李宁CFO陈伟成：梦想照进现实

　　“相比之下，我更喜欢‘Nothing is impossible’这句话，因为我这个位置考虑的肯定不仅仅是可能，而是要把商业机会中蕴含的那些好的可能变成现实。这就涉及到一系列的条件，因而才需要专业的运筹和计算。”

　　陈伟成：梦想照进现实

　　2006年8月24日下午，第15届世界男篮锦标赛D组最后一轮的中国队对阵斯洛文尼亚队的比赛还剩下5.8秒，此时落后两分的中国男篮发动了一次注定将被写入历史的经典进攻，刘炜传王仕鹏，此前一分未得的王仕鹏快速运球到三分线外果断出手，在篮球入筐的瞬间标志比赛结束的红灯随即亮起。此时，正在办公室里审阅即将披露的中报材料的李宁公司CFO陈伟成忽然听到办公室外爆发出一阵激情的欢呼，出门探寻究竟的他刚好赶上这记压哨绝杀的电视回放，央视体育评论员随后引用了李宁公司那句耳熟能详的著名广告语“一切皆有可能”作为这场比赛的注解。

　　“我喜欢这句话，它不仅仅体现的是体育精神，而且也是一种成功的人生态度。”陈伟成深有感触地拿起会议室里的一个带有陈江华、解立彬等国家队队员签名的篮球对《首席财务官》杂志的记者说到。

　　洞悉业务的关键点

　　8月28日，李宁公司面对香港的投资人交出了2006年度中期报告。在高速增长的中国经济大环境下，已经成为中国最大的体育用品生产商的李宁公司仍然保持着远比同行业迅速的成长速度，营业收入较去年同期上升25%，达到13.72亿元，净利润较去年同期上升66%，达到1.3亿元。更令投资者欣慰的是，李宁公司的经营效率得到了持续的提升，其中存货周转天数同比下降了20.6%，从去年同期的97天下降到目前的77天。

　　“我们的订货数量动辄是以百万件（双）来衡量的，存货周转天数的下降，对李宁公司而言至关重要。为什么我要反复强调对库存的管理，就是因为这背后隐含的答案是对现金流的增加。”有着20多年跨国公司财务管理经验的陈伟成极其准确地把握到了李宁公司业务的关键点。

　　事实上，如果纵览李宁公司业务扩张的历史，就能知道陈伟成的这个判断是多么耐人寻味了。

　　17年前，当不再年轻的体操王子李宁带着数不清的荣誉从竞技场上走下来之际，出于对这位震撼世界体坛的名将的欣赏，健力宝的创始人李经纬带着李宁一起走进了波谲云诡的商业世界。

　　很快独立门户的李宁在创业早期，仍然还是凭借其106块金牌和14个世界冠军带来的个人品牌效应来发展业务。通过赞助北京亚运会和巴塞罗那奥运会，李宁公司才算一举奠定其在国内体育用品市场的龙头老大地位，早前出道的康威和格威特等缠斗已久的国内竞争对手一下子被甩在身后。

　　1996年初，李宁把北京、广东和烟台三家公司合并为李宁体育用品集团公司，亲自出任董事长兼总经理。经过这一轮强势的业务整合后，李宁公司开始了第一轮黄金增长周期：1995年销售额为3.6亿元，1996年借赞助巴塞罗那奥运会的历史性机遇一举窜升到6.5亿元。1996年底，李宁公司提出了“1997年销售过10亿元”的目标。然而，相对薄弱的管理基础竟然使得这一目标的实现整整推迟了六年。

　　2003年1月，卸任路透社资讯和贸易系统部中国、蒙古和北朝鲜地区资深副总裁刚刚半年的陈伟成被猎头公司“猎”到了李宁公司，并出任该集团CFO。也恰恰是在这一年，李宁公司终于成为“10亿元俱乐部”的成员。

　　老练的陈伟成在公司上下群情振奋的氛围中，敏锐地意识到了潜在的危机。李宁公司在2003年全年的销售额为12.76亿元，存货水平却达到2.8亿元，比例占到21.94%。尽管定位于众高端的李宁公司有着50%的毛利率，可是这一年的净利润却只有7.36%。此外，随着业务规模的扩张，供应链效率的低下，使得运营现金流的压力日益显现。李宁公司在2003年的平均库存周转天数为161天，而国际体育用品巨头耐克和锐步在国内市场的平均库存周转天数分别为84天和64天。换句话说，从资金使用效率来说，李宁公司只有耐克和锐步的一半左右。

　　《首席财务官》杂志在“2005年度中国杰出CFO评选”揭晓时，曾深入揭示了陈伟成这位年龄最大的获奖者是如何扮演李宁公司“效率先生”的。当时的“空降兵”陈伟成看准了库存管理对于李宁公司的短期和长期利益，在完成赴香港IPO之后，迅速聚集整个团队的力量，从2004年下半年开始全力改善库存管理。

　　“当时的确有很多困难，来自内外部的都有，但是一旦好的结果开始出现，事情就容易推进了。”在陈伟成的强力推动下，标志着供应链效率的库存周转天数开始不断下降，2004年较2003年下降了23%，达到124天；到了2005年这一数字再度下降了27.41%，历史上第一次冲破100天大关，只有90天；而今年上半年又下降到77天。

　　“即使不从现金流和资金效率的角度来看，仅从销售的视角来说，这个数字的改变也引起了质的变化。比如过去一件衣服的库存天数是161天，在如今服装产品的销售周期不断缩短的条件下，库存的折损非常惊人，而且往往亏本清仓。现在库存天数是77天，这时候清仓就完全能在成本线之上操作了。”正是由于这一原因，陈伟成强力压缩库存周转天数的举措逐步得到了销售部门的大力支持。

　　“事实上，我们更看重的是成本管理，也就是说，要在成本发生之前就进行有效的规划和管理。”陈伟成特别补充道。

　　专业+团队才有可能

　　《首席财务官》杂志曾在去年详细报道过陈伟成从马来西亚吉隆坡一个杂货铺的小伙计如何一步步地攀升到路透亚太区高级经理人、李宁公司CFO的传奇经历。

　　“现在连香港、马来西亚、新加坡等地的财经媒体也都把我叫做‘从杂货铺走出来的CFO’了。” 练达的陈伟成说到这里大笑着调侃起来，“来到大陆我发现，很多民营企业家可以说也都是从社会底层奋斗起来的。相比之下，我更喜欢‘Nothing is impossible’这句话，因为我这个位置考虑的肯定不仅仅是可能，而是要把商业机会中蕴含的那些好的可能变成现实。这就涉及到一系列的条件，因而才需要专业的运筹和计算。”

　　无论用多么苛刻的眼光来衡量，如今的李宁公司都已经可以说开始具备专业化的雏形了。李宁公司现任总经理—37岁的张志勇，1992年从北京经济学院一毕业就进入了李宁公司，在从事了近10年财务工作后从北京李宁财务总监的职位上开始转型接过经营重担，而北京大学EMBA课程的专业训练更是大大拓宽了张志勇的视野；除了来自路透的陈伟成，去年底空降李宁公司出任品牌总经理的台湾人乐淑钰，主管产品、生产、运营和市场，加盟李宁公司前是以代理Benetton、Sisley、Disney等服装品牌为主的广州中威日用品企业有限公司的副总经理，有丰富的运营时尚品牌的经验；李宁品牌市场副总裁伍贤勇来自宝洁，精通中国消费品市场的购买模式和促销模式；现任政府及公共关系总监的张小岩则来自杜邦，有着广泛的人脉关系。

　　“不过，我更关注整个团队的专业化，只有这样才能事半功倍。我刚接手李宁公司IPO的第一件事就是组织整个团队进行了专业的项目管理培训，那个时候所有的员工甚至还不知道项目管理为何物。”深受下属爱戴的陈伟成对员工的学习向来持支持的态度，“我常常和大家讲，你们这个时候比我当年半工半读，同时参加英国特许管理会计师（CIMA）资格考试和英国特许公认会计师（ACCA）资格考试好得太多了，也更应该比我这个没读过大学的人来得更专业。”

　　在李宁公司的早期创业史上，经常可以看到单点式的专业化努力，不过由于没有串联成整体战略，因此效果都很难称得上理想。比如从公司治理结构的变化来看，在1997年的亚洲金融风暴冲击下，李宁公司为渡过难关，被迫缩减了生产计划、打折出售库存积压商品，而李宁本人顺势加速了公司的职业化，不仅自己把总经理位置让给了陈义红，进一步淡出公司的日常管理，而且李宁的哥哥、嫂子、妹妹，陈义红的弟弟也都从公司的重要位置上退出，李宁公司的家族企业色彩也得以褪去。与此同时，李宁开始筹划上市，为此曾聘请中国股份制专家刘纪鹏(刘纪鹏新闻,刘纪鹏说吧)，协助其整理庞杂的公司架构。在刘纪鹏的设计下，当时李宁在全国各地开办有十几家互相参股的企业都逐步得到梳理，进而形成了集团的雏形。再比如，李宁与德国SAP公司于1999年合作，引进AFS服装和鞋业解决方案，试图在公司内部建立起一套先进的、高度集成的ERP系统，但这套系统在经营效率的提升方面当时并没有发挥出立竿见影的作用。

　　“专业化+团队才是实现可能性的最佳途径。”陈伟成带领李宁公司完成IPO、大幅压缩库存周转天数、推动公司治理结构的改善等成绩的取得恰恰与上文所谈到的几个单点式努力有着密不可分的关系，“就像王仕鹏投进那个压哨三分球一样，没有前面的那些努力，也就没有任何意义。”

　　理念更重要

　　陈伟成坦言自己是一个不习惯回忆的人，更喜欢向前看，不过，偶尔陈伟成也会想起自己上小学时参加演讲比赛时的情形，“我的演讲题目是《毅力》，可能这也是我时常想起它的原因吧。”

　　“我觉得做事情的理念更重要，当然这也是最难的部分。比如我在李宁公司财务部门提出的口号是—用前瞻性财务管理来推动业务成长，特别要注意‘前瞻性’这几个字。”陈伟成一直强调财务部门要走出去，和业务部门一同在一线解决问题，“这个时代财务部门不能再锁着防盗门做事了，如果我们不能成为业务部门的伙伴，那我们存在的价值就微乎其微了。”

　　在陈伟成看来，业务问题就是财务问题，因为任何一项经营活动都要投射到财务报表上来，因此每一个财务人员都必须要勇于把自己的阵地向前延伸，最好能在问题发生之前就提出解决方案。

　　“当初上市的时候，最大的挑战也来自于理念，在于教育我们的同事了解国际投资者的心态、需要以及期望。”在陈伟成看来，主动沟通是面对投资人的最好办法，“不要怕被追问，要善于主动把公司的亮点Show给投资人。”

　　2004年6月28日，李宁公司在香港主板成功上市。作为中国体育用品第一股，李宁股票受到资本市场的热烈追捧，在香港公开发售的认购数量为暂定发售股份总数的132.2倍；国际配售也出现了约11倍的超额认购。首日上市开盘报价2.325港元，较其2.15港元的首次公开募股价格上涨8%。而营业收入与净利润的连续攀升，以及运营效率的明显提高，使得李宁公司的股票从上市起就走进了一个长长的上升通道，如今股价已经站在8港元的高位之上。

　　与此同时，李宁公司也在加快梳理过去17年创业历程中那些不符合专业化和国际化的枝枝蔓蔓。

　　去年7月5日，李宁公司前任总经理陈义红及夫人控制93%股权的上海泰坦公司用4481.4万元收购了李宁公司持有的北京动向公司80%股权，而后者独家代理意大利著名运动休闲品牌KAPPA在中国市场的销售。

　　“此项安排主要是考虑到李宁公司与KAPPA的合约年期较短，因此李宁公司作出调整，出售此项业务以整合资源与国际品牌建立长期的合作关系，与法国著名户外体育品牌AIGLE的50年期合作便是一例。我们当然不光要卖，肯定还要买一些业务。李宁公司这些年的成长速度差不多都在30%以上，随着规模的扩大，我们也必然要考虑多品牌战略，实际上李宁公司一直都有并购海外品牌的计划，当然具体细节现在还不便透露。”手里握着7、8亿元现金的陈伟成现在的底气足了很多。

　　从某种程度上说，和体育明星们紧密相连的体育用品行业，也存在着美国学者罗伯特·法兰克和菲力普·库克在其名著《赢家通吃的社会》中所提到的“天涯若比邻的结果，世界上只容得下一个巨星”的现象。去年8月3日，阿迪达斯宣布以31亿欧元的代价收购美国锐步公司，以期进一步挑战世界运动品制造业霸主—美国耐克公司。可以想见，李宁公司刚刚开始的国际化正在面临何等强劲的巨星挑战。

　　不过，刚刚交出一份漂亮中报的陈伟成对此仍然胸有成竹，“三年前我来到中国有两个梦想，一个是培养一批专业人才，再一个是希望帮助中国企业实现国际化。目前，这两个目标都看到曙光了。”