伦敦开店的本土品牌UR，想跳出快时尚的“套路”

英国伦敦——快时尚几乎是过去十几年时尚商业模式唯一的突破，靠着这个模式起家的中国品牌Urban Revivo（以下简称UR），将出征海外市场，在伦敦开店，直接与H&M，Zara及Topshop等海外快时尚巨头竞争。

“我们想打造一个全球化的品牌，这就必须有海外市场的销售收入来推动销售额的最大化，因为在中国能做到100亿元人民币的服装品牌就很难，销售额达到200亿元人民币的服装品牌寥寥无几，所以必须提升海外市场的占比。”李明光在伦敦店开张前，与BoF独家分享道。

位于Westfield London的新店是首次有中国品牌入驻，其销售面积达到2000多平方米，其门店设计概念将中国茶器的传统材料紫砂演化为紫砂板，作为墙面、地面等大面积空间主材，换句话说，它看上去一点也不快时尚。

UR位于Westfield London店铺的设计效果图 | 图片来源：对方提供

设计师的改变明显带出了品牌定位发生的变化，毕竟在善变的潮流趋势越来越碎片化，消费者需求越发多元化的当下，快餐式的快时尚也令人产生审美疲劳，没那么有吸引力了。不过潮流预测机构WGSNChina趋势总监姚清曌认为，总体上快时尚涨势依旧。“快时尚这几年虽然起起落落，但对消费者的吸引力还是在的，从他们门店的客流量可以感受到。但确实受到了冲击，这个影响是不可避免的。”姚清曌说道。“现在消费快时尚的人群，和10多年前消费快时尚的人群有很大的不同，这是品牌们需要去做对比和分析的。”

进军海外市场是UR试图跳出快时尚套路的关键策略。李明光认为品牌进入海外市场，能延长品牌平均下来15-20年长的生命周期。“进入海外市场能够倒逼我们产品设计及管理的国际化，让我们更容易迎接新的消费者对时尚的需求。”李明光说道。“我认为海外开店，对于引入海外人才也很有帮助。对于UR来说，要确保产品国际化，必须确保灵感来源于潮流最前沿的欧洲，但对于一个在欧洲不知名的品牌来说是困难的。”

做过服装代理生意的李明光毫不遮掩Zara对他创办UR的启发。姚清曌认为，虽然早期阶段是直接的学习与模仿，但这也是对中国当时的品牌固有模式的挑战。2006年创办的UR，还抓住了快时尚品牌还未正式进入中国市场的先机，背靠东莞深圳的供应商资源，靠着“店铺够大，产品够丰富，价格实惠，更新够快”的策略，做出了更为低价、更符合中国人审美及身形的“中国版Zara”，吸引了20至30岁的白领阶层消费者。“本土快时尚品牌比海外快时尚品牌更了解本土消费者的需求，这是本土优势，在这一点上很多海外品牌很难做到，毕竟这里面有文化差异，有地域影响，有生活方式区别等等多方面因素。” 姚清曌说道。

国际化策略是2016年UR开始的品牌升级的一部分，李明光不希望这次开店被单纯当成一种“出口转内销”的营销行为，在去年开设了新加坡海外首店后，选址伦敦Westfield的第三家海外店作为打开西欧市场的第一步。这家开在伦敦西区的购物中心店有其优势，人流充足，多元业态，对于UR来说，这与其国内主导的购物中心业态相匹配，也能有更多可以借鉴的开店经验。

主导此次开业的团队是在去年底新加坡店开业后新成立的海外事业部，专门负责海外市场营运，规划及发展。UR的团队设了个两年计划，它们将伦敦的首店当成一个“海外数据库”，摸索出适合海外市场的风格、版型、物流等欧洲供应链系统。这个模式在新加坡的店中进行了小范围测试，由于每周“试水”的款式单品限量上新，在大量数据支持下，能够快速收获消费者反馈。

UR将品牌定位从快时尚变成了快奢时尚，从市场营销角度是拔高了市场定位，但保持快时尚的产品价位，也许能进一步打破高街时尚与快时尚之间的鸿沟，但“快”仍然是这个商业模式所必备的竞争条件。“过去几年来，大家意识到必须变快了，其中一个重要原因是消费者真的越来越快了。”香港供应链巨头利丰集团的CEO冯裕钧说道。“而且这个趋势很明显，如果不立即加速，这个服装品牌基本上就死了。”

UR创始人兼CEO 李明光 | 图片来源：对方提供

UR的海外扩张能提升供应链水平的故事很能打动零售从业者并触及未来可能合作的海外商业地产商，但对于UR来说，同等重要的是做好国内一二线城市的存量市场。这对于满足UR的差异化发展目标至关重要。如何让消费者买单，UR的策略是从零售形象迭代出发。

跳脱出传统快时尚空间设计思路的零售空间升级，是UR目前最大营销支出，UR一直思考如何不断从多方位满足及提升消费者体验，在这方面，UR的计划是把快时尚的零售店做得一点也不快时尚。

UR拿下位于淮海中路，开在前Zara旗舰店的隔壁，目前隔壁是Oppo旗舰店的两层临街铺位。UR一改品牌简约的“快时尚”设计风格，将废弃红砖作为外立面设计主体，一走进店内，首先看到的是一个功能含糊的红砖空间，虽然这吃掉了UR的零售空间，但这种游离于零售之外，靠着“艺术品”成列的反向卖货思路，能让消费者在尚未触摸到产品之前，就对品牌产生先入为主的高端印象。而一二层之间的“外太空”设计空间，也能有效地把一楼的人流导入二楼男装区。据悉，每年UR都会对店铺形象进行一到两次更新，而能够被普通消费者接纳的泛艺术品，显然也能提振零售转化率。

这种回归本土建筑及文化历史的策略也被Zara母公司Inditex用在了的高端商务女装系列Massimo Dutti上。去年10月，品牌在巴塞罗那的旗舰店选址十九世纪加泰罗尼亚现代主义的代表建筑内，新店的落成也是对这栋建筑的整修与复兴。

事实证明，零售始终是口碑传播的最佳手段。“但也在探索明年能不能做些推广，目前在思考如何才能从做好产品体验，转到做品牌体验？”李明光说道。

虽然并未透露单店销量，但UR目前希望在未来三年销量突破100亿元，国内店铺数尽快突破400家，海外能持续突破。虽然中国经济增速放缓，海外快时尚品牌如Topshop、Asos、New Look暂离中国市场等快时尚反例，都意味着快时尚在中国面临发展瓶颈。但根据彭博的统计， 中国仍然会在2020年超越美国，成为世界上最大的服装市场，而大部分在中国销售的，是快时尚产品。

在零售布局上，UR做好一二线城市的体验店，也在积极铺设三四五线城市的零售渠道，在这方面，UR作为一个本土品牌，能比H&M及Zara有更明显的优势。UR采取的半加盟商模式，能让它在国内更快占领零售高地，不过值得注意的，是如何应对每个品牌都难以避免的发展天花板。除了明显的快时尚竞争对手Zara 及H&M，UR的敌人，可能就是自己。

对于UR来说，能否进入高速利润增长的时期，与能否不分淡旺季、持续吸引国内外消费者的注意力有关，也与UR能否把握国内的全渠道零售机遇有关。如何将UR的零售端，包括实体店、自营电商、天猫及京东旗舰店与供应商系统更为有机地打通，是UR能否进入下一个利润高速增长的关键。

本质上，UR实体零售的出海及转型策略，能够逐渐消除消费者对国产快时尚定位低端的理解。在供应链方面，UR也处于调整合作的供应商的阶段，在保持原有生产速度的前提下，引导供应商进行升级。这符合李明光对UR的“快奢”定位。总部位于广州的UR有着天然的孵化零售品牌的优势，这里有着丰富的面辅料产业链及制衣工厂，也为UR提供了快速反应的先天优势。

不过李明光仍然认为，UR要讲好时尚的故事，因为这个故事决定了品牌的未来。“我们希望未来三年能完成IPO，把UR打造成一个国际化的品牌。”李明光说道。