透过“达芙妮”看中国鞋业未来营销之路
1992年，当时号称上海最繁华的淮海路上多数店家厕所还是没有门的时代，永恩国际集团的“新掌门”陈英杰刚大学毕业，就被家族“扔”到这个地方，担任起家族企业拓展大陆市场的先锋。
十几年过去，上海淮海路已成为“东方巴黎”、标志着中国繁荣强盛的商业文化区。而在陈手上，达芙妮（ Daphne ）这个品牌，也从名不见经传的“丑小鸭”，一跃发展成为中国大陆女鞋的第一品牌。
一个名不见经传的新品牌是如何成为大陆最红的名牌的呢？
串红篇：审时度势
从1997年至今，达芙妮总共开了一千多家直营店面，除了主要城市外，足迹已遍及内蒙古、新疆甚至是西藏。以目前的一千多家店面计算，等于每个省份至少有五十家以上的达芙妮女鞋专卖店。在中国这个横宽约五千公里的大市场，要建立上千个通路实属不容易。
芙妮自1991年初创后，其生产集中于内地，但产品大量外销。直到现在年产4000万双鞋中仍有70%外销。当时，外销的鞋子都是接国外的订单后按照国外的图样生产，内销的鞋子也照搬日本等国的式样，没有自己的鞋样设计研制人员。后来发现这样不行，集团高层提出，一定要有自己的设计研制能力。
1999年集团内部出现危机，由于操作方法上的问题和员工忠诚度的问题，一批包括内销部总经理、销售总监、商品总监在内的集团高层纷纷跳槽。当时的达芙妮正处于严重下滑阶段，由于款式陈旧，价格偏低，穿了痛脚，还老是打折，在消费者心目中成了打折品牌。留在集团内的员工大多在为达芙妮前途堪忧。
集团高层及时对达芙妮作了重新定位，首先是调整了品牌图案，确定品牌走中档路线，接着设计了新式的专卖店以吸引年轻女孩这一消费群体。当淮海路上的第一家专卖店开出后，员工看了后大吃一惊——达芙妮的专卖店太漂亮了！顾客看了后也耳目一新——这是达芙妮吗？同时，公司还以壮士断腕的决心淘汰了不合格的老式零售店，光2000年就关了50多家。
“新掌门”陈英杰把他走马上任以来的企业成长过程分成了三个阶段：1999年是震荡期；从1999年到2000年下半年的一年半时间是稳定期，达芙妮实现了扭亏为盈；从2000年到现在是发展期，目前已在全国拥有1000多家零售店。其中上海的专卖店有50家、大商场里的专柜有20家，共计70家。
从此，达芙妮如凤凰涅槃般获得了重生，并连续四年蝉联全国女鞋销量第一。
经营战略篇：做品牌，不做名牌
“达芙妮”是永恩国际集团的主要品牌，由永恩集团设计、生产并销售。几年前，达芙妮女鞋曾经是众多高档鞋中不起眼的一员，售价往往在数百元以上。而现在，虽然“达芙妮“也出现在各大城市的高档商场，但是它已经由贵族价变成了平民价，即便是刚刚毕业工作的白领小姐，也可以买得起。
“怎么能让消费者冲动起来呢？就要靠形象，让他们在我们的店里把购物的欲望爆发出来。”陈英杰坦言： 达芙妮女鞋市场占有率连续几年排名第一，但整个市场容量太大了，我们现在的目标就是——塑造达芙妮形象店，打垮街边店；我们做品牌，不做名牌！
陈英杰认为1996、1997年是“达芙妮”鞋的转型期：“以前我们走的是高端路线，专卖店都放在大商场里，价格也比较高，但是市场反映不是很热烈。所以我们就主动把价格降下来了。当然这样做是要冒风险的，如果掌控不好，可能会把牌子砸了。但是我们如果不主动出击的话，将来鞋会卖不出去，最终会被逼得降价。”
表面上看，达芙妮的这次调整，只不过是“薄利多销”这句老话的又一个注脚，其实仔细看来，它涉及到的不仅是价格的变动，还有对自身品牌的重新审视，以及对市场的重新细分和再定位。正是这次调整，把达芙妮的目标顾客锁定为普通白领阶层，而不再是那些富豪人士，后者虽然收入丰厚，出手大派，但是数量有限，目光挑剔，并且往往更青睐从国外舶来的高档产品。
价格下去了，市场定位变了，品牌的形象也就会随之改变。也许达芙妮的一些老顾客无法接受这种转变，但是陈英杰并不遗憾或者后悔：“我们做的是品牌，不是名牌，品牌跟名牌是不一样的。就像宝马车和大众汽车，宝马有名气，它是名牌，大众也有名气，但是它是名牌吗？不是。两种车的定位和形象是完全不一样的，开宝马车的人不会去买大众汽车，但是大众并不因为它不是名牌就卖得不好，大众其实卖得非常好。”
尽管达芙妮的定位已经下调，但是众所周知，服饰是一个高利润率的行业，即使是所谓“平民价格”，也意味着巨大的赢利空间。唯一的问题在于如何让顾客掏钱包，如何防止跌入“一差就降，一降就乱”的陷阱。
产品是死的，品牌是活的。为了让品牌活起来，企业必须给它注入灵魂；品牌活了，也就能带活产品。灵魂是什么？是公司不断创造的一些价值观和企业文化。
为了给“达芙妮”注入灵魂，陈英杰亲自设计了它的新LOGO，把原本比较老气的大红色改变成了时尚的银色，让它看上去更加年轻时髦。在鞋的选材、设计和工艺上，也做了改进，使之更贴近流行，对女鞋来说，流行就是市场。
达芙妮虽然已经雄踞中国女鞋销量排行榜首几年之久，但是陈英杰认为，在指向品牌的“三级跳”中，达芙妮还只完成了“两跳”：“卖东西的店铺有三种层次：第一种叫实质店，是层次最低的，它只卖鞋，别的什么也没有；第二个层次的是视听店，它除了卖鞋，还卖一些可以看见或者听见的东西，比如说店堂里的影视、音乐，这是购物的一些感觉；第三个层次是形象店，它不仅卖鞋，卖影音，还卖看不见感觉不到的形象、文化。达芙妮现在已经进入了视听店层次，顾客在专卖店里购物，基本上会觉得比较愉快。我现在想的就是怎么让达芙妮上升到第三个层次。让顾客喜欢上我们的专卖店，把它当成时尚生活的一部分，即使不买东西，也要去看一看。”
虽然每个城市里都有无数的服饰专卖店，但是以达芙妮的标准看来，绝大多数的还在努力成为“视听店”，能够真正称得上形象店的，几乎是没有。对达芙妮来说，“三级跳”的最后一步也许意味着瓶颈。
目前，达芙妮方面已经开始调动起产品设计、市场营销、广告宣传的庞大系统，一点一点地克服它……
思考篇：鞋业营销，任重而道远
中国现在虽然是制鞋大国，但具有国际竞争力的强势品牌却寥寥无几。国际皮鞋品牌相继进入中国，产品同质化日益严重，销售通路日益模式化，各大鞋业品牌市场销售额上升幅度都不太理想。强大的市场竞争压力，让各个企业对产品的终端销售不敢怠慢，以致风靡一时的连锁专卖不再风光，而显得远远不能满足新时期的经营需求。
曾经风光的连锁经营在销售日益模式化之前，许多大企业纷纷看好连锁店经营，建立自己的销售网络。这些连锁店的出现，在消费者看重质量的年代产生了一种信任感，也成为买鞋的首选。随着时装鞋、休闲鞋的大行其道，购物的理智和计划性增强，消费者买鞋以质量为首选的原则削弱，注重品牌和款式的选择开始占上风。
连锁专卖经营模式取得了很好的经营效果，众多厂商在近几年的市场经营实践中，也逐渐领略到其中的魅力，纷纷跟进，调整自己的营销策略，把实行连锁专卖作为占领终端市场的一个首要手段。这种经营战略促进了皮鞋行业的发展，也使得一些企业在短时间内提升了品牌的知名度，迅速打开了市场。
然而，在激烈的竞争面前，曾经风光的连锁经营也表现出一些弊端。国际知名品牌随着中国加入WTO，一些企业已开始寻找新的销售终端。现在，消费者逐渐成熟，选择产品变得理智而明确，细分化的市场逐渐出现。单一的品牌经营无法满足消费者的选择需要。“货比三家”的概念逐渐细化成品牌之间的较量。企业在经营上原有的优势也会逐渐弱化。
以奥康集团为例，自1998年开鞋业连锁先河以来，专卖店已在短短的五年时间内，在全国开设了3000 家，而且成为奥康“多条腿走路”主要的营销方式，使奥康每年都以40％的速度增长，年产值超过10亿多元。随着这种销售模式在全国中小企业的普遍引进，一些较小的厂家甚至把奥康的营销模式不作任何更改，进行翻版。奥康集团总裁王振滔认为，当前不少厂家实施多品牌经营制，实行“一牌多品”，进行产业延伸，也有的实行“一品多牌”，实行精耕细作，立体作战。无论何种营销策略，要想进一步提高本企业产品的市场占有率，达到营销制胜的目的，就必须创新销售方式。
我们再看看另一个品牌——康奈。2001年，经过两年时间的酝酿，康奈在法国巴黎开出海外的第一家品牌专卖店，开店的人就是温州旅居法国的华侨。此后两年，康奈先后在法国、美国、意大利、西班牙、比利时等10多个国家开设了70多家品牌专卖店和专柜。据调查，意大利罗马康奈专卖店的消费者中，外国人占了八成，华人华侨只占二成。皮鞋平均售价达到60美元。意大利一家鞋业杂志的记者发表文章说：“中国的皮鞋用欧洲的技术和本国的劳动力资源，开始占领我们的市场。我们的同行一定要警惕。”
纵观今后中国鞋业销售模式发展之路，将呈现出以下新特点：
一、单品经营战略风光不在。
在推广品牌的知名度和树立品牌形象上使企业受益。但消费者为了选购一双合适的皮鞋要一家一家地跑，没有体现出购买的便利性和比较的方便性。
在北方城市，消费者有到商场购物的习惯，而在南方城市，消费者能看到一整条街的专卖店。这样的购物习惯，单一的经营形式往往不能满足消费者的需求。鞋业品牌在北京市场的终端模式以商场店中店为主，同一卖场空间挤着数十个商品，定价、形象类似的品牌，彼此间构成竞争关系。曾有调查报告显示，83.6％的人是非计划性购买，91.6％的人是在店里才做购买决策的。店中店的好处是：
1.加快空间形象的更新速度。竞争品牌的形象以及产品的时尚属性，决定了成熟品牌必须有专属的空间形象，货架制作与货区陈列都要与众不同，且以一年为周期不断替代更新。
2.强调完整产品设计。一个完整意义上的产品要有三个层面，即核心产品、外围产品与外延产品，核心产品更多体现在技术含量的竞争，外围主要是服务，外延部分更多的是一种感觉，一种体验。这三个层面相辅相成，才形成一个完整产品的概念。鞋业品牌高度同质化的现象有目共睹，有无完整产品、完整产品设计是否成功，将是品牌可持续发展的关键。
3.突出区域性优势。中国市场的地区差异对于鞋业的影响尤为直接，其中原因来自生理结构、审美习惯、季节气候、人群阶层与购买力水平等，所以发挥本土营销优势，选择重点区域把品牌做强，要比盲目地全国扩张更为明智。
看来，多种销售方式的拾遗补缺更有利于市场的发展和消费者的选购。
二、多元化打破单一格局。
永恩国际集团北京经销部的裴先生说：“各个企业多种经营的起点是不一样的。达芙妮是我们企业的主力品牌，同时我们也在利用自己多年建立的营销网络，做阿迪达斯休闲系列三叶草的全国总代理。我们在多种经营上，会选择比自己实力强的品牌合作，这样企业的发展才能往高处走，走的是多元化发展之路。现在我们的经营分三大块———专卖店销售、商场店中店销售、代理其它品牌的销售。实践证明，这三大块的销售各自的作用是不同的，应该说起到了拾遗补缺的作用。首先，专卖店销售对树立品牌的形象和服务起到很好的作用；其次，店中店销售，考虑到北方地区商场多，消费者有在商场购物的习惯，进入店中店销售效果就好；再次，代理比自己更高的品牌销售，能利用自己建立的销售网络，借助高品质品牌的效应，使企业向高水平发展。”
现在的终端销售形式，各有所长，难分伯仲。裴先生认为，新的经营模式目前不会出现。因为原有的既成模式有的适合现在的市场，有的不适合现在的市场。经过一段时期的实践，已经看出眉目，而一些模式我们大多是借鉴过来的，并没有什么创新，有的只是改进。
连锁店销售、店中店销售、大卖场销售等经营形式，在提供购买的便利性、保持产品的新鲜度以及产品与价格的等价性方面都是一个很大的问题。为此，对传统的渠道进行手术，以提高消费者满意度为根本，提供消费的便利性、消费的物有所值性的渠道变革就成为必然。鞋业市场的竞争虽然激烈，却仍维持在低级层次的竞争上，多数品牌无视市场游戏规则的存在，这也是为什么众多国际品牌在中国长期保持低调姿态的原因之一。鞋业品牌在营销科学化方面仍须努力，任重而道远。如今，广大企业都很注重实施品牌战略，一些已创出品牌产品的企业，更是积极利用品牌扩大经营，以期得到理想的品牌战略效益。
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