茵曼：如何把粉丝变成老板？

2017年，茵曼第一次让线下450家门店参与了“双十一”活动。活动当天，线上线下共创造了2.1亿元的销售业绩。对茵曼来说，这一佳绩并不是一蹴而就的。

举步维艰的转型之路

从传统制造走向品牌建设

1998年，方建华董事长创立了汇美服装厂，主要做的是外贸服装，一年有几千万元的收益。

2005年，当大家还不知道淘宝是什么，甚至怀疑其真实性时，方建华董事长决定在淘宝上做线上品牌。当时，很多人都反对，连他的太太也不理解他，但他力排众议，孤军奋战，在淘宝上闯出了一片天，将茵曼做成了一个很成功的互联网品牌。

搭建品牌生态圈

2011年之前，汇美集团只有一个品牌，就是茵曼。从那一年开始，我们通过资本运作等方式，开创了初语、生活在左等新品牌，形成了一个风格差异互补的品牌生态圈。

比如，茵曼是棉麻服饰，初语是潮牌，生活在左是不可复制的手工，秋売面向的是20~30岁的年轻群体，samyama是瑜伽服。可以说，我们的品牌已经覆盖了千万个追求不同时尚特色的人群。

线上线下全渠道一体化

2015年，很多服装品牌的线下门店都关了，方建华董事长却决定开线下门店。

不少人认为，一个互联网品牌在这个时间节点想走到线下，根本就是死路一条。方建华董事长再次力排众议，于同年7月开启了“茵曼+”千城万店计划。

截至当前，我们在线下已经拥有了500多家门店，打造了一个时尚生态圈，即品牌、人才、供应链，线上线下全渠道一体化。

在线上，我们跟阿里巴巴、京东、唯品会等平台形成了战略合作伙伴关系；在线下，我们入驻了万达、天虹、王府井等知名商场，希望能够携手地产商业为消费者提供前所未有的新零售购物体验。

其实，汇美集团之所以能够多次转型成功，除了方建华董事长敢于创新和勇往直前的精神，还得益于我们的三大核心能力和两大发展模式。

汇美集团副总裁曲晶

更有效率地服务消费者

设计、品质、大数据是汇美集团的三大核心能力，其中，设计、品质是我们始终坚守的理念，大数据是很好的调节器。

设计

在汇美，品牌定位不一样，设计理念也不一样。

比如，茵曼是“以舒服为本，为舒心而生”，非常强调舒适，如果不舒适，款式再好，再受追捧，也不生产；生活在左是“不可复制的手工”，非常强调中国手工的方式，坚持我们的民族自信。

方建华董事长会定期同旗下10多个品牌设计师做面对面的互动，通过和设计师交流，确定整体的设计风格。

品质

我们对产品品质的要求非常高，由内而外地坚守品质标准。对内，我们投入500多万元自建了一个实验室，每一件衣服生产之前的面料都要送去实验室进行色牢度等检测，检测不合格的一律不允许使用；对外，我们把评检的裁判权交给第三方，由第三方进行裁决。

大数据

传统的服装订货模式主要是通过订货会，库存压力大多在订货方。这一模式完全不适应新零售的发展。因为新零售的本质就是知道消费者在哪里，消费者的画像是什么，如何更有效率地服务消费者。

然而，订货会大多是提前一两个季度开始的。比如说现在是夏天，秋冬的订货会就开始了，这时候，你根本不知道消费者在秋冬季想要买什么样的衣服，最后只能靠自己的销售能力把货销售出去。

如何才能清晰地画出消费者画像呢？通过大数据做分析。汇美是互联网企业，有非常多的大数据。

比如，我们会进行一些预售，通过预售就可以知道今年流行的是长裙还是短裙，是一字肩还是吊带。也就是说，我们运用预售中收集的数据在上游指导生产，提高库存周转率；在下游为消费者提供更好的服务，形成深层次连接。这样，不仅减轻了库存方面的压力，还避免了不必要的浪费。

打造粉丝的创业平台

汇美的发展模式有两种：茵曼+新零售的创业平台和多品牌的合伙人机制。

茵曼+新零售的创业平台

“茵曼+”千城万店是通过粉丝创业，重构传统商业零售模式，并结合店铺、电商、社群等方式，打造线上线下融合的粉丝社群商业圈。

具体说来，就是茵曼线下的500多家门店都是由当地茵曼的粉丝开设经营的，他们很喜欢茵曼品牌和棉麻服饰，对茵曼有一定的了解，通过新零售的模式跟我们建立起联营合作关系。

不久前成立的茵曼商学院，也是希望可以赋能更多的粉丝，帮助他们在创业的道路上做好店铺管理和提升商业效率。比如，教他们如何拍照、分享朋友圈，如何运营社群等。

截至去年，我们的450家门店已经覆盖了24个省，162个城市。在今年第一季度，又陆续扩展了一些，在门店总数上，已经突破了500家。

多品牌的合伙人机制

汇美集团的品牌群成长机制是，提供人才、供应链等优质资源，帮助每一个品牌生根发芽，然后这些品牌再反哺整个汇美集团的供应链和生态圈，形成良性循环，最后形成一个品牌群。

在这种模式下，我们有10来个品牌合伙人，他们既是创业家也是企业家，是各自品牌的CEO，是我们品牌资产的收益者和共享者，也是各自品牌的灵魂人物、决策者。

总体而言，汇美集团是一家根植于互联网，聚集了原创品牌、时尚品牌、高端品牌等多品牌、多品类，线上线下全渠道一体化的时尚集团。

我们希望从一个服饰品牌演变成为一种生活方式，通过输出慢生活的生活方式，让大家静下来，慢下来，热爱文艺，打造一个温馨的环境。

演讲者简介：曲晶，汇美集团副总裁。

· 问  答 ·

汇美集团CEO、茵曼品牌创始人方建华

问：我是做铝型材制造的，从1993年开始创业到现在已经25年了，作为家里的二代接班人我身上的担子非常重。

2017年，我们启动了一个新的项目，叫作全铝家居，以铝代木，创建一个环保的生活方式，打造零甲醛的家庭核心理念。这对我本人和整个团队都是非常有挑战的一件事情，也是非常新的一件事情。

今天，我想请教一下方总，在这方面能不能提供些好的建议？

方建华（汇美集团CEO、茵曼品牌创始人）：从我个人的角度来看，我认为要做好一个新项目或者新品牌，首先取决于老板的决心有多大。

比如我刚开始决定做电商的时候，很多人都不信任电商，觉得那是大学生玩的，不是企业能做的。我们的高管也全都反对我，说老板疯了，像搞传销一样整天搞电商，甚至连我太太都认为我疯了。

但从线上的业绩来看，从一天几百元营业额到几千元，再到几万元，我觉得成长速度挺快的。所以说，我们一定要看到别人看不到的东西，你现在也是一样，看到了未来。

需要注意的是，老业务是守业部分，可以让企业元老继续带领它，因为企业最大的业务精气神最足，是企业最重要的利润来源。

新业务则需要老板的决心、勇气和信心，因为新业务在最初往往是没有收益的，在企业几乎没有任何地位可言。这时，可以通过以点带面的形式，做好标杆，先把一个地区或一个门店搞起来，让团队看到希望，这是非常重要的。

除了老板的决心，还要有好的定位。你要开创一个新的品类，先要在这个新品类里做好品牌定位。其实，像生活在左这类衣服还是蛮挑人的，受众群很窄，但这也正迎合了消费者越来越追求个性化的需求。我认为你的新品类没有问题，希望这些能够对你有所启发。

问：听说你们投资了一个新的供应链工厂，很大。其实，很多工厂同品牌、用户之间是没有关系的。我想问的是，既然你们做新零售，为什么不把钱投到更多的品牌跟产品上，而是投到工厂呢？

方建华：假如我们现在是做手机的，要想去富士康下订单，你认为对方会接单吗？不会。未来的服装厂也是一样。

你会看到这样一个现状，中国服装产业的工人越来越难招，制衣工人的平均年龄是40多岁。设想一下，再过10年，这些工人已经50岁了，眼睛老花了并且到了退休的年龄。那时，没有工厂可以接单制衣，要下单就只能去越南等东南亚国家，这是一个非常严峻的问题。

现在要找工厂做衣服还是比较容易的，但随着成本的上升，要找好的工厂就会越来越难。另外，随着中国城镇化建设的速度加快，很多工厂都倒闭了。

因为工人们在自己家也能过得很舒服，没有必要出来打工，在家就业将是一个发展趋势。所以，我们的新工厂没有选址在东莞这些城市，而是江西赣州于都，通过良好的住宿条件、健身房、图书馆、咖啡厅等优质待遇，吸引更多更好的工人，这能为我们未来的品牌发展提供很好的价值。

对于一个刚发展的品牌来说，不一定要这么干，但从长远发展来看，一个企业最为重要的就是看懂别人没有看懂的东西，看到别人看不到的东西，唯有此，你在未来才会有竞争力。

问：方总好，您是怎么定义新零售的？您开了这么多家门店后，您能否总结一下汇美最大的核心竞争力在哪里？

方建华：其实，零售从来都在，没有新旧之分，那么新零售到底是什么呢？最重要的是利用数字化。原来的商品没有数字化，也没有图片化，线上线下是分开的，没有打通。现在，通过大数据系统、物流、体验模式等来重塑线下门店，就是新零售。它的核心本质是提高了商业的效益。

要说茵曼在线下的核心竞争力是什么，我认为有两点。一是高性价比。在线下，很多产品的材质、品质都没有茵曼做得好，但比茵曼卖得贵，而且贵很多，这就是我们的优势，我们的核心竞争力。

二是具有一定的品牌调性。很多品牌有许多同质化风格的产品，而茵曼的风格独树一帜，在线下有自己品牌的调性，这也是我们的核心竞争力。