在中国运作好Danskin，李宁如何实现基因突变？

很多的集团运作了第二品牌，要么收购，要么自己塑造。我做体育行业将近20年了，在这个行业里面看，其实成功的案例并不是很多，包括国际品牌，包括国内的品牌，做了第二品牌，包括服装品牌，男装品牌，蛮纠结的，也没有很好的赢利，甚至有些就夭折了。是不是不能做第二品牌？在这样的情况下为什么李宁还收购新的品牌？

最近市场有些变化，之前我在Fila工作，当时收购Fila的时候零售额200万，去年整个零售额将近50亿了，为什么安踏做一个国际品牌做的比较成功，其实里面确实有些心得，其实也是九死一生，最后做到这样还是有一些方法，

为什么说是大恐龙穿上小舞鞋，大恐龙就是李宁，虽然最近几年出现一些问题，看一下李宁集团这几年的发展，08年开始经历波峰波谷，然后又是上升的阶段，当然有行业的问题，也有企业的问题，10年的时候已经成为国内品牌第二名了。15年李宁本人回来了，回来以后，战略进行了调整，踏踏实实做好本业。第二就是核心内部管理凝聚力提升，工作效率提神，带动整个集团的发展。特别是16、17年整个销售营收10%的增长，19年订货会已经开了一些，增长趋势还是得到保证的。

在这种背景下16年李宁集团收购了Danskin品牌，其实李宁开展多品牌已经很早了，加上Danskin，加上凯盛，差不多有9个品牌，有些偏向休闲，有些聚焦三四线城市，有些聚焦一二线城市，从业务模式来看，成功的也有，失败的也有，08年以后集团没有再收购品牌，16年以后收购Danskin，收购Danskin以后没有再收购别的品牌，集团的方向很简单，就是把每个品牌做好，不做好不收购其他的品牌。

Danskin不像阿迪、耐克、Lululemon这么有名，它的品牌比较有故事的，我从Fila来到这个牌子，之后深研究了一下这个牌子，蛮有意思的，1882年就创立了，到现在有136年了，这么长的历史过程当中有很多的发展，当时在美国纽约，最早期是做舞蹈产品的，1900年左右的时候聚焦在舞蹈产品的紧身袜，Danskin在美国是芭蕾舞品牌，尤其袜子产品特别受欢迎。

在南半球，巴西、澳大利亚都有Danskin的业务，在日本Danskin做了12年，现在Danskin在日本的店铺超过500家，基于这个原因，我们看到日本做的比较好，更加决心在中国，因为东方人的接受程度比较高。中国从2017年的9月开始开店，跟韩国差不多一起开始。在美国本土的代言人都是跟舞蹈有关系的，是一个美剧的演员。

日本的定位是高端瑜伽，在银座有一大型的旗舰店，在巴西比较偏向于集体舞蹈的，产品也比较偏向于国内化。在韩国、英国有不同的定位，比较像Lululemon，比较女性化的健身品牌。

李宁操作Danskin怎么做呢？给我们一个很大的想象空间，我们不进口他们的产品，我们做研发，结合中国市场的需要，我们自己来想，我们之前也蛮纠结的，在体育用品行业，到底女子运动行不行？因为之前在耐克工作了7年，在Fila工作了7年，在中国，阿迪做了这么久，女性产品不到1/3，也做的蛮辛苦。今天我早点来看了一下现场，很多女性产品都出来了，有国外的，也有国内的新的品牌，之前也了解他们，现场聚一起的时候还是蛮震撼的，好像突然的雨后春笋都飘出来了。

一个大恐龙的企业怎么把舞蹈的品牌树立好？

首先就是定位我们把Danskin中国定位为高端女子时尚运动品牌。首先它还是一个运动品牌，但是我们从时尚化、高端化来区分以往的传统综合运动品牌。Danskin产品分5个板块，舞蹈产品占5%左右，接下来3个板块是我们的核心，日常运动生活产品、时尚型产品、高端产品。

2017年9月，我们准备了一年时间开店，18年下半年开10个店左右，上海K11是比较早的店，有170多平米，我们的店铺形象不太像专业的运动品牌，比较有高端感或者舞台感。我们今年开大约20个店。

从渠道来说Danskin不追求数量，追求每个店的质量，我们开的店都是城市影响性比较大的，地标性的，希望一个店影响一个大的环境。

随着开店我们也做了很多的市场活动，风格跟李宁完全是两码事。我们现在有1000多个VIP会员，经常邀请VIP会员到店里面参加小班课，跟Lululemon不一样，他们搞的都是非常庞大的活动，我们聚焦一对一的宣传，我们邀请几个人，喜欢舞蹈，到店里面请一些高手，到店里面参加舞蹈活动，小班课，这是在上海万象城搞的500人的比赛，最后是冠军在我们店铺的合影。

今年4月份有一个产品是向奥黛丽赫本致敬，很多人化妆来我们店里面表演舞蹈，还有小班课插花课，还有我们赞助的舞蹈房，教师们穿着我们的舞蹈产品。

李宁运营Danskin的思考，我们将近2年了，现在稍微停一下，到底怎么做这个品牌呢？一个大的企业能不能把这个品牌做好？

现在我们是找产品和市场中间最匹配的部分，这是现在这个时代最需要的东西。我生产出来什么，看需要什么，你的产品和中间最匹配的才是我们最核心的。有些可能不成功，只有20%成功，没有关系，下一次又有新的20%，经过一两年的积累，你会收获更多，这个部分是未来主打的部分。

千万不要用一套组织打不同的市场，这是非常危险的。为什么很多品牌做第二品牌的时候出现了很多的问题，都是用以前的一套组织做一个新品牌，而新品牌的基因不一样，外界的变化带动我们组织的变化。

我们的组织非常有弹性，外界的变化是什么？女子健身房里，很多消费者今天练跑步就穿跑步的衣服，明天练瑜伽就是瑜伽的衣服，对产品的需求非常的细分，结合这个原因，组织的运作一定要从顶层设计开始。

所以Danskin独立运作，李宁总部在北京，Danskin总部在上海，李宁本人亲自管Danskin的品牌，我直接向他本人汇报，中间没有任何的层级，我们团队也没有从李宁来的。

如果做批发模式，我们很难拿到终端的信息，我们要尽量跟营业员多沟通，听消费者怎么说你的产品，哪儿好哪儿不好，这是非常重要的。我们现在差不多有100多个营业员，我有70多个营业员的微信，每天消费者怎么说，快速获得信息，快速对产品做出修正。

这要求李宁集团精益创新，要基因突变，这里面的基因突变，有三个方面的变化。

第一，以前的体育行业发展是先大后强，现在要求先强后大，我们看到很多综合运动品牌，动不动几千个店甚至一万个店，做的很大，当把这些大变强的时候就几乎不可能了。因为你要落地一个项目，就要面对六七千个店，要落实到那个地方，非常难。现在这个时代做新品牌，一定要先强后大，单店强，口碑好，生意要好，单店没有赢利的情况下，千万不要开很多的店，先把每个单店做好，这是现在最核心的要点。

我们在找，我们的拐点到底什么时候出现？烧钱、投入、亏损，这是所有品牌都要面对的，烧到什么时候，亏到什么时候，什么时候到赢利的点，这非常重要，节奏什么时候快，什么时候慢。

第二是三个快，快速假设就是在今天这样一个女子时代，我们做女性运动产品，假设到底存在不存在，还是一阵风就过去了，现在都是在假设。

快速验证，把你的假设变成形象，变成产品，落到终端看看消费者买账不买账，这是快速的验证，开直营店，电子商务天猫店也要自己做，快速用数据化验证做的对不对。

验证完了马上迭代，证明对的马上做，证明错的不要继续了，我们团队换了50%了，因为你摸索出来你的路线，你的风格，知道你的团队需要什么样能力的人，需要什么创新的人，需要什么节奏的人，所以大胆地换。我们的产品有五个系列，我们已经重新换了三个系列。快速迭代，这个时代最多给你一年，如果一年没有得到真正的方法论，第二年消费者不会再理你了，因为新的品牌马上替代掉你。三个快，一定要遵守这个规律。

什么是慢，没有形成这三个规律之前不要快速地扩展，一定要慢慢的验证市场，直到你验证对的时候再往上走。这就是我理解的在现在这个时代做一个新品牌的快与慢。

大到僵化的品牌，形容李宁到底好还是坏？好也是大家最近看到纽约走秀，巴黎走秀，好像李宁还能这个样子，不好是几年前大量的亏损，战略的失误，到底好不好，大的恐龙僵化的企业，怎么创新？大企业创新需要有4个态度。

首先是创新精神，大家说了很多，真正到大企业里面，是不是真正落实到具体的工作，是不是创新，还是要看的，比如说很多部门做KPI的时候，KPI往往交期准不准？质量好不好？成本有没有可控？如果这样的话，有人操心吗？新的东西过来成本高了，谁敢创新，真正一个大企业做创新的时候，全都变化了，这个创新精神一定不能落在口头上，真正变到流程制度上。

第二就是容错能力，李宁本人天天给我谈，昨天晚上发微信给我，别着急，就怕你们快，一定要留足时间把错误改正好。有一个宽容的心态允许你犯错，如果你有这个心态，你放心，这个企业未来做新品牌成活率会高很多。

第三就是快速反应，扁平化组织和反馈流程一定是快速反应时代必备的东西，一定要听到一线的声音，不能天天坐办公室看报表，那些数字反映不出来真实的情况，多到店里面跟营业员交流，跟消费者交流。

最后一个是精益进取，每花一分钱回来都有收获，这才叫精益进取。