投资之后，KPI（关键业绩指标）能够直接带来回报，而不需要很大的资本投入。“不考虑战略的并购是没有意义的，为生意而去并购并不符合李宁品牌的需要。”张志勇说。

　　正是在这样的逻辑下，李宁公司在去年收购了上海红双喜，其在中国乒乓球和羽毛球器械领域拥有稳定的市场份额，而且品牌知名度高。“增量的关键是找到一个战略机会，”张志勇说，“并且有能力把这样一个潜力机会变成生意机会。”乒乓球项目在中国普及率高，而乒乓球联赛正在变成一个有吸引力赛事，而其商业上的交易模型也逐渐建立。“关键是生意规模要和运动规模能够匹配，什么东西都可以用财务量化。”张说。

　　在他看来，像李宁公司这样的中国企业要想成为全球领导品牌，其路径就是向后发企业学习。2000年后，他曾带领团队专门到日韩考察类似丰田这样的公司管理。随后，他还要求李宁公司所有的供应商都要学习丰田先进的精益生产模式??先让它们分别进行交叉考察，比如服装厂去看制鞋厂，来了解相互之间的优劣点；随后去丰田参观，看丰田如何做；最后，李宁聘请专家对其进行培训，让其在设备和解决方案方面寻找管理突破点。

　　这项变革的初衷在于降低上游供应商的库存对现金流的占用，并保持对市场的快速反应能力。此前，代工厂加工好的衣服部件大都放置在大筐子里，再由专人传递到下一道工序上，如果一件出现问题，则需要检查所有的货品；改进后的生产线则增加了一条宽半米、长数十米的用来传递衣服部件的货物台，两头分别设有分配布片台和检验台，大大压缩了在线生产的时间。这项管理变革的实施结果卓有成效。李宁鞋产品代工商裕盛公司将多达80个、流程需要300多个的鞋类生产时间压缩到一个小时，效率整整提升了一倍。其服装代工者永达制衣有限公司则可以在40分钟之内完成包括熨烫在内的所有工序。

　　在对亚太地区零售业最发达的三个地区日本、新加坡和香港市场进行考察后，他提出建立一个“市场敏感性的供应链”。张仔细研究了竞争对手在日本市场的表现，其在东京银座、新宿以及千叶县的店面装修风格和所销售的产品都完全不同，这种分层定位的差异化可以迅速提升单店的平效。张所希望建立的供应链结构是基于当时对日本市场和国内市场的未来发展方向提出的，其核心内涵是“量出为入、因需而动”，依据市场敏感性，要求单店在未来一段周期了解市场需要什么东西，再考虑资源配比。在他看来，大的供应链是一个极大的浪费，而零售商才有非常准的预见能力。

　　张志勇相信，所有的工具、方法如果不被组织所运用，战略的实施也不会有好的结果。张率领高层们不断讨论的议题清单包括：李宁为什么会成功？成功的行为是什么？要尊重什么样的文化？哪些文化是我们不要的？类似的战略整合会议仅在2005年上半年就召开了五次之多。“我对风险很抗拒，我从来不相信奇迹，只做我能够做的事情。”张告诉《环球企业家》。

　　回到原点

　　2004年的一次例行会议，开始似乎与往常无异，然而时任李宁公司产品副总经理的张小岩却突然宣布了一项重要的人事任命，把李宁鞋产品设计部经理的位置交给一位年仅25岁、以产品专员身份工作不到一年的名叫简杰的年轻人。

　　上一年刚从德国留学回来的简并不是设计师出身，甚至连一张设计图都不会画，更对营销知之甚少，之前对体育用品的熟悉程度也仅限于个人爱好：个人拥有超过200双限量版鞋子的顶级收藏，平均每周至少逛三次李宁专卖店，每次至少呆上两个小时。而其称得上与鞋相关的“职业经历”不过是曾经在德国最大的体育用品零售店做过短暂的数据分析??作为一名数学专业的学生，那只不过是例行的课外实习罢了。

　　这项建议毫无疑问遭到了不少人的反对，但张小岩力排众议。简是以救火队员的角色被推上前台的??彼时，他所在的鞋业部门正面临前所未有的危机，作为利润最高的品类部门，其对公司的销售贡献率不到29％，专业篮球鞋销量只有区区几万双，而单价则停留在160元左右便停滞不前。一些设计师离职，而留下来的普遍士气不振，闲暇时纷纷在办公室玩起了游戏机。

　　这一切不由得让简杰忧心忡忡。“思前想后，我决定也买一个游戏机，然后和他们一起玩。”简杰回忆说，就这样，他逐渐赢得设计师们的好感。简把一些默然无声、个性迥异的年轻人看做设计天才。周小凡刚刚加入李宁公司时被同事视为怪人，以喜欢日本漫画、嬉皮文化而闻名，最要命的是作为鞋类设计师，他居然对鞋的功能性设计毫无兴趣，但在运动生活产品的设计方面简直就是天才。现在他则是Lotto品牌的中方首席设计师，“设计师是社会学家也是哲学家，这类人对生活追求很多，但对生活中的细节，很难面面俱到。”简解释说。

　　简随后做出了一个惊人的决定，宣布设计师可以在家上班，只需要开会的时候来参加即可。随后他推出了一套设计流程，把设计任务分解成各个步骤，每一位设计师根据流程来安排工作精力和时间，然后在工作闲暇之余，尽力帮助设计师放松。

　　简还做了一项大胆的举动??从设计师的抽屉里、工厂的废纸箱里将李宁公司历史上几乎所有的设计全部整理出来，在内部办了一个“李宁鞋产品历史回顾展”。这项前所未有的展览很快引起很大反响，几乎所有的人都意识到问题所在：李宁的设计断代了，如果撕掉标识，你看不到产品与产品之间的品牌联系。

　　张志勇鼓励这样的事情发生。在他看来，这是李宁公司必须回归的原点：出色设计。“要给消费者新的产品，我最怕的就是二手的跟随别人设计潮流的东西。”他说，“我是最袒护设计师的。”为了了解年轻人的思维和行为模式，张强迫自己翻看时尚类杂志，还经常到公共论坛上看贴子，同时在美国聘请了一位在该行业数一数二的顶级设计师充当顾问，后者直言批评李宁公司的产品没有灵魂，“这是我听到的最刺耳的批评之一。”张说。

　　张志勇给了设计部门让其它业务单元难以企及的资源：大规模的招聘计划、庞大的开支预算和宽松的工作环境。而新颖的创意很快出现??在云南的一次旅行中，设计师郑永先构思出了“飞甲”，这款球鞋后来获得了2006年iF中国设计大奖。而另一名设计师在溯溪的过程中发现了草鞋防滑的特性，随后将草鞋的编织纹路借鉴入球鞋底部的设计中，这样的独特产品很快在年轻消费者中赢得共鸣。

　　简杰对李宁公司的设计历史着了迷。他试图说服同事，把一双仅在照片上出现过的球鞋复活??这款诞生于1991年的复古版球鞋曾经给李宁公司差点带来灭顶之灾。1991年，成立仅仅一年的李宁公司在鞋类项目上的启动资金仅有几十万，其中20万就用于第一款鞋“001”的开发，但在内部测试中发现鞋子在零下20度以下存在开裂的风险，所有产品都被销毁殆尽。简费劲千辛万苦才找到一张原始照片，并据此推出了中国体育品牌中的第一双限量版??李宁001。这款鞋很快在市场上引起巨大轰动。

　　历史机会

　　无论如何，对于任何一家体育用品商而言，类似奥运会这样明星云集的超级赛事一定是令人心跳的品牌“橱窗”。张志勇至今记得2004年他在北京东四十条附近的酒店里准备2008年奥运会赞助竞标书的情形。为了防止泄密，在临行出发前30分钟，张才战战兢兢地写下竞标金额。随后，李宁本人亲自抬着装有标书的箱子步行走了十分钟来到当时奥组委的所在的办公楼。这是李宁公司所做出的史无前例的冒险，当时公司还未上市，营业额刚刚突破10亿元，利润则不足亿元。“我们押上了所有的身家性命。”张志勇回忆说。

　　但在因赞助金额不敌阿迪达斯而失去北京奥运会官方赞助商资格后，李宁公司还是找到了可打的牌。其不仅是中国体操、跳水、乒乓球、射击队等的长期赞助商，而且还迅速签下了西班牙、阿根廷男篮队。而李宁公司后来与CCTV-5达成的一项合作协议，则被普遍视之为聪明的营销之举：对那些只能透过电视屏幕来观注赛况的观众而言，他们将在主持人、演播室嘉宾和出镜记者的服装上清晰地看到李宁的标识（当然，出于保护官方赞助商权益的原故，李宁公司的这一奇袭策略实际上并未完全实现）。

　　张笃信，虽然金牌运动员是有限的，但可赞助的运动资源却是无限的，关键是，财务上的投入能否产生最大的溢价。为此，张可谓穷尽所有可能的方法，他希望所赞助的对象要有足够好的竞技水平和影响力，还要好玩。他本人更喜欢NBA球星奥尼尔，在张志勇看来，奥尼尔拥有显赫的名声，愿意帮助穷人的孩子，更重要的是，他很会做秀??奥尼尔甚至还出了五张音乐专辑，并以“你不能停止统治”、“尊重”等个性十足的名字命名。尽管奥尼尔在NBA的人气大不如前，其自创的Dunkman品牌运动鞋在美国国内销量也不尽如人意，但对于李宁公司来说，这却是一个诱人的机会。“用低廉的价格与超级巨星联系在一起，这很实用和划算。”张志勇说。李宁与奥尼尔联营的“LI-NING SHAQ”品牌获得了巨大的成功，该系列在价格上与耐克和阿迪达斯不相上下。

　　在李宁公司赞助清单上的名字无一例外具备以下条件：价格实在、受欢迎但不特别张扬、足够好的曝光度、有潜力。伊拉克足球队也一度是其争取的对象，这个饱尝战乱的国家的足球队每每有出人意料的上佳表现，且公众对其充满同情，不过最终被LG拿到赞助资格。

　　类似的理想对象还有西班牙男篮。2003年，张志勇与西班牙客户闲谈中，了解到这支球队当时并不是世界一流强队，甚至有过13连败的惨况。但张敏锐地发掘了这只潜力股，西班牙男篮在三年之后的世界男篮锦标赛上一举夺冠，并在北京奥运会上摘得银牌。

　　张志勇的管理方式是，向NBA以及全球顶级运动队派驻高级赞助经理。其临行前，都会提交一份经过严格测算的意向报告，包括球队曝光度以及其所折算的广告价值，以此来检验其赞助的合理性。张权衡利弊后会给下属一个清单：待签约的价格最上限，以及最晚的签约时间。除此之外，谈判的一切事宜均由下属全权负责。

　　而所有这些运动资源，可能都无法抵过在北京举办的这场奥运会对于李宁这样的本土品牌的重要性。这不仅能在消费者中引发那些和明星拥有一模一样的服装、球鞋的狂购潮，而且更是炫耀自己设计能力和提升品牌影响力的大好机会。

　　虽然失去官方赞助资格，但李宁公司决心在所赞助的几支运动队上放手一搏。服装设计师韩柔雪是中国女子体操队比赛服的操刀者。在设计之初，韩马不停蹄地走访了几乎所有队员，询问她们对比赛服设计的看法。这项工作并不容易，她只能在运动员休息时间进行，而又因为设计师和运动员的语境不同，相互之间的理解并不容易。“我准备了一个又大、又厚的笔记本，时刻不忘把谈话重点记录下来。”韩说。

　　女子体操全队参加比赛的只有6个人，即使所有的替补算上也只有10多人，从数量上来看，为每个人设计三套比赛服的工作量并不庞大，但事实上并非如此。很快，韩面临一个两难的困境。李宁公司提供了超过50种面料供体操队筛选，有光滑的、闪片的、亮皮等面料，但运动员们都不喜欢，他们更喜欢类似缎绒感觉的面料，而以往采用的涤纶类面料由于没有质感而被淘汰。为此，李宁公司专门进行了全球材料选购，最后在法国找到了合适的面料，这种绒类的面料充满了质感，完全可以在上面做印花，也不会缩色，也可以将水晶等装饰物热压上去。

　　最后韩设计了超过20种样品图案供体操队挑选，其中一些富贵、吉祥的中国元素受到追捧。韩额外的设计包括为李宁公司签约明星一对一定制设计的明星衫，包括李小鹏、杨威和郭晶晶等，这些专门体现运动员个性、与李宁品牌相契合的产品前所未有，也难度更大：李小鹏更偏爱时尚设计，杨威则热衷于突出个人全能比赛中最完美的姿态，而郭晶晶对服装上纯金质地的刻有运动员姓名的圆形拉链头印象深刻，她的队友吴敏霞则对包含有薰衣草小气囊的面料情有独钟。李宁还为所有赞助的运动队提供了一份特别的礼物：一双001奥运限量版球鞋，它的鞋底用中国古代书法镌刻上了所赞助运动队以及运动员的名字。

　　所有这些痛苦而琐碎的努力现在看来都是值得的。当中国体操队比赛和夺冠的画面在电视上一遍遍重放时，李宁的标志给消费者留下了深刻的印象。

　　而对这家中国最大的体育用品商来说，当其创始人手擎火炬像魔术师大卫?科波菲尔一样在空中奔跑并点燃北京奥运会的主火炬时，无疑于在全世界数十亿观众面前播放了一条史无前例的超值广告。而即便是在奥运开幕式那一幕传递给世人之前，李宁公司在中国消费者对企业的奥运认知度方面上也并未落后阿迪达斯太多。事实上，市场调查公司R3的一项调查显示，45％的中国消费者误认为李宁才是奥运赞助商。