年入2300亿，却狂裁7500人！宜家这次真的“慌”了

宜家近期在进行罕见大规模裁员！

第一次裁员还要追溯到2009年，受金融危机冲击，宜家全球裁员5000人。这一次，裁减员工数目更多了，达7500人，缩减幅度是5%。

而另一边，刀哥进宜家官网发现身处漩涡中的宜家竟然破天荒开通网购了，还一口气在全国设置了149个城市，配送到家！

要知道过去的宜家不仅很难买着，配送费往往比产品本身还高。

又是裁员，又是加速布局电商，这家成立75年的北欧家居大佬在慌什么？

 01 

宜家的电商布局：从“抵制”到“巴结”

1943年，17岁的坎普拉德创立宜家。

此后，坎普拉德常以两三百亿美元的身家登上各大富豪榜。甚至一度成为媒体笔下超越比尔•盖茨的“世界首富”。

1998年，宜家进入中国，在上海开出第一家商场门店。

依靠低价做大做强的同时，凭借超前的线下情景式体验模式——利用各种样板间，将产品的使用环境模拟出来，激发消费者的购买欲望，俘获了众多消费者，大叔去宜家“蹭睡”，大妈去宜家“蹭咖啡”的故事已成传奇。

年营收一度达到2300亿。

但在这全民拥抱互联网的时代，宜家一直拒绝线上销售，尽管其官网在2015年的浏览量就已突破5300万人次，但也只提供产品展示，买不着。

宜家的配送也很不体贴消费者：

送货入户没电梯，一层楼加30搬运费；

配送时效模糊，难以保证配送时间。

很多时候，配送价格甚至会超过商品货值，之前有网友爆料从北京买了一车家具，运回青岛，光运费就花了3000块。

宜家这一系列配送方案，核心就是告诉你：不要用！自己扛！

相比于国内“送货上门、免费安装”的一条龙服务来说，简直是在和消费者作对。

但即使这样，人们对宜家的热情也不减：

“我的城市没有宜家，怎么买啊？”

“宜家有网店吗？”

“什么时候在我的城市开店？”……

但宜家还是无动于衷，以至于催生出了成百上千家宜家代购。

因此有人说，宜家的商业模式，本来就是反电商而行。

但没想到，就在近日，宜家竟然上线了网购业务，还一口气在全国设置了149个城市配送到家！连十八线小城也能三日达。

打开宜家官网，9.9 起包邮，这比之前坑爹的配送条件好了百倍。

8月份，宜家也从北欧式的保守求稳，变得潮流时尚起来，通过微信小程序玩起了“快闪店”，消费者可以直接在小程序购买限量套装，以及以“社交礼品”的方式赠送给好友。

当时宜家有关负责还表示：

“以后我们会考虑缩小门店面积，开到离消费者更近的地方。”

三个月后，宜家位于京西五棵松的体验中心就开业了，这个占地面积仅有宜家普通卖场1/10的小店，代表着“一个全新时代”的开始，是宜家“线上与线下融合的第一步”。

就在前天，宜家又宣布和小米合作，这是宜家史上头一遭与中国互联网公司开展产品合作。

宜家的态度怎么来了个180度大转变？

 02 

宜家吃老本的日子到头了！

过去，宜家一直在电商大潮中独善其身，2013财年，公司的销售收入达到了285亿欧元（折合人民币2743亿人民币），其网站的访问量增长了近20%，估计很多传统家居的企业看到都要撞墙了。

但因多年缺席电商领域，宜家在中国消费者心里的地位大幅下降。

据铂慧发布的一份有关“受中国消费者欢迎的50大品牌”报告显示，在中国，宜家仅用了一年时间，就从2017年的第4位跌落至2018年的第37位。

财务上，75岁的宜家也有些乏力。

从2016年到2018年，宜家的销售额增长率已连续三年出现下跌，从2016年的20%跌至2018年不足10%。

如今的宜家，再也不是那个戴着望远镜也找不到对手的家居扛把子了。

✦ 国内外家居品牌左右夹击

先不说那些国外的那些知名家居品牌，比如丹麦Hay、日本似鸟（NORITO）纷纷在中国电商市场抢滩布局，国内的很多本土品牌和企业也纷纷涉足电商业务。

例如，曾经与宜家一样排斥电商的家居卖场居然之家和红星美凯龙，在转型中碰壁后，都不再选择单打独斗，分别站队阿里和腾讯。

今年“618”期间，林氏木业仅1个小时销售额就突破1个亿，蝉联家具品牌榜首，全友家居和顾家家居分别位列品牌榜第二和第三，这三家都是线下起家的企业。

随着各大品牌的不断崛起，宜家似乎越来越力不从心了。

前宜家中国区销售总监朱昌说：

“过去的时代是我造了一个房子你过来吧。现在是顾客在哪儿，你就要去哪儿。

一开始，他可能还不是你的顾客，我们也想找到这些新顾客。”

✦ 最后的护城河正在被拆解

在新零售和共享经济的模式下，宜家最后的护城河——情景式体验，也在被拆解。阿里、亚马逊等已经开始布局无人超市，其中的一个核心思想就是线下体验、线上买单、远程配送，来弥补电商在体验上的短板。

宜家好不容易迈出了电商这一步后，线上购物的体验又做得很不理想。

线上商场的界面设计很乱，网页速度极慢，填收货地址时，竟然还要输入邮编。

无论是服务效率、商业前景还是消费习惯方面，“吃老本”的宜家在慢节奏的发展机制中，已经开始成为被颠覆者。

 03 

宜家的胆小始于创始人的谨慎

进入韩国时，宜家整整筹备了七年。韩国区负责人曾经抱怨过：“我个人来说，希望宜家能够更早进入韩国。”

在布局电商方面，宜家也很谨慎，这些与坎普拉德胆小的作风有很大关系。

早在2008年，宜家创始人坎普拉德就驳回了一份网上商城的提议，理由就是：

“网页上可以做买卖，却会减少来店的客人，这样便会失去一些额外的生意，比如有些商品是顾客随手挑拣的，并不一定是他们需要的东西。”

看一组数据会更明白坎普拉德的担忧。据统计，在2015年，宜家中国的餐厅销售额就高达10亿元，而宜家餐厅的整体收入，已经接近美国第二大披萨连锁店达美乐的全年营收。

而就是因为担忧电商挤压线下业务，宜家的电商迟到了10年。

反观华为，当年发展势头好的时候，任正非就发表了一篇文章《华为的冬天》。前几年，当全国都在学习华为的竞争力的时候，任正非又授权出了一本书《下一个倒下的会不会是华为》。

他曾对余承东说：你们这棵桃子树上一定要结西瓜，不能就只结桃子这一种商业模式。

这也是任正非和其他大佬很不同的地方：强烈的危机感。他认为只要不固步自封，敢于打破既得的瓶瓶罐罐，华为一定不会落后。而这一点很多人做不到，或者说不敢对自己这么狠。

而就在那本宜家“圣经”《一个家具商的誓约》中，坎德拉普就曾说过：

害怕出错是官僚主义产生的根源，是发展进步的大敌，对待经验应当保持谨慎。

显然，他自己都忘了。