眉州东坡王刚：损失已近7000万，但再难也不关店

湖北5家门店建起了“战地食堂”。

核心导读

•  眉州东坡现在都有哪些自救措施？

•  为什么王刚坚持眉州东坡不关店？•  眉州东坡怎么扛过当前经营损失？

“2003年的非典要是再多持续半个月，眉州东坡就倒下了。”这是眉州东坡创始人王刚结合上一次他所经历的疫情，对公司危机的一次深痛记忆。而对于问到这次的新冠肺炎疫情，眉州东坡能挺多久？王刚给出的答案是： “不管多难，都绝不等死。” 

此次的疫情中，餐饮行业无疑是遭受损失最大的行业之一。“现金流吃紧、餐饮业告急、再不做出决策门店就会被拖垮……”在一个个惊悚体的标题中，悲观、恐慌的情绪在扩散。

每个春节期间，都是餐饮企业兑付上年年终奖金、供应商货款、提前采购春节旺季食材的资金短缺高峰期。这种资金短缺现象加上现在疫情造成的停业情况，让绝大多数餐饮企业陷入历史性危机。

西贝董事长贾国龙的一句“西贝账上的现金撑不过三个月”，更放大了餐饮人们的绝望情绪——连西贝都这样了，我该怎么办。

餐饮业因为这次疫情要彻底大洗牌的声音，已经蔓延到全行业。

王刚坦言，在目前生意下滑8-9成的情况下，眉州东坡可能也只能撑不过三个月到半年，但他坚信公司能打赢这场仗，因为在行业灾难之前，眉州东坡已经挨过了“非典”、“512”汶川地震、雅安地震等诸多突发事件。

图为眉州东坡创始人王刚

王刚展示了一份眉州东坡在疫情期间的工作报告，这份名为“眉州东坡·防控病毒·百天作战计划”的报告中，从防控病毒、援助疫区、自救方案、损失评估四个方面，对公司接下来的工作做出了部署。

这份详细的工作报告，和很多餐饮企业的茫然无措形成鲜明对比。在近日接触了多家餐饮企业，感受最深的一点是，目前很多企业还沉浸在不知所措的观望和被动应对中。

在这份报告中看到，眉州东坡在此次疫情中遭到的损失也是巨大的，大头主要包括退餐损失、工资损失、房租损失。

直接损失就是，突如其来的疫情所带来的退餐损失，从1月21日到30日，眉州东坡一共退餐11144桌，损失金额在1700万左右。

为了满足春节的供应，眉州东坡没有让员工休假，并给予他们过年三倍加班费，这部分费用在848万，而公司日常每月的工资大约在5000万，此外，为了感谢目前奋战在一线的员工，公司光发出的红包就共计220万。

房租也是此次餐饮企业损失的重点，在疫情影响下，目前眉州东坡的生意下降了8-9成，但房租还得照付，公司每月的花费在房租上成本约1116万，此外还有员工宿舍的房租约295万。

粗略统计，此次疫情给眉州东坡带来的损失7000万有余。

面对如此巨大的损失，王刚并没有流露出任何消极的情绪，反而在采访中不断强调“困难重重，信心百倍”。

眉州东坡在全国的门店除少数因不可抗力被迫关店外，几乎全部坚持营业，“开店的目的主要是，人在军心在，表面上是损失很大，但是我觉得长期是在锻炼我的队伍。”

面对疫情，眉州东坡一边在做公益履行社会责任，另一边也制定了一套自救措施，核心包括两块：主攻外卖和开展平价菜站业务。

王刚表示，目前仅剩的一两成生意，80%都是靠外卖撑起来的。但光依赖外卖也是不够，在眉州东坡看来，餐饮行业即是流通业，如何利用眉州东坡的供应链，把零售业务进一步加强起来是眉州东坡当下在考虑一大自救方向。

作为北京中餐中最早建立物流配送中心和中央厨房的企业，眉州东坡已从二十多年前的一家小店，发展到如今的拥有眉州东坡酒楼、王家渡火锅和眉州小吃等多个品牌，涉及正餐、火锅、小吃、外卖等多个业态，形成了从农业到食品加工再到供应链的一整条产业链。

目前眉州东坡已经开始通过这个链条，把四川的瓜果、蔬菜、调味料、生鲜、成品、半成品卖给周边社区的居民，来自眉州东坡方面的数据，自1月26日启动平价菜站以来，眉州东坡在京的门店每天向所在社区、家庭提供的肉蛋瓜菜近300公斤。

王刚透露，接下来半成品将是眉州东坡发力的主要方向。“这次疫情恢复起来需要一定时间，正好趁这次彻底去打通餐饮零售、线上线下，我们现在已经在安排在营业执照增加半成品这项。”

以下为专访眉州东坡创始人王刚实录，略经删减编辑：

生意整体下滑8-9成，最多撑3-6个月

零售老板内参：眉州东坡目前是一个怎样的经营状况？

王刚：生意下滑了8、9成，剩下的一到两成的生意80%都是外卖，20%是堂食+菜站。

零售老板内参：疫情带来的影响我们预计会持续多久？

王刚：之前考虑是三个月，现在我们把他提到半年乃至一年，以一年来备战，所以说要竭尽可能的来管控好我们的人力成本和食品成本，其他的我还真不敢想。确实困难重重，但是我们还是信心百倍，因为现实摆在这，没有太多时间去考虑。

目前就是全力备战，因为疫情还在，我们的生活还要继续，我们的爱还要传递。但我们对政府有信心，因为政府没让我关掉，我们也对自己的措施有信心，对我们的团队有信心。

零售老板内参：西贝董事长贾国龙说，目前西贝账上的现金撑不过三个月，眉州东坡能挺多久？

王刚：你问的这是个现实问题，我觉得我们的现金流也就是三个月到半年，但是我真不敢想，一想有的时候就没劲了，我觉得现在我们还是全力备战吧。

眉州东坡如何自救？

零售老板内参：我们现在主要在做些什么？

王刚：我现在更多在思考的是三点：

第一，在政府没有要求我们关店的情况之下，我们选择开业，我们开业的目的，不把一个员工推向社会，对员工的吃住行，防疫的培训包括他们员工宿舍提供基本的保障。化地为战，不让他们离开所在的这个城市，不给社会添乱。

第二，我们眉州东坡在全国的100多家店，目前在为所在城市的一线工作人员免费送上热菜、热饭，就是做公益，特别是我们在湖北有5家店，武汉两家，黄冈3家，大概有210名员工，正通过我们启动的集团四级应急预案，为武汉的医护人员、记者团、公安干警等提供餐食，建立了战地食堂。

第三，对消费者，我们在提供外卖、堂食以外，还新推出了“便民平价菜站”，眉州东坡60%左右应该都是我们的常客，他是周边的社区的，一个是为他们提供平价菜，另外正好我们春节备了好几千吨的货，正好客人有这种需求，我们就把我们食材、成品乃至半成品，放在店里售卖。

零售老板内参：作为一家有零售业务，标准化程度较高的中餐企业，眉州东坡受到的影响是否会小一些？

王刚：这个时候不光餐饮业，各行各业都停滞了，这个时候谁都困难，但是我们更多想的是自救，我们现在就是在创新、迭代我们的这个菜站，实际上就是一个餐饮+零售模式，我觉得这次也正好是是创新我们的商业模式的时候，我们不能等好药，等好药肯定是不行。

零售老板内参：具体是怎样的商业模式？ 

王刚：这个场景之前也一直在做，我们是全产业链，有农业，有食品公司，我们的食品是出口几十个国家的。现在消费者都不出来吃饭了，但是买了菜回去又不会做，所以我们就想创新来个半成品。比如鱼香肉丝，我给他切好、配好了，店里平时买一份40几块钱，但是这种半成品只要20几。

零售老板内参：这个模式需要我们具备哪些能力？

王刚：我有全套的供应链，正好这次就用上了，以前我们把这块没有做强这一块，正好这次我就把这一块就给加强了，比如我们有中央厨房，有源头的食材，有我们的食品公司出厂的调味料。

这次疫情恢复起来需要一定时间，我觉得这可能是我们的一个方向吧，彻底打通餐饮+零售，线上线下，我们现在已经在安排在营业执照增加半成品这项。

零售老板内参：这种半成品我们主要会通过哪些渠道售卖？

王刚：我们会先在我的店里边卖，模式跑通以后可能会在超市里开一个展台呢。

为什么坚持全部营业？

零售老板内参：目前我们有多少门店是营业的？

王刚：几乎全部营业。个别一些，比如说挨着医院，或者有一些整个商场关掉。我们在武汉的店，开始政府也让我们关，后来我们跟他们协调，说我们要给一线工作人员免费送餐，后来政府就同意我们营业，我们是那个区，武昌区唯一一家开业的，因为公益这一块政府是很支持的。

零售老板内参：我们为什么还要坚持营业？

王刚：其实关店很容易，成本最低，开店压力更大，承担的责任更大，万一出现一个疫情没准把店又给我封了，而且开店也赚不了什么钱。

开店的目的主要是，人在军心在，不然将来我们餐饮人，你一来疫情关掉，你都对这个应对的防御预案不会了，你看我的报告，我们眉州东坡就锻炼了我们的应急战士，为什么取名叫战地食堂，就是危险时期，我们依然要战斗，我们要做公益还得做点生意，一手抓公益一手抓自救。

这样锻炼我的部队，就是最好的团建，我的部队就很强嘛，军心就很强，一旦恢复的时候我认为就会生意就会暴涨的，因为我们团队的战斗力更强，表面上是损失大，但是我觉得为了长期，也是在锻炼我的队伍。

人在，军心在，人在精神在，这是第一。第二是措施，就是我们应对的方法，我们这次比非典更先进了，天天开，天天迭代我们的经营。

零售老板内参：这带来的人工成本是不是也会很高？

王刚：我们一个月大概工资要5000万，这个我都想了，我现在都不能给我员工谈，有一些员工都主动说延期或这一两个月就不领工资了，我们的高管也说我们都不领了。现在都不是去谈这些的时候，还是大家一起共度难关。

三个月六个月过后，我也不知道眉州东坡能不能存在，但是我觉得我一定还要做公益，我们还要给社会发光，我们要自救，等好药没用，你想让政府给你补贴，你有什么理由，你干了啥呀，我得先干，我得为社会承担责任，我得为员工保护，我得为社区服务，我还得做点事儿。

这样战斗三个月、半年，我眉州东坡死掉了，但是我是一名战士，我是烈士，而且你一关门员工就跑回家，一会儿感染了，给社会惹多少事儿呀，我让他们不许走，我管你们的吃喝，我还管你们保障，非典就这样，大家都习惯了，我们的员工平时是员工非常时期全是战士。

我说就跟军人一样，甭去想别的，第一有企业全力保障你，我们有饭吃你们就有饭吃，企业的背后还有国家，那你怕啥呢。我们天天拿湖北区域那210个员工来激励我们的1万名员工，我说你看看我们的湖北战区，我们的团队全力的冲在一线。

2003年的非典是如何度过的？

零售老板内参：2003年的非典，眉州东坡是怎么度过的？

王刚：因为我是军人的孩子，我父亲是抗美援朝的英雄，所以我骨子里就是家国情怀，我这个人，越难我的勇气越大，非典的时候是这样的。

我们的总部在北京，当时北京也是非典的重灾区，但是我给全体员工写了一封信，我说非典时期我要跟你们在一起，在一起战斗，我让我的母亲我的孩子都在，都跟我们在一块，因为员工就是看老板，你老板的决心有多大，员工会视你是他的榜样。

其次我说我会为员工做好保障，就是我要保障员工的吃喝，保障员工的工资，我说我用我的家产用企业来保障员工，不把一个员工推向社会，员工一下子士气就高涨起来了。

其实那个时候我实话说，非典再过半个月眉州东坡真的就倒下了，我表面上很勇敢，实际上我心里边其实是很害怕的，你问的问题，到底三个月半年眉州东坡会不会倒下，我在员工、社会的面前我绝对是不会说我也害怕，因为活的是一种士气呀。

零售老板内参：非典时期门店是一个怎样的经营状况？

王刚：2003年那会儿我们只有七八家店，一天卖50万，然后非典来了，一下就变成5万，掉了9成，跟现在一样，跟现在一样，就掉了八九成吧，年三十我们计划是要一天卖1000多万的，我们平时也是600万左右，现在就变成一天只有100多万。

我们非典一个人也没得，措施得当，我相信我们这次的疫情，也是一个也没有，我们现在把最先进的防护服已经运到我们湖北团队了。

零售老板内参：经过当年的非典后，餐饮企业在过去十几年在您看来有没有进步？

王刚：非典过后很多人没学到什么东西，就是没学到这种锻炼队伍的这种能力没学到。

当时餐饮几乎全关了，都跑了，我毅然决定要留下，第一所有店都关掉了，整条街就我们眉州东坡开着，让我们获得了垄断的地位，第二，如果你把员工都放回去了，连续几个月都开不了张，这支队伍就散了。

所以我说人在精神在，人在军心在，这之后我们获得了政府、合作伙伴的很多支持，比如说银行给我们减息、房东给我免房租，从非典之后我们反而赢得了大的发展。