如何实现逆袭？太平鸟要打造线上线下双百亿服饰集团

太平鸟董事长张江平表示：

现在，我们站在一个更高的平台去挑战自我。希望通过这种态度让所有的国产品牌一起变得勇敢起来，将国潮带到更远的地方。

太平鸟，作为流有23年本土零售服饰血脉的时尚品牌，一直拥抱变化，渴求创新，在数字化、新零售方面尝试改变，想将国潮带到更远的地方。

计划三年实现200亿零售额的太平鸟集团，年内将开出10家千平集合大店！

张江平强调，太平鸟的主业不会变，公司将继续将时尚和潮流传递给年轻人，2018年，太平鸟也将继续巩固线上零售的优势地位，并且计划对线下门店进行智能化改造，并计划继续与阿里合作。太平鸟拓展路径清晰，长短期目标兼备，具体来看：

1、在短期目标方面，公司今年计划净拓展600家门店，其中预计将有30%左右的直营店占比，渠道侧重于一二三线城市的核心商圈和购物中，PEACEBIRD男装、PEACEBIRD女装、MiniPEACE童装、LEDIN乐町女装预计各有100家左右的开店计划，同时，太平鸟还计划开出10家左右的品牌集合大店（1000㎡以上、黄金位置、年营业额3000万）。

2、太平鸟计划在2018年线上业务实现30%的增长。2017年，太平鸟线上业务收入17.90亿元，同比增长37.48%，营收占比25.45%，2018年一季度，公司线上业务收入4.57亿元，同比增长23.65%，营收占比26.60%。太平鸟在线上业务前期高基数的基础上拟定了2018年30%的增长目标，存货出清、线上专供款和折扣款逐渐减少，公司会进一步提高新品的数量和比例，加之TOC模式等其他利好因素，业内预计，2018年的折扣率会提高、折扣次数也会有所减少，利润空间有增厚的预期。

而在长期目标方面，太平鸟计划未来3年实现线上线下零售额过200亿元，线上流水过100亿元。未来太平鸟将继续门店精细化管理，不断提高店效坪效；MiniPEACE与Petitavril贝甜童装形成童装品牌矩阵，对标竞争巴拉巴拉；对应目前线上业务40亿元流水、18亿元营收的规模，未来3年100亿元线上流水对应45亿元的营收规模；线下直营加盟互补，直营店比例的提高将推动线下业绩增长。

来自太平鸟的财报显示，2017年，公司实现营业收入71.42亿元，同比增长12.99%；归属于母公司所有者的净利润为4.56亿元，较去年增长6.72%。2018年一季度，太平鸟实现营业收入17.37亿元，同比增长14.67%，归属于母公司所有者的净利润1.33亿元，同比增长126.93%；历史数据也显示，2011-2017年，太平鸟营业收入和归属于母公司净利润的复合增速分别为26.06%和30.58%，除了2016年受到品牌调整和资产减值的影响之外，太平鸟业绩一直保持双位数的增长，公司的毛利率、净利率、总资产收益率和净资产收益率基本呈现逐年上升的趋势，公司发展势头良好。

截至报告期末，集团旗下共拥有4251家门店，其中有1271家直营门店，新开1226家的同时关闭了1254家。

广发证券分析师糜韩杰认为，从品牌角度来看，太平鸟的主品牌调整到位，新兴品牌快速发展，未来发展空间很大，具体而言：

PEACEBIRD女装风格调整转换完成，同店恢复增长。PEACEBIRD女装在2013-2017年间复合增速为13.90%，2017年品牌营收达14.87亿元，同比增长10.74%。2015年公司对PEACEBIRD女装进行了风格调整，聚焦更为年轻时尚的人群，在风格调整的前期，由于老客户的流失率大于新客户的增长率，导致PEACEBIRD女装加盟商信心不足、同店开始下滑、业绩增速开始放缓。

经过了两年的风格调整，目前市场对PEACEBIRD女装接受度已经提高，加盟商也恢复了信心，女装线下在2017年8月份同店开始恢复增长，目前同店增长情况持续，2018年一季度同店增速为5-10%左右。

同时女装线上增长势头良好，从天猫“双十一”的数据可以看出，在2015年之前天猫女装销量前十中无太平鸟品牌，但在2016年太平鸟女装首次进入榜单排名第9，在2017年排名上升至第6。2018年PEACEBIRD女装也将开始实施TOC智能商品管理，在产销率、终端售罄率和平均折扣率上还将有一定的提升空间，预计未来PEACEBIRD女装将保持较好的增长。

PEACEBIRD男装TOC推进成效显著，业绩有望保持高增长。PEACEBIRD男装在2013-2017年间复合增速为14.87%，截至2017年品牌营收达25.20亿元，同比增长为11.29%。PEACEBIRD男装在2017年推行TOC智能商品管理，成效显著，2017年整体售罄率提升5个点左右，折扣率提升了2个点左右，同店增长也是从2017年8月开始恢复增长，目前同店增长情况持续，2018年一季度同店预计增长10%-15%。目前TOC智能商品管理在PEACEBIRD男装的应用成效已经初步显现，未来随着管理精细化的经验积累，PEACEBIRD男装将有望保持增长。

乐町品牌联营转加盟调整结束，业绩有望加速增长。乐町品牌在2013-2017年间复合增速为17.54%，截至2017年品牌营收达9.48亿元，同比增长6.75%。乐町在2017年实施了联营转加盟，因为加盟模式需要承担库存风险，因此有大量管理和盈利能力相对较弱的联营商关闭，导致乐町品牌的店铺数量有所减少。2018年该调整告一段落，预计未来店铺数量将有所增长。此外，乐町品牌联营毛利率约35%，而加盟商品牌毛利率为42%-45%，实施该转化之后预计该品牌整体的毛利率也将有所上升。

MiniPeace童装规模较小，未来渠道加速布局抢占市场。MiniPeace品牌在2013-2017年间复合增速为86.75%，截至2017年品牌营收达7.09亿元，同比增长37.48%。公司童装品牌基数小，过去几年增长速度非常快，目前公司童装业务仍然保持在搞增长的时期，渠道数量持续增长，截至2017年，MiniPeace童装品牌渠道数量761家，相较森马服饰旗下的巴拉巴拉4300多家，公司的童装还有非常大的成长空间。

此外，从渠道角度来看，太平鸟目前在购物中心渠道布局已经走在了品牌服饰的前列，占比逐年提升，未来公司还将继续开拓购物中心的渠道建设，2017年公司已经与万达、百盛、银泰、万象城、印力、新城吾悦等大型商业地产集团直接合作，不仅能够有助于公司降低成本（比如租金扣点的优惠），而且能够提升合力获取更多资源（比如拿到更好的店铺位置）。

见者prophet获悉，太平鸟在渠道布局方面也已经抢先布局了购物中心和电商等新业态，2013年至2017年，太平鸟购物中心店零售额由8.88亿元增长至28.83亿元，复合增速为34.25%，网店零售额由4.01亿元增长至21.66亿元，复合增速为51.78%。截至2017年上半年，公司的购物中心门店已有1255家，较去年同期增加了265家，购物中心门店零售额12.93亿元，同比增长17.32%，公司电商实现零售额7.59亿元，同比增长37.82%。公司渠道分布购物中心和电商渠道占比一直在提升，截至2017年，太平鸟购物中心店和网店零售额占比分别为27.56%和20.70%，已经形成了街店、百货商场店、购物中心点和网店四大渠道共同驱动的局面。与品牌服饰行业公司相比，公司购物中心和电商布局较为超前，电商占比在行业中处于较高水平。

另据来自财富证券的调研显示，为了突破产销率、适销率等产销问题瓶颈，太平鸟基于完善的渠道和全面的数据基础，通过TOC（约束理论管理模式）系统进一步整合数据分析、生产快反、仓储物流、终端零售能力，进而实现畅销款的深度销售和平销款的库存优化。2017年秋冬PEACEBIRD男装率先进行TOC模式试点，效果显著：2017冬季，产销率提升6pct.，成衣折扣率提升3pct.，补单占比实现突破；毛利率同比提升2.79pct.至61.32%。以双面呢大衣为例，2017年冬季共销售17万件，贡献2个亿的零售额，其中通过TOC的5次补单贡献了1个亿的零售额。

服装行业研究员刘雪晴介绍，PEACEBIRD男装TOC模式试点的成功，为其他品牌提供了借鉴，太平鸟2018年将在集团下所有品牌中全线推行。童装面料与男装面料都具有相对简单的特性，公司已通过采用杜邦面料、标准更高的面辅料对童装面辅料进行差异化管理，加之MiniPEACE本身是自PEACEBIRD男装孵化分化，TOC模式的运营理论上可复制性较强；而女装由于面料采用较多且复杂程度较高，运营管理尤其是面料方面难度较大，在TOC模式的适用上存在一定困难。但考虑到公司最先做供应链快速反应的即是乐町女装，整个女装品牌具有一定的供应链基础，加之太平鸟目前的买手机制尤其是女装面料的买手能力较为突出，市场研判能力较强，爆款产品所对应的面料占到所购买面料的70%左右，即买中率为70%左右，较高的面料买中率为女装推行TOC提供了坚实的基础。

刘雪晴认为，太平鸟作为中端时尚品牌集团，品牌遵循了“哺育”这一发展基因。PEACEBIRD男装自PEACEBIRD女装分立出，MiniPEACE童装自PEACEBIRD男装分立出，町家居自LEDIN乐町女装分立出，内衣产品线自女装产品线分立出。PEACEBIRD男装以及MiniPEACE童装的高速增长以及METERIALGIRL女装、Petitavril贝甜童装、PAPAFACE潮装等，可以发现，太平鸟的品牌孵化落地能力较强。目前来说，METERIALGIRL女装在2018年有望盈利，而MiniPEACE童装有望3年内在中高端童装市场构建一定的品牌壁垒，太平鸟.巢以及町家居的家居线在风格调整确定后将有业绩的突破。

公开资料显示，太平鸟是一家以零售为导向的多品牌时尚服饰公司，成立于2001年，于2017年1月在上交所上市。公司的战略目标是成为“中国时尚新生代的首选品牌”，致力于为消费者提供中等价位的优质时尚服饰。

目前，太平鸟旗下拥有五大品牌，核心品牌为PEACEBIRD女装和男装、新兴品牌乐町、童装MiniPeace，以及初创品牌MaterialGirl和AmazingPeace，形成多年龄层、全品类的时尚服饰品牌梯队。

用太平鸟时尚服饰CEO陈红朝的话来说，做服装是他们的专业，在任何时候，把专业做好都最重要。

成为2017年首只A股上市的服饰类公司，似乎没有给太平鸟这家20年的企业带来多少心态上的变化。资本市场追逐的各种时髦概念，也并未改变这家公司骨子里的平和。用太平鸟时尚服饰CEO陈红朝的话来说，做服装是他们的专业，在任何时候，把专业做好都最重要。

但这并不意味着，在新零售浪潮汹涌的当下，太平鸟依然躲在自己的象牙塔里不问世事。相反，这是一家积极拥抱互联网、拥抱新零售的企业，它交出的成绩单很有说服力：基本完成了品牌调性的迭代，完成了从“80后”向“90后”人群的惊险一跃，成功捕获最年轻消费者的心智;渠道结构调整趋于结束，新渠道(电商和购物中心)收入占比过半;业绩飘红，2018年初，公司发布公告称，预计2017年度净利润将同比上涨10.73%至4.73亿元。在很多品牌下滑的时候，太平鸟是怎样实现逆袭的?

连接用户的突破口是商品

几乎所有的零售企业都宣称要以消费者为中心。但消费者到底需要什么?这又像是一道最大的谜题。事实上，很多企业的回答都是在“盲人摸象”。

陈红朝的答案很简单：去问你的闺蜜，为什么她对你的描述特别清晰简单?不是她厉害，而是她跟你太熟悉了，你们经常在一起聊天。所以，了解消费者到底需要什么，答案很简单—成为他们的闺蜜。“这是一个态度问题。所有的东西都来自交流，”陈红朝说，“我对导购说，服务顾客的时候，你不要去猜，不要让自己显得顶级聪明，能猜透每一个顾客。只需要变成顾客的朋友，那就是最好的变化。”

在太平鸟内部，“紧密围绕消费者”被提到信仰的高度，而关键词就是“分享”，所有的服务都要基于分享——对服饰、设计和时尚了然于胸，太平鸟在业内早早开始借助移动互联，实现了公司总部与终端的无缝连接，超级导购App、鸟嗒App都是他们可以借助传递总部意志、潮流搭配的绝佳武器，导购接收到更多来自总部的专业支持，自然把这种所得分享给顾客，除了专业技能和知识流动带来的导购成长福利之外，太平鸟也通过这种连接不断帮助导购树立专业心态，而不是一种“我来服务你”的姿态。

这是一种微妙的专业支撑下的心态差异。在服务理念尚未真正成熟的中国市场，终端服务者常常不自觉地矮化，或持简单的推销心态。在陈红朝看来，这些都不是基于分享。太平鸟眼中优秀的终端店员，是要有一点悲悯心，有一点“内在”的。如果不重视给一线员工专业的养分，让他们懂得时尚、擅长搭配，一味训练他们如何成为销售冠军，他们就没有可能与顾客成为朋友。“卖出货品的时候，他们只会在心里说，我今天又赚了60块钱。这个很要命的!”

如果没有企业自上而下的笃信，这种信仰很难内化到一线员工的行为中。“我常常自问，我的信仰是什么，我的价值观是什么。如果我都不信仰这个，哪怕请了全世界最好的导师来培训，也会被抹煞掉的。一个企业要真正创建顾客文明和顾客价值，一定是依靠人去创造的。这就需要让他们真正地成长。”陈红朝说。

有了信仰，还要能够落地。“参观优衣库，他们的有明计划给我很大触动。”太平鸟服饰商品运营总监程诚说。日本企业以计划体系为代表，以前典型的企业架构图是：一头是研发企划，一头是制造，还有一头就是终端零售。而有明计划第一次把消费者放在中间，设计围绕消费者，真的第一次把消费者当成“上帝”。

“你怎么衡量，员工就怎么做，如果KPI不是围绕客户转，员工嘴上不会反对你，行为会背离。”程诚说，太平鸟首先做的是聚焦资源，一个环节一个环节去突破。

太平鸟认为，连接客户的关键是商品，这成为他们新零售变革的突破口。企业在不同发展阶段的主要约束点是不同的。初创期的约束点是店铺数量和渠道广度。只要开店速度大于内耗，就不会有问题。有了一定体量的时候，想进一步拉升空间，必须要找到内部关键的制约因素。

2013年左右，太平鸟开始聚焦于“商品”这个节点。过去，负责企业商品环节的多是设计出身的人才;未来做商品，则必须要知道上游有什么变化，消费者到底是什么样的人，这些都需要强大的IT背景。“未来商品是供应链能力加上商品本身的能力，再加上利用IT工具的能力。”程诚说。

对商品的管理，本质是一系列流程和人的管理。零售企业都强调对用户“快速反应”，但在太平鸟看来，最重要的不是快。“你把一辆三轮车开到两百码也可以，但它会散架。”他们认为，第一重要的是“应”，要真实地应对市场变化。“应”完了是“速”，内部步调一致，去响应，就是“反”，形成一个闭环。接下来，才致力于提升速度。“如果不是持续、稳定、低成本的快，实际上还是做不到。”程诚说。

这个过程中，最大的障碍是观念。过去判断追单量的时候，可能某个部门作决策就好了，现在则把设计、制造甚至物流拖进来，“关在一个会议室里，把数据打印出来，让大家直面现实”。再比如缺货，过去采购部门可以说自己尽力了，但现在，如果缺七天货导致一百万元没有了，那就不能接受，“我会反问他，用什么代价可以不缺货?无非衡量代价大小。无法衡量就无法改变，你首先得让全链条的人都知道，每一天发生的事都影响最终业绩的达成，都有指标显示。也许你这个地方省几块钱，我那边几十万块地亏掉，这个事情要让大家真的看见，就会推进。”

千店千面的跬步千里

千店千面是太平鸟的目标，而通向这个目标，太平鸟提出了“ABC计划”：A计划，聚焦畅销品;B计划，减少滞销品;C计划，推出更多新鲜货品。“好卖的货品先够卖，再确保不好卖的货品尽量少，最后，还有能力不断补充新的货品，从商品角度讲，抓住三点，就抓住了要害。”程诚说。

很多零售企业的误区在于，先把B放在首位，致力于降低库存。但从本质上看，如果你满足了消费者，库存自然会降低，而如果把目标直接指向降低库存，库存总会有一个下限值，不可能为零，“与其做一个有下限值的事情，不如做一个没有上限值的事情，也就是让A计划的好商品卖够”。至于C计划，能不断上新当然很好，但问题是，企业有没有这样的能力去匹配?如果连现有款式都无法做到快速响应、扩量，新货品又从何谈起?因此，太平鸟把A计划作为第一步，把该赚的钱赚好。

举个例子：比如公司有一千家店，畅销货品在每家店每周卖一件，一个周期大概十周，就一万件。然而，畅销货品平均在每个店铺每周卖一件就是最好了吗?是不是真的卖够了?所以，要定义到底卖多少才是够，这就是非常复杂的过程了——卖多少件才是目标?有没有围绕这个目标，去定义时间节点、环节配合、推进……这些都需要先达成共识。必须先有一个点去聚焦，用精益的做法去突破，而非瓶颈的环节则迁就配合。

“数字确实代表很多东西，但我们看数字的角度方法工具不够，才导致你看不到数据。”程诚说。太平鸟也在建设相关的大数据平台工具。比如，为什么有的导购可以把连单率做到2.1，有的只能做到1.7?一般人会说，是导购的能力有差异。那关键问题是，下一步怎么从1.7提升到2.1?通常就不知道了。太平鸟希望通过数据去进一步分析，找到关键点。这就需要对商品做真正的关联度研究：先给商品打上标签，其中权重度如何设定，是不是科学，都直接影响分析结果。“我们倾向于先做无监督的学习，找到趋势和方向，再用经验判断它，反复验证。因为你需要找盲点，如果事先人为设定一些权重参数，有先验之识，就被限制住了，”程诚说。单纯依靠人无法做到这些，技术的价值就显示出来了。

但这并不意味着，太平鸟是“唯技术论”的。他们认为，技术手段在整个变革过程中只占30%的比重，更重要的还是人的信念和精气神，占七成比重，其中又以关注度管理为重。首先，要员工真的认可变革方向;其次，要让他们知道，目标是可以按步骤达成的，并不虚无缥缈;再次，要让每个人有紧迫感，明白如果现在不变革就会死。

店员则是“千店千面”的关键。消费者的日常感知，必须靠店员去捕捉。“有的时候需要大胆假设小心求证，就需要有资深店员跳出框框，不断挑战我的逻辑。”程诚说，“商品是一种资源，人更是一种资源。有的人适合卖裤子，有的人适合卖老客户，有的人有亲和度适合卖新客户，有的人早班精神旺盛，有些人是晚班旺盛，怎么在合适的高峰期把最合适的导购配到最合适的店铺，滴滴就是干这个事，只不过它的产品是车。未来要一步一步地做。”

未来是开放的蜂巢

2017年初，太平鸟服饰上市之后，提出要扩张2 000家门店，与地产、商业巨头的接触也愈发频繁。在陈红朝看来，价值必须在碰撞中产生。“我们自己单独干不了什么事情，我相信别人单独也干不了什么事情。我们现在积极拥抱这些合作伙伴，将来它们也会热烈地拥抱我们。”

对于品牌与平台的关系，陈红朝举了个例子：平台就像民国时期的戏台，我们就是戏台上的花旦。戏台老板会拥抱谁?一是台下来看戏的这些“老板”，二是台上的这些“角儿”。当太平鸟成了“角儿”，各大平台都会拥抱它。相应地，它也需要更大的舞台去唱戏。当下中国，购物中心正在崛起，其中的大玩家如万达，已经成为太平鸟最大的合作伙伴。

只有真正理解消费者的需求和变化趋势，挖掘、提炼品牌精神，打造品牌经营哲学，真正把品牌做深做透，才能实现品牌的持续经营。