“道家”评说福建服装品牌众生相

　　自上世纪80年代以来，福建兵团就开始了梦的征程，没有模式，没有经验，没有理论，有的只是一穷二白的土地，几架缝纫机和几个豪迈心胸之人。风雨20栽，打造出了如今的气势夺人的闽派服装企业和老板。

　　道“家”，评说福建服装品牌，仔细思量福建服装品牌的20年，我们不得不探讨以下四个方面的问题：

　　家族式企业的转型

　　中国的民营企业发展进程决定了福建的服装家族式企业的模式，“夫妻档”、“兄弟连”式的企业一直是福建服装产业的主角。在创业时期，家族企业有它的优势，其一，凭借家族成员之间特有关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。其二，家族企业反应迅速，在家族整体利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快；在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，在政策贯彻，决定执行得力；家族整体利益使得家族成员本身具有更高的诱因努力工作，自然地帮助公司的价值趋向最大化。其三，心理契约成本低，使家族企业具有强烈的凝聚力，加上心理契约成本较低，再加上经营权与所有权的合一，可以帮助家族企业降低监控成本。但是，此类企业发展进度中遇到越来越多的问题。

　　福建的服装企业大多有十年以上的历史，众多知名服装企业的家族成员持有的股份已经占到私营企业股份的83%，充分体现了家族控股的特征:股权高度集中在家族或企业主个人手中。家族企业的这种"一股独大"的产权结构,直接影响着企业的治理结构,使企业形成了以血缘为纽带的、家族成员内的权力分配和制衡为核心的治理模式。单一的产权结构有其难以克服的弊端，使家族企业获得企业发展资金的途径受到限制，不利于企业规模的扩大。管理上也诸多问题，如家族式管理就使得企业品牌战略在建设初期就停滞不前，形成了发展瓶颈。企业内部管理混乱，所有者固有的自我意识使真正意义上的体系有名而无实，对帐迟滞、越级汇报、产销矛盾、多头管理、推广销售不协调等等，最终的结果就是推委和效率低下。

　　福建人有很强的家族观念，在企业传承制度中，关键点在于家族成员是否拥有良好的综合素质；企业是否有一套健全而完善的培养、选拔机制；传承者是否有能力承担管理企业向前发展的重任。解决好以上几个问题，子承父业也无可厚非，例如从1993年起，出生于1969年的洪忠信子承父业担任福建劲霸时装有限公司总经理。到本世纪初，其父洪肇明完全放手让儿子主持经营，洪忠信实质性接过父亲手中的接力棒，并将劲霸推向了国内男装品牌的项峰；2000年，出生于1969年的周少雄从父亲手中接过权杖，出任福建七匹狼实业股份有限公司总经理，使七匹狼这个品牌值在几年内取得了突飞猛进的增长。但是，对于部分家族企业来讲，单一解决所有权的传承不仅没有给企业来稳定，反而因为新管理者的上台，使其它家族成员产生了心理变化；伴随而来的就是重要岗位的人事变动、既得利益者的权利被损害、家族成员间发生信任危急、权利与利益的再分配等等连锁问题。因此，很多家族企业并不是败在继承者手里，而是亡在“窝里斗”中。所以，在对待家族企业接班的问题上，并不能单纯以管理权的传承为目的。首选应以企业经营的稳定性为前提，使接班人在企业内逐步树立威信；其次，对于其它与企业有关的家族成员，应采取解释、引导的策略，避免粗暴式的强权威压政策。最后，在接班人正式接管企业之后，作为上一任的管理者还应为新的管理者提供更多的管理咨询及家族内部协调工作，采取“扶上马，送一程”的方式帮助企业在转承期内平稳过度。但是，如果家族成员之中没有可以继承或者能力不足以担当起企业的发展重任，那么势必要考虑新的途径来解决人才断层的问题。

　　渴求复合型人才

　　提到福建服装产业的人文环境，不得不说现在福建服装行业更多的是情感化的管理、人性化的管理，大家都还没还没到职业化的管理的层面。一般说来，类似福建兵团的家族企业管理的职业化分可为为三个层面：（1）在家族企业内引进职业经理人。（2）家族企业内的家族成员的职业化。（3）家族管理本身的职业化。但是，高层决策者背后隐藏的企业产权归属危机，导致了很多企业陷入职业化困境。

　　1、　偏颇的人才引进

　　大多数福建服装企业不遗余力地从社会、高校、专业职业学校、甚至从竞争对手那里招揽专业人员，但缺乏人力资源管理的统一部署和协调配合，往往报着“急于求成”的心态，其实企业规模扩大以后更为需要的是高素质、复合型的高层经营管理人才，特别是企业策划、资本运营、职业经理等方面的管理人才，家族企业人、财、物的配置，产、供、销的衔接，技术、资源、信息的利用，都离不开统一的指挥和协调，在服装生产经营的每一个环节如都有合适的人才，才能使企业所有的经济资源得到合理利用和最佳组合，发挥企业的最大潜力，获得最大的经济效益。

　　2、“家族情结”浓厚的用人观

　　一方面，企业为了培养“接班人”，让其占据着企业重要管理位置，但知识水平、管理能力不足以适应新形势的需要，却大权独揽，不顾大局；另一方面，偶有较为开明的私企老板认为企业要发展，引进高级管理人才，却又不知道如何正确使用，虽然给了一定的待遇却没有给足够的空间让其发展，使外来的企业管理人才为企业工作的积极性受挫。在面临打不开局面的时候，会花高薪去请职业经理人，但职业经理在一个企业的职业生涯不长命、行使的权利有限；还有过度重视短期的销售情况，空降兵施展手脚的时间过短、企业的工作环境也不好，工作时间太长。因此，福建兵团需从根本上去重视这些问题，例如人才规划、人才储备、培养、岗位体系、考核，一旦遇到别人“挖墙角”的更不知所措，最终就是很多人刚对企业全面了解，准备为企业做点事情时，老板却写好了辞退书，裁人然后又重新招人，形成了恶性循环，这对职业经理人和企业都是非常大的损失。

　　3、“人才”非人才

　　不可否认，在引入复合人才时难免会出现企业不愿看到的结果。一是因为行业的不成熟导致复合型人才的匮乏，“僧多粥少”，二是有些有能力的职业经理人却缺乏职业道德，或窃取了家族企业的核心能力，或强占了家族企业的渠道，或浪费了家族企业的巨大资源。但家族企业的决策者不不可因噎废食，关闭了引进高层管理人才的大门。

　　从长远看，福建兵团必须创造具有自身特色的人才培养与再生机制，以自己培养为主，外来引进为辅，企业的发展规划必须有相应的人力资源开发培养计划相配套，制定继续教育和终身教育规划，把人才培养作为部门领导绩效考核的重要内容，为员工提供一个继续学习和自我发展的空间，关心员工的工作环境和发展环境，使其有一个施展才华的舞台，保证企业对人力资源的吸引力，维持人才数量和质量的稳定性，解决企业高级人才流失问题。面对现实，要解决人才问题的根本途径就是：一是建立高层经理人员开放竞争、择优录用的机制，使优秀的非家族成员能够充分发挥经营管理的才能；二是吸取现代人才激励理论的有关方法，如股权激励、目标管理等；三是实施团队管理，这是现代企业管理的重要内容，通过增强班组成员的凝聚力以提高生产效率；四是提高科技人才的比重，进行知识管理。

　　推广模式雷同

　　福建兵团善于品牌概念的炒作，而且品牌推广的手段很多，包括广告、终端推广、主题营销、深度营销等等。福建品牌善于打空中战（广告），而地面战（卖场营销）则过于依赖代理商来执行，这里面隐藏着很大的风险。差异化的产品概念是福建兵团服装企业品牌突围与品牌提升的重要工具，福建的休闲男装企业一向是央视广告投放的集体大户，初模仿加工+明星模式，后围绕夹克的“商务+休闲”的概念，以品牌文化+明星代言+央视轰炸+招商代理+连锁加盟的创新模式，创造了福建军团飞速崛起的服装业奇迹。

　　福建男装20年前靠规模和产量，10年前靠质量和形象，现在靠文化和概念，300万元建渠道，500万元做产品开发，1000万元做广告，这似乎成了福建男装运作的“成功模式”。有人形象地称为福建的“2千万俱乐部”，即一年的广告投入不少于2千万元，目前这个俱乐部的成员包括七匹狼、利郎、劲霸、虎都、柒牌、才子等。

　　但是，按照通常广告推广费用占企业年收入的10%来计算，销售额必须达到2亿元以上才能有能力承担这么高的广告费用。目前福建男装年销售额能达到2亿元以上的有七匹狼、柒牌、劲霸、利郎、九牧王、才子、虎都几家，除九牧王外，大都采用集中在央视投放广告这个策略。如此看来，大密度地投放广告，仍然是福建男装主要推广手段，不仅没有收敛，而且有升级之趋势。

　　运作品牌，福建男装尝试走出形象代言人拼知名度的误区，也开始重新审视自身的定位，开始打“文化牌”。“利郎”、“柒牌”攀星造概念，才子举起“中国元素牌”，“劲霸”跟法国艺术圣殿卢浮宫攀上了亲，“七匹狼”搬出了皇马球星，“虎都”、“九牧王”出的依然是“标准牌”，将自身定位为男西裤的标准代言人。但是“品牌是品牌，广告是广告”、“说的差异化，做的同质化”。由于福建男装从设计款式到渠道模式上都太接近了，所以企业不得不想方设法推出一些概念来吸引人眼球，没有故事就要编故事，这些广告都是能引起注意力的故事，而不是卖场的故事。但在中国目前的市场状况看，这种靠强势推广来打开中低端市场的策略仍然有效。

　　设计理念与老板文化的间隙

　　优秀的服装品牌往往是和优秀的服装设计师紧密结合在一起的，你可能知道七匹狼的老板周少雄、柒牌董事长洪肇设，你能随口说出这些品牌背后的设计师吗？其实，福建兵团里不缺乏好的设计师，更不缺乏好的服装品牌运作专家，但最缺乏好的设计师和营销专家的合作；或者缺乏好的设计师和老板的结合。

　　私营企业家们太现实，很多企业老板不愿意或者没意识把设计师推向前台，担心设计师羽翼丰满后会离开公司。而且老板们普遍都比较注重眼前实利，目光只关注在市场上的畅销款式，根本没时间去给设计师创立品牌产品的风格，所以企业很难为设计师提供最广阔的舞台，即使成功企业的服装设计师们绝大多数还只是在充当着幕后的英雄。甚至在很多服装发布会上，我们能惊讶地看到，上台谢幕的居然不是设计师，而是公司的老板。相反，设计师们也总是感到很难在企业找到施展才华空间，找不到归属感，不愿意全情投入，更无从谈起品牌塑造。一些企业老板更注重短线利益，市场上什么好卖就做什么，先赚了钱再说，这样东一榔锤西一棒，不仅加重了产品同质化趋势，更是难以形成自身产品的风格，也谈不上建设自己的品牌文化。避免同质化，最主要的还是企业要做自己的文化，要有自己的固定设计风格。比如卡宾的产品，其他企业就不能模仿，模仿了也不好卖，因为它卖的是卡宾的品牌文化。再如七匹狼做双面夹克、柒牌做中华立领，其他企业也不好模仿，因为这些款式已经成了各自品牌的一种象征。