宜家：一个农民和他的企业帝国

　　作为一家经常遭到非议并按照自己规则经营的公司，宜家不但从全球化中获得了惊人的利润，而且仍旧被大多数人视为一家进步的优秀公司。宜家的危机管理可圈可点。

宜家创始人Ingvar Kamprad

　　中学生创立宜家

　　过去六十多年来，宜家(IKEA)在世界范围内取得了非凡的成就，除了非洲没有涉足外，它的触角遍布四大洲。据不完全统计，在宜家的成长过程中，共有4.1亿人在 全球220多家宜家大型家具店中的一家购买过东西。甚至瑞典的一家经济类杂志称，宜家创始人英格瓦？坎普拉德(Ingvar Kamprad)的个人资产高达530多亿美元，超过比尔？盖茨，是世界上最富有的人。从企业经济学角度看，宜家的成功来自于它领先的设计、世界范围内的采购以及一套近乎完美的制造销售流程。巨大的销量以及低成本让宜家获得巨额利润。当然，这不是它成功原因的全部。

　　让我们暂时回到1943年7月的欧洲，此时一个17岁的中学生成立了一家贸易公司。他便是英格瓦？坎普拉德—一个瑞典农场主的儿子。这之前，英格瓦已经与他所能接触到的所有人都做过交易，他的货物包括腰带、皮夹、钟表和铅笔等，尝到甜头的他决定在毕业前创办企业。由于尚未成年，最终代他签字的是他的一个舅舅。英格瓦取了自己的姓名、艾尔姆塔里德农庄和阿根纳瑞德牧区的首字母，这就构成了他公司的名字—IKEA。

　　1943年夏，英格瓦中学毕业，进入哥德堡的高等贸易学校学习。在学校，英格瓦第一次学到了经济理论，从他后来的商业实践看，这些理论让他受益匪浅。理论的核心是两个提问：人们如何以最快的速度将货物从工厂送到客户手中？作为商人，在哪里可以以特别便宜的价格买进商品？教授告诉英格瓦，买便宜货的一个重要途径就是直接进口。他马上付诸实践，从报纸上看到外国企业在瑞典寻找合作伙伴的消息之后，英格瓦便给巴黎的一家钢笔厂写信定购了500箱产品。邮包一到，他就背着包裹去了瑞典南部很多地方，在烟店和游戏厅展示商品。虽然累得要死，但收获颇丰。接着英格瓦也会在报纸上打小广告了，不久他便收到了第一笔订单。

　　随着纳粹德国的投降，欧洲战事于1945年5月8日结束，这一年，19岁的英格瓦从贸易学校毕业。他的父亲为他找了份工作，在家乡斯马蓝达的北部城市韦克舍林业协会商务办做一个小职员。在新的岗位上，英格瓦很快便找到了一个发财的机会，一个能廉价提供文件夹的货源让他欣喜若狂。他把这一消息提供给了林业协会的主管。接着，他的雇主们便从他那里定购了大量的文件夹，他不得不用火车来运送。英格瓦亲自用手推车把他们从车站推到办公室来，因为，此时的宜家除了小老板英格瓦本人外，没有别的员工。

　　1947年，英格瓦来到部队服兵役，他不想因此放弃他的邮购生意，在征得上级同意后，他租下了一间地下室，并将之布置成可以睡觉的办公室。当他的战友在训练结束后聚集在酒馆饮酒闲聊时，他蜷缩在斗室里做着生意。后来，事业有成的英格瓦偶然也会为这种孜孜以求而感伤，毕竟青春的一部分不可挽回地失去了。当时的宜家和他在中学时期经营的商品并无大异，依旧是缝纫用品、袜子、贺卡、钢笔和皮夹这些小杂物。

　　基础兵役结束后，1948年，英格瓦被调往卡尔斯堡军官学校，在那里，这位后备军官同样租了一间办公室，继续做他的生意。和以前的不同的是，这次他成了巴黎恒美公司(一家法国著名笔商)驻瑞典总代理，负责将他们的圆珠笔和钢笔批发给瑞典的零售商。

　　通过军官考试后，英格瓦回到父母身边—艾尔姆塔里德农庄。他继续从国外进口商品，再卖给零售商。宜家的发展初期是一家地地道道的家族企业，英格瓦的父亲负责管理订单和账单，母亲则忙着接电话并帮他包装货物。这时，宜家的生意很好，即使是晚上一家人也时常忙个不停。英格瓦亲手盖了一座小屋，用于储存包裹，他后来写道：“我的第一个邮购室，总面积不过一平方米，但却是全行业最经济的。”

　　英格瓦购进并卖出的第一件家具是一个没有扶手的沙发椅。他能很好地记住价格和账户号码，但对于货号却总是无法记住，于是他干脆给这把椅子起了一个女孩子的名字—露德。“露德”卖得不错，这给了英格瓦很大的激励，他决定扩大家具生意。

　　为了宣传商品，英格瓦决定让在农村很受欢迎的《农民邮报》附上他的商品简介。这份发行量不小的报纸让他花去了一大笔钱。在宜家的商品简介中，英格瓦写道：“商店里的东西之所以那么贵，是因为有中间商的存在。”他针对农民打了一个很巧妙的比方：“你们比较一下你们宰的一公斤猪肉和人们在商店里买同样分量的猪肉价格吧！”英格瓦的广告策略很是成功，订单的飞涨证明了这一点。

　　如果想扩大销量，在英格瓦眼里，价格是非常关键的一个环节。对于要卖哪种产品，英格瓦首先会考虑价格，如果价格不合适，再好的东西，他也会放弃。在20世纪50年代的瑞典，英格瓦不是惟一做邮购生意的卖家。围绕价格展开的竞争，从来没有消停过。随着价格的下降，宜家的质量也下降了，英格瓦的信箱里全是投诉信，这让他非常头痛。在那个时代，顾客是没有退货权的，他们的抗议就是拒绝再次购买。

　　通过产品目录和简介，顾客根本无法了解商品的质量。在和新员工汉森进行长时间讨论之后，他们决定把商品拿出来展览。英格瓦想让顾客参观家具店，并通过这种眼见为实的方式再次获得顾客的信任。宜家的首次产品展览定在瑞典第二大城市阿尔姆胡特举行，英格瓦在一家废弃的木材加工厂中，看中了一幢建筑。他买下那个大厅，并简单装修了一番。在展览前，英格瓦下了一个决断，即放弃办公用品业务，专心做家具。

　　1953年3月18日，那些拿着附带邀请函产品目录的人蜂拥而至。英格瓦朝窗外看了一眼，“那里站着至少上千人！我都不敢相信自己的眼睛了！”把邮购业务和家具展示店结合起来，英格瓦迎来他的事业的第一个高峰。顾客可以在家中预先挑选好目录中的商品，如果不放心，去看一下展览就可以了，而商品是从厂里寄出的。

　　早在宜家的第一份目录中，就有一种叫做“马克思”的桌子需要顾客自己组装。这种把桌子腿卸掉以便整体运输的构想来自于一个年轻的广告摄影师吉利斯？隆格伦，英格瓦聘请他制作目录。当他给桌子拍了一大堆照片并按照要求将它们再次包装起来时，隆格伦被这件臃肿的物事惹恼了，他建议将桌子腿扯下来，这样就能又快又省空间地进行包装了。这一方法被越来越多地应用于宜家的家具上。把家具拆成几块来运输，既能避免损坏，也能大大降低物流成本。人事号为004的摄影家隆格伦在这期间为宜家设计出了大量可拆卸的家具。当然这个时候，英格瓦还没有发现所有让宜家成功的秘密，若干年后，他才意识到，如果顾客自己开车来把包裹整齐的家具运走，才是最好不过的事。

　　二战之后瑞典的社会变化，给了宜家发展的契机。成千上万的农民离开农场迁入工业区，这些重新安家的新工人对价格便宜、款式现代的家具需求很大，而宜家正对上了他们的胃口。1958年，宜家在阿尔姆胡特开设了一家真正意义上的家具店，这家面积近7000平米的店铺是当时的家具店中的欧洲之最。当家具店开门时，顾客已经在门口排成了长队。十年时间，英格瓦从一个斯马蓝达省的青年农民成长为闻名全国的企业家。

　　很快，英格瓦便激起了同行们的嫉恨，他以低廉的价格打击了竞争者的生意。他们指责英格瓦，以低成本仿制了他们那些由知名设计师设计出来的家具，并罪恶地制造了大量赝品。宜家的隆格伦简直就是修改家具设计的大师，若干细微的变化成了宜家应付剽窃指责的法宝。达克斯家具店多次把宜家告上法庭，但是大多都无功而返。“每一个设计都有其他设计的影子。”隆格伦说。

　　在同行看来，宜家就像一个肮脏的、不守规矩的孩子。家具协会甚至威胁宜家的供货商，如果再给宜家供货，那么其他家具店将不再向他们订货。宜家一时间失去了很多供货商，很快精明的英格瓦便找到了应对之策，他以不同的名字开设很多子公司。英格瓦本人多次被罚款，甚至被逐出博览会，但他通常的反应是注册一个人们从未听说过的子公司参加下一次博览会。

　　宜家的前十年，聚集了很多它后来借以取得成功的要素。当然，这个时候它明晰的战略定位还没有形成，即把目标定在那些追逐风格又图便宜的年轻人身上。不过，它在追求经营活动的独特性方面已经相当成功了。传统的家具商场，展示厅内陈列着各种样品，一个地方摆放着一些沙发，而另一个地方展示餐桌。销售员常常会伴随顾客环游商场，回答他们提出的各种问题，并为他们的选择提供建议和帮助。在这种销售模式下，顾客得到了最大的尊重，同时成本也很高。相反，宜家为那些喜欢便宜家具且不需要人工服务的顾客提供商品。没有人陪同顾客，而是由那些清晰的室内展示为顾客提供自动服务。宜家设计了低价位、易于组装的家具作为标准，而不是单纯依靠制造商。

　　宜家在类似居室的环境中，展示各种商品，顾客无需去请设计师来想象如何把这些家具搭配在一起。与展示厅毗邻的是一个庞大的仓库，顾客自己取货带走。宜家的低价位主要来源于所谓的“顾客自助”形式。少量的工作人员、顾客自己运输、自己组装、产品易于生产且多样化、现场大量的储存、从供货商那里长期大量订货，这些为宜家节约了大量的成本，并带来低价。

　　对于宜家来说，商业的目的是服务顾客，产品自身是服务顾客的手段而非目的。顾客实际上是商业惟一的目的，不清楚地了解顾客需求以及如何争取顾客，任何商业功能都无法有效运转。那些把产品当做目的的企业，往往陷入了一个悖论，就是质量再好也无法赢得顾客。宜家积攒了大量的人气，获得了惊人的成功，而质量对于宜家来说，只要能达到一个最基本的标准就可以了。曾经的竞争对手们通过联手封杀都不能遏制宜家的成长，他们的失败在于忽略了顾客的真正需求以及没有一个有效的战略定位。

　　波兰制造

　　宜家的产品来自何方，对于顾客来说是一个不太需要关注的事情。宜家只是一家宣称瑞典风格的家具店，店中的东西来自世界各地，在2005年，宜家出售的商品只有9%来自它的故乡瑞典。英格瓦早就知道利用国际上不断扩大的工资差距来制造与竞争对手的成本差距。宜家家具从低收入国家买进，在高收入国家卖出。公司有1/3的商品在较为贫困的亚洲国家制造，而相对发达的欧美市场为2005年的宜家提供了近97%的销售额。宜家的全球采购从四十多年前就开始了。

　　20世纪60年代初的一天，英格瓦从报上读到了波兰对外贸易部长要来瑞典访问的消息。他马上意识到波兰—这个社会主义阵营中的国家或许是宜家摆脱当地家具行业集体围剿的一条出路。宜家家具店在阿尔姆胡特的成功让宜家的产品很难跟上市场的大量需求，而很多家具商仍在想尽办法抵制宜家，同时，那些“偷偷摸摸”为宜家供货的制造商已经到达了他们产能的极限。

　　英格瓦给波兰外贸部长写了一封寻求合作的信，几个月后他收到了华沙的邀请。1961年元月，英格瓦飞赴华沙，他的父亲以监管主席的身份陪他前往，同行的还有年轻的工程师拉格纳？施特德。接待方展示了一些在波兰北方拍摄的家具图片来说明家具行业的发展现状，这些家具大多是俄罗斯风格的。波兰人的报价让英格瓦大吃一惊，价格高得让英格瓦觉得没有必要再谈下去了。但英格瓦很快就意识到，这是个虚数，波兰的生产成本很低。另外，他并不需要急着和他们做生意，弄清楚波兰的家具制造水平才是当务之急。

　　当英格瓦提出要四处看看时，波兰的谈判代表拒绝了，他们被告知不能离开华沙，因为他们没有签证。不过波兰人并非不能通融，这个潜在的大买主将给波兰带来不少外汇，他们舍不得让他就这么走了。在波兰监督人员的陪同下，他们三人一边旅游，一边考察了多家家具厂。工厂非常原始，但他们发现波兰森林不少，并具备强大的木材加工能力。

　　英格瓦给波兰的第一份订单是一种用鹿角制成的椅子，这种椅子当时是宜家邮购业务中的抢手货，一直供不应求。英格瓦的砍价能力给那些社会主义者们上了一课，鹿角椅在波兰敲定的最终价格只是瑞典国内进货价的一半。由于波兰的产品老出质量问题，宜家打起了“擦边球”，他们不但往波兰派去专家，还把工具和机器零部件偷运到波兰，在冷战时期的瑞典，这是绝对不允许的。“在最初的那段时间，我们进行有针对性的走私。”英格瓦在回忆录中这样写道。

　　英格瓦和波兰签订了合约，作为一个长期大客户，他可以获得他想要的超低价格。当然，这还保证了销售旺季时，宜家家具目录上的热门商品不至于断货。传记作家贝蒂尔？托勒库分析道：“波兰人给他带来的是瑞典家具业不可能赶上的价格优势……那些试图封杀这位发迹者的行为，其结局颇具讽刺意味，那就是，他反而从中变得更强大了。”

　　波兰是英格瓦事业的蹦床，受此启发，至今宜家的子公司Swedwood在罗马尼亚、斯洛伐克、匈牙利、立陶宛、乌克兰、俄罗斯等原东欧社会主义国家建立了35个自己的加工厂，从业人员超过13000人。在西方发达国家则有大量的残障人士和囚徒在为宜家生产家具。当然，最大货源来自于从第三世界国家直接购买。在越南芽庄的拉佩斯可藤编厂6000名员工以每天2欧元的报酬生产了350多万张藤椅(藤椅售价为17欧元)。

　　宜家在高收入国家使用的机器比人要多得多，而它从贫困国家购买的主要是人工生产的产品，在1990年代的印度，有20万人为宜家生产地毯，现在这个数字应该更大。而宜家一直在努力降低买入价，美国女记者莉莎？玛格丽特称之为“宜家最有个性的战略之一”。贫穷国家员工恶劣的工作环境损害了宜家在西方社会的声誉。

　　避税之道与指责

　　逃离瑞典

　　20世纪60年代末，宜家在斯堪的纳维亚半岛已经有了六家机构中心。1970年代初，英格瓦在苏黎世附近的施普莱登巴赫选了一块地皮作为家具店店址。在经营过程中，英格瓦感到，对于一家瑞典企业来说，要在国外投资是一件多么困难的事。在与斯德哥尔摩中央银行长时间磋商后，他才被允许提取500万瑞典克朗，但要启动在瑞士的生意，这点钱远远不够。另外，从瑞士赚到钱输回瑞典也必须通过一套麻烦的规程。

　　与此同时，社会民主党人长达几十年的执政彻底改变了瑞典的社会氛围，高税收，高福利的社会打击了企业家的积极性。正如德国作家汉斯？马格努斯？恩岑斯贝格尔所言：“在这样的一个社会，有钱人似乎很少能笑得起来。是的，只因为税收……当他们感情受到伤害时，没有人会理解他们。”接着他写道，在瑞典，有钱人觉得自己是“多余、被忽视且没有希望的”。由于每个瑞典人都知道另一个人赚了多少钱，所以社会压力也大。年收入超过5万克朗的人，都会列在一份特殊的税务名单上。

　　如果想避免宜家不被遗产税拖垮，英格瓦一家只能移民了，因为他不想在他死后，宜家灰飞烟灭。20世纪70年代瑞典税法规定：遗产中只有35%可以归继承人所有，其余部分充公。而英格瓦的二次婚姻带来了三个孩子，宜家资产的35%再分作三份，宜家是否存在都是问题。

　　通过与妻子、律师商量，英格瓦决定移民到邻国丹麦。1973年，英格瓦一家来到丹麦，并把宜家的上层机构和主要办事机构搬了过来。在哥本哈根，人们对这个盼望已久的逃税人士的到来欢呼雀跃。  税收最小值

　　英格瓦避税的脚步并没有停止，他通过复杂的公司结构和资产结构使宜家在世界范围内通过合法途径将税收减少到最小值。英格瓦的方式是，将宜家理念的使用权转给一家独立于家具店的公司(英特艾基系统有限公司)，这给宜家在缴税方面带来了很大的操作空间。因为宜家家具店必须为使用宜家销售理念支付给这个公司一笔许可费，所以全球宜家公司网所创造的利润就会受到影响。如果宜家的高级管理层想压缩某国分公司的利润，只要提高该国销售公司缴纳的许可费。一个极端的情况，如果当地家具店在缴费之后没有利润剩余，那么就不用纳任何税了。

　　比如说宜家的德国子公司都有对应的比利时合作中心，所谓的比利时合作中心是一些金融公司，这些位于比利时的子公司在大公司内部提供金融和市场营销服务。它们的利润也少得可怜，它们的作用是：一家公司的比利时合作中心把商标名卖给对应的德国子公司，并且价格昂贵。但这家子公司并不支付现金，而是通过贷款支付。

　　通过这种方式，它们可以安全地跳过德国国库，因为支付商标和贷款后，德国财政部门面前的这家德国子公司已经很穷了。它几乎不用纳税。同时，在这种公司形式下，比利时国库所收的税收也是最小值。税务统计员洛伦茨？贾拉斯仔细看了宜家的收支平衡表后说：“在我的调查中，从来没有见过这样的企业……宜家通过合法的税收编排将它的税务负担从40%降到了15%左右。”

　　长期以来，社会观察家不断在批评宜家逃避应该缴纳的税款。沃尔夫冈？参克1996年在《时代》上写道：“只要在瑞典和德国这样的福利国家碰到税收方面的问题，英格瓦？坎普拉德就会把自己的社会良知丢却。”而英格瓦在1980年代写道：“比起用在国家方面，我们可以把钱用得更好。”与戴姆勒？克莱斯勒和德意志银行等上市公司不同，宜家没有公开其利润和税收项目的义务。2003年《明星》以宜家故事为封面文章，指出宜家在德国应缴纳的税款为3000万欧元。两年后，电视杂志Monitor的调查员去宜家询问纳税情况，宜家没有答复。

　　英格瓦并不为这种伎俩感到羞愧，他说：“每个节省下来的克朗都会省着花，税收也一样。”

　　宜家转型

　　宰杀驼鹿

　　1974年宜家登陆德国后，家具业正值萧条期，西德家具商步履维艰。但宜家在德国一开始就取得了成功，在最初三天，德国艾辛的宜家店迎来了近三万人。接下来的几年中，宜家在德国的分店如雨后春笋一样冒了出来。德国的家具业和瑞典一样无法适应宜家的价格战，宜家的价格优势不但来源于从低收入国家的直接进货，同时它的让顾客自己“付帐－运输”原则也是决定性的。正如沃尔夫冈？霍夫曼当时在《时代》上说：“传统的像宜家这样的企业大约需要9000名员工，而宜家却在自己的体系下把这一数字定格为2200名。”

　　当宜家抢占一个新的销售区域时，它的市场营销是最先行的，其他所有的事必须摆在后面，它那些铺天盖地的产品目录就可以说明这一点。同时，英格瓦在《一位家具商的遗嘱》一文中已经阐述了企业扩张路线，就是最大可能地集中力量。和毛泽东一样，英格瓦反对“两个拳头打人。”英格瓦说：“我们不可能一次就占领所有市场。为了用最少的资金达到最大的效果，我们必须集中。”

　　20世纪80年代初，宜家廉价的松木家具在德国卖得如火如荼，但它想继续扩大，就必须弄些新东西来吸引人。除了那些朴素的书架和橱柜外，如今的宜家还卖一些高档次的家具。当宜家目录上出现了意大利风格的皮沙发和玻璃橱柜等高价商品时，以前宜家广告中的喜剧形象就不再适合了。宜家去掉长期以来一直使用的“驼鹿”标志。“驼鹿被宰杀了，”《时代》用这句话来形容宜家的转型。

　　宜家家具虽然以低价和简约时尚的风格赢得大量顾客，但它的质量一直饱受诟病，很多人称宜家的家具为“一次性商品”。宜家在德国的营销主任沃纳？施托夫瑞根对吉祥物被淘汰一事，如是评价：“在组建阶段，吉祥物曾起了很大的帮助。现在，我们必须把这一形象去掉。以此证明，宜家并不代表劣质商品。”同时，宜家通过与强大的自动化生产商合作来解决质量问题，太多顾客对质量问题感到失望了。“若我们不解决这类初级问题，那么宜家的生命将大大缩短。”英格瓦后来说。

　　1986年，英格瓦迎来了他60岁的生日，似乎找一个接班人来领导宜家是一个必须的选择。英格瓦为此斟酌了良久，最终他选择了35岁的安德斯？莫帕克。安德斯没有受过高等教育，在他35岁时，他在宜家已经效力了十七八年了。他有丰富的海外经验，参与了十几家分店的开张筹备。另外他还管理过两家德国分店，并做过宜家在法国的总代理。

　　安德斯出生于一个有五个兄弟姐妹的家庭，这养成了他注重团队的习惯，这深为英格瓦欣赏，当然或许让英格瓦对他最有好感的一点是安德斯和他一样来自于斯马蓝达的农民家庭。

　　在公司领导权的移交中，英格瓦和安德斯达成了一项工作分工。年轻的安德斯负责日常的管理工作，而英格瓦则处理单独的项目。对涉及商品方面的一切问题，英格瓦都有表决权。为了能清楚地知道对方在做什么，他们俩决定共用一名助理。

　　安德斯？莫帕克的位子坐得并不舒坦。虽然是总经理，但在他的头上不但有监管理事会，还有一位精力旺盛的创始人。英格瓦有权随时发号施令和反对变更来干涉业务。“我把指头伸进了很多东西里。”英格瓦1997年承认了这一点，但他并不想有所改变。他的儿子也说：“他的确把很多人踩到了脚下。”

　　当安德斯？莫帕克被问到他和英格瓦之间的关系时，他很圆滑地说英格瓦“很多方面都像一位父亲”。但当1998年美国建筑市场连锁店“家得宝”向安德斯？莫帕克摇晃董事会职务的橄榄枝时，他没有拒绝。在宜家牺牲了太多自由，想重新开始一番事业的愿望，当然最重要的是高薪的诱惑……这让他选择离开了宜家。“家得宝”是全球最大的建材商，销售额比宜家高很多。

　　成本屠夫英格瓦自己的生活极其苛刻，他的简朴吝啬在宜家内部成了一个笑话。英格瓦的成本刮刀一直没有放过他的员工，连安德斯？莫帕克的辞职也没有改变他的一贯做法。1999年41岁的安德斯？达尔维希(就是英格瓦和安德斯？莫帕克曾共用的那位助理)登上了这个企业的“最高”职位。他的薪水只有22万马克。

　　英格瓦再也没有发掘出像安德斯？莫帕克这样的人才，13年担任宜家总经理的安德斯？莫帕克从没有丧失过他个人所表现出来的优势。2003年，他开始管理因对资产暗箱操作而声名狼藉的荷兰贸易巨头Ahold，英格瓦的这位学生和曾经的亲密战友以难以置信的速度使这家全球第四大贸易公司起死回生。  兼并Habitat，无教养者的胜利

　　宜家在抢占德国市场时，首次对年轻人产生了兴趣。在瑞典，宜家是大众家具折扣店，而不是面向另类人士的“潮流公司”。宜家家具的时尚化从德国开始席卷世界，它定位也开始向年轻人转移。

　　宜家的风格逐渐发展成为一种文化，甚至有人称之为教派。每当宜家大型店面开张，门前的人山人海就就昭示着一种集体无意识。宜家想尽一切办法让他的顾客感受到其瑞典风格，1970年代的宜家攻占德国市场时，是以驼鹿为形象的。借助这个吉祥物，宜家把自己定位为亲近儿童的开明企业。驼鹿在德国极受欢迎，而在它的家乡瑞典，并不吃香，甚至被认为是道路交通上潜在杀手。宜家的餐厅也极富瑞典情调，而出售几样便宜到极点的食物成了宜家招揽顾客的手段。那些由瑞典人名构成的商品名，似乎也是为了拉近与顾客的距离，英格瓦的传记作者托勒库在翻阅宜家目录时发现自己的名字被用在一种桦木椅上。宜家现今的老总安德斯？达尔维希称宜家为“瑞典的迪斯尼乐园”。

　　英国的Habitat家具连锁店和宜家一样，不但销售家具，还销售一种生活格调。它是宜家在欧洲范围内的强大对手，在英国Habitat被视为改变中产阶级居室的家具连锁店，它的创始人特伦斯？考伦可以说是整个国家风尚的代表人物。约翰？列侬、乔治？哈里森、朱莉？克里斯蒂娜等大明星都在考伦的店里买过东西。1980年代考伦开始走上了多元化的歧路，他开了不少百货公司还有餐厅、咖啡馆，忽略了Habitat家具店的经营。20世纪90年代初，Habitat连锁店在法国、德国和西班牙的业务都做得不错，但是考伦的百货公司，也就是Habitat的母公司陷入了亏损的泥潭。

　　1992，Habitat易主，被英格瓦收入囊中。据宜家称，这次收购，他们花了7800万英镑，英格瓦私人拥有的伊卡诺集团(英格瓦打算留给儿子们的产业)收购了Habitat的全部股份。 对Habitat的收购激起了人们的抗议。著名建筑批评家休？皮尔曼在《星期天时光》上发表看法：“这是一次无教养者对中产阶级的胜利。”据他分析，北方的加尔文主义已经取代了地中海的生活情趣。

　　收购Habitat之后，英格瓦重建了领导班子，并在给考伦的信中承诺，会保留从1964年Habitat创店时依赖的Habitat精神：顾客以可以承受的价格买到质量上乘的设计。因此，英格瓦将Habitat总部搬到了巴黎，在法国Habitat经营得不错，而在伦敦，过快的设计变化，让老顾客扫兴不已。

　　关于多元化，英格瓦也曾经遭遇过一次惨痛的失败，20世纪60年代末，在宜家财源滚滚时，英格瓦把赚来的一部分钱投入到了电视机制造行业。电视厂原本就是亏损经营，投了很多钱也实现不了赢利，最后英格瓦不得不放弃。在和电视厂的合作中，他所损失的钱超过了当时宜家总资产的1/4。这件事给了他很深的教训。

　　媒体形象——纳粹主义、所有权不明和忽视社会责任

　　1990年代，媒体对英格瓦这位宜家创始人的人品和政治经历的质疑让宜家颇为难堪。1994年阿基姆？博格伦特出版了一本关于纳粹时期瑞典历史的书，书中多次指出宜家创始人英格瓦？坎普拉德在青年时期对纳粹怀有好感。不久瑞典《快报》记者从国家档案馆里找到资料，资料表明英格瓦多年来都和瑞典法西斯头目佩？恩达尔保持着联系。

　　恩达尔是纳粹时期“新瑞典运动”的主席，在第二次世界大战后以旧纳粹和法西斯分子的身份在国际舞台上颇具影响。他被联邦德国禁止入境，死于1994年初。

　　同年10月，在面对瑞典《快报》采访时，英格瓦证实自己参与了“新瑞典运动”，并承认少年时很欣赏这位右翼思想家。在整个事件中，英格瓦给人感觉像一个等待宽恕的过失少年。但记者塔格森当场向英格瓦出示了一份1958年的报纸，那上面有一份在马尔默举行的国际法西斯大会相关人员名单，英格瓦？坎普拉德赫然在列。当时他已经不是少年了，马尔默集会时，英格瓦已经32岁，在瑞典已经是颇有名望的企业家了。

　　英格瓦见了名单，脸色通红，他愤怒地拍着桌子大声叫骂，他吼道，那份名单是假的，他从未参与这样的会议。采访不欢而散。1994年《快报》用四页登载了宜家创始人的政治往事，文章主旨明确：英格瓦？坎普拉德，德裔大地产商的儿子，有多种纳粹身份。全球媒体竞相报道了这一秘密，一个卓越公司竟是一位阴森的纳粹所创。

　　最让媒体不满的是，在参与“新瑞典运动”被披露后，英格瓦仍没有公开他年轻时政治歧途的全部真相。1994年，他隐瞒了一件事，就是早在他结识恩达尔之前，他已经是一名瑞典的希特勒少年了。这件事四年后被披露，即有证据显示1941年15岁的英格瓦已经参与了纳粹活动。

　　打击还在后面，英国《金融时报》记者把宜家创始人和希特勒进行了比较，得出结论：“宜家的过去比大众汽车更难堪，大众只有名字是希特勒给的，而英格瓦？坎普拉德在几十年中，是个实际上的纳粹分子。”德国《TAZ日报》驻斯堪的纳维亚记者莱茵哈德？沃尔夫报道说：“在瑞典，一种面向所有人的更漂亮、更实惠的家装概念以及简洁和标准化的‘审美教育’，被宣传为通往乌托邦的必经之路。即便它另有意图，但它却令人惊讶地与‘第三帝国’追求‘理想化装修’的想法不谋而合。”乔纳旦？马戈里斯2000年在《金融时代》上写道：“在英格瓦？坎普拉德那完美的、亲切友好的宜家哲学以及经过装饰过的纳粹主义成分之间，又在一定程度上存在一致性：比如对重土的、农村价值观的崇拜贯穿于坎普拉德的各篇文章中，这与希特勒的自传《我的奋斗》很相似。”英格瓦在回忆录中也亲口承认，他年轻时期的政治立场可能与宜家这个企业存在联系。

　　宜家到底属于谁也是媒体津津乐道的话题。1978年，英格瓦一家离开丹麦，定居瑞士。这时宜家的董事会经常讨论公司是否要上市，迄今为止，所有的股份只属于一个人，那就是英格瓦？坎普拉德。上市意味着企业营业额和利润额向社会公开，这是英格瓦不愿看到的。

　　在1970年代中期，英格瓦就开始考虑怎样把宜家建设成一个没有人能自由支配的企业。这个家具皇帝想“既从家庭一方又从其他方面保护企业，使之未来不会被超越。”律师们建议英格瓦把公司纳入一个荷兰基金会的名下。英格瓦听完了他们的理由，同意了这一方案。

　　之所以选择这个当时一家宜家家具店都没有的国家，是因为荷兰有极其自由的基金会法律。在那里，基金会可以在没有国家参与的情况下成立。在荷兰，基金会没有任何国家监督，没有会议记录和使用证明。基金会只是捐助者和理事会之间的事情，在荷兰，也没有绝对规定，基金会必须服务于社会福利方面，只要不伤风败俗、不作奸犯科都是被允许的。而且和别的国家不同，在荷兰的基金会是可以被解散的。

　　1983年夏，在温泉疗养胜地泰洛桑德举行的媒体会议上，英格瓦阐述了隶属基金会的理由—避免儿子们争抢家业。对于英格瓦来说，谁也别想占有宜家、拆分宜家，国家不行、社会不行、儿子们也不行。

　　针对2004年英格瓦是世界首富的传言，宜家发言人出面否认，发言人指出，从1982年开始，宜家就隶属于一个基金会，公司财富不能算作英格瓦本人的。但瑞典经济杂志编辑博？彼得森拿出证据证明英格瓦控制着基金会并且是宜家的实际领导者。

　　宜家的资产关系异常复杂，英格瓦多年苦心经营把宜家弄得如迷宫一般。德国《资本》杂志在20世纪90年代形容宜家是“一张由公司和合伙人组成的密不透光的网，把足迹隐没在各式各样的基金会中”。几十年来，英格瓦一直避开谈论宜家资产。

　　英格瓦是荷兰INGKA基金会的主席，该基金会是总部位于荷兰的INGKA股份责任公司的持有方。这一股份公司是宜家在全球200多个公司的母公司，INGKA股份公司旗下还包括Swedwood集团生产公司。

　　可想而知，宜家属于一个基金会与慈善没有太大关系。INGKA基金会不是公益性质的，它的目的仅仅是保管企业财富并为企业目标服务。说宜家不做慈善也不公正，德国宜家在1980年代初期建了一个公益基金会，这个仅有500万欧元资产的基金会从事儿童项目以及家具文化的发展。1986年，它为弗莱堡经济学院捐了大约2万欧元，2004年给伊拉克流浪儿童捐款7万欧元。这居然让一些顾客相信宜家一直在做慈善，并为之鼓吹。和“比尔和美琳达？盖茨基金会”290亿美元的慈善基金，一出手就数以亿计相比，英格瓦的慈善只是琵琶别抱而已。

　　社会责任的履行则让宜家风波不断。全球避税不说，另外两点也使宜家大受指责，一是雇佣童工，一是森林杀手。

　　宜家一直以善待儿童作为卖点，当瑞典人看到电视记录片中那些巴基斯坦儿童为宜家编制地毯时，人们出离愤怒了。在电视报道之前，宜家很少关心供货厂家的生产状况，事情一出，宜家立即作出回应，解除了和那家供货商的合约，并在亚洲其他国家的合约中增加了条款，禁止使用童工。这不是轻易能解决的，除非断绝它的根源，即消除贫困和债务。宜家开始在印度支持一个联合国儿童基金会项目，帮助孩子接受国立学校教育。

　　为了平息环境批评家的言论，宜家承诺不加工那些森林资源受到破坏地区的木材，也不接受所谓的未经破坏的天然林木材。

　　宜家企业年表

　　1943年7月28日 宜家成立，创始人英格瓦？坎普拉德17岁

　　1948年 22岁的英格瓦？坎普拉德雇佣了第一名员　工恩斯特，身份会计

　　1953年3月18日 宜家博览会开幕

　　1954年 宜家实现300万瑞典克朗的销售额

　　1958年 宜家在阿尔姆胡特建立了第一家真正意义上　的家具店，可用面积近7000平米

　　1960年 员工达到100名

　　1961年1月 前往波兰考察，并给波兰下了第一份订单

　　1963年 在斯德哥尔摩建店，可用面积46000平米

　　1973年 因税务原因创始人英格瓦？坎普拉德举家　移民丹麦

　　1974年 英格瓦？坎普拉德发表《一位家具商的遗嘱》

　　1974年 10月 宜家进入德国，该年宜家在五个国家拥有　十家分店

　　1978年 英格瓦？坎普拉德举家移民瑞士

　　1982年 宜家隶属于INGKA基金会，英格瓦？坎普　拉德任基金会主席

　　1986年 英格瓦？坎普拉德任命安德斯？莫伯克为　 宜家负责人，自己走向幕后

　　1991年 收购瑞典Swedwood公司，公司立刻进　 入剧变后的东欧，自己生产家具

　　1992年 并购英国著名家具连锁公司Habitat 1994年 在24个国家拥有119家分店，英格瓦？坎　 普拉德因纳粹经历被媒体围攻

　　1998年 宜家中国分店落成，开业引发抢购

　　1999年 总经理安德斯？莫伯克辞职，安德斯？达尔　维希接任

　　2000年 宜家进入俄罗斯

　　2005年 宜家进入乌克兰

　　2006年 宜家进入日本，在全球拥有220多家分店