搜索
资讯正文

从小作坊做到全球三大袜厂之一,秘诀是什么?

创办人王键强将这场转型称为“发神经”的太空之旅,不知终点在哪儿。经常被质疑,他却始终坚持慢功夫,不赚“快钱”。他试图把企业做成“公共事业”,让员工有所成就;甚至不设自己的办公室,谁有能力谁就能挑战老板的地位。所有这些令人不解的“故事”,王键强道出了传统制造企业在转型升级方面值得借鉴的干货。

曾经,华尔还只是一家濒临破产的小企业,如今则已经成长为全球三大袜厂之一,与80%的国际大牌常年合作;年产3亿双袜子,年收入超8亿元。为解决美国贸易打击和行业成本攀升的痛点,华尔纺织开始重塑商业价值,从传统代工转向自主品牌开发,自建24小时不停转的“无人化车间”。

创办人王键强将这场转型称为“发神经”的太空之旅,不知终点在哪儿。经常被质疑,他却始终坚持慢功夫,不赚“快钱”。他试图把企业做成“公共事业”,让员工有所成就;甚至不设自己的办公室,谁有能力谁就能挑战老板的地位。所有这些令人不解的“故事”,王键强道出了传统制造企业在转型升级方面值得借鉴的干货。

0.04元 VS 2400万元

和大多数中国纺织企业一样,华尔也以贴牌加工业务为主,目前,华尔已经与阿迪达斯、耐克、亚瑟士等70%的国际知名品牌合作,每周生产袜子600万双,一年生产超3亿双!在袜子的生产过程中,会产生一些废纱、废料,一般的企业会将这些作为废料卖掉,华尔则将它们都收集起来,进行重纺,并用于袜子顶端的收口处。仅这一项看起来不起眼的小小创新,让每只袜子能节省4分钱,一年下来,华尔仅此一项就能节省2400万元。

而这样的细节在华尔随处可见:全公司实现了垃圾分类处理,公司里最小的部门——资源回收部仅一个人,却每年能为公司赚100多万元;公司的车棚、灯罩都是废旧塑料瓶做的,公司甚至会用塑料瓶与一些工厂交换原料……  生产效率的大幅提升让华尔不再受人工成本困扰,华尔已经将工厂开到了全球,目前在美国、葡萄牙、巴西、南美、智利等地都有工厂。 

转型升级势在必行  

王键强敏锐地意识到,贴牌生产利润越来越低,转型升级势在必行。思路决定出路。三四年前,王键强带领企业脱离单纯的贴牌生产,开始转型做代理品牌。代理品牌和贴牌的最大区别就是代理品牌拥有销售权,利润会提高很多。

目前,华尔已经代理了NBA、德国彪马、变形金刚等几个品牌,目前,企业NBA全球产业链正在布局中,巨大的效益将在这两年逐渐显现这几年,华尔纺织开始大力技改和创新研发,打造自己的核心品牌。在华尔,有全球最大的袜子打样车间,这里有180多台设备来开发各种新产品,这样的机器规模几乎等同于一家中型工厂。

去年,企业投入到设备和产品研发的经费就接近2000万元,每年研发的突破性产品近40个。新品牌立足于科技创新,企业正在研发的产品类似于可穿戴设备,穿上这种服装后,可以实时监控人体体温、能量消耗、血压脉搏等各项指标,从而达到预防疾病和辅助治疗的效果。

倒金字塔式的“仆人式”管理

在华尔,王键强作为企业老总在管理上有相当“任性”的一面,不少关于华尔老板的有趣故事在流传。比如,员工投诉食堂饭菜不好,他不去找食堂负责人,而是不声不响,每天去食堂和一线工人吃一样的员工餐,一吃就是一年多。老板天天来吃饭,食堂饭菜明显变好了。比如,在员工早上上班前,王键强会亲自将上海分公司黑乎乎的卫生间擦得锃亮。又比如,他曾经拒绝一位国际大客户的拜访,因为要带领高管到仓库搬货。他还会从美国请英文老师来教员工子女免费学英语,并且每年公司还有几十位员工免费上大学。

在这家全球第三的袜厂,老板还喜欢自己种菜卖给员工。王键强利用厂区内空闲土地,开辟出“爱心菜园”,种出来的蔬菜低价卖给员工,员工买菜花的钱存入公司内部爱心互助金账户,互助金由员工组成的委员会监管、使用,主要帮助遇上急难需要帮助的困难员工。

种种特立独行之举,背后是王键强倡导的倒金字塔式的“仆人式”管理,即老总和高管并不是企业的最顶层人物,而是为员工服务的“仆人”,他们要用最好的服务、最大的力量顶住团队向上走。

和时代刻意保持一点“脱节”

华尔的战略判断,讲一个非常简洁的思考结构,叫“点线面体”。举个例子,1997年华尔成立,最早是做(袜机)设备销售的,相当于一个“产业点”。当时江浙一带个体经济活跃,但个体户普遍缺少资金,华尔提供没有担保的借贷,市场一下就打开了。蓬勃了6年时间,其它厂商开始山寨我们的设备,价格只有四分之一,个体户们都跑去买便宜的设备,整个企业基本上没有生意可做。一个“产业点”的失利,导致华尔几乎要破产。  

挺过来以后,开始切入袜子制造的纺织、染色、生产等环节,将上下游各个“产业点”连成一条“产品线”。但不止于此,华尔年产3亿双袜子,大家都以为华尔是袜厂,其实从袜子到外套、夹克、内衣、头戴等不同的产品线全都在做。这些不同的产品线连在一起,就构成了一个“产业面”。

这就是我们要谈的“点线面”。再接入物流、渠道、智能科技等其它完全不同的“产业面”,最后形成一个“体”。最实际的好处是,企业的根基会非常扎实,上下游的转化非常灵活,甭管哪一个环节出现问题,企业还是可以稳健地经营下去。华尔20多年发展至今,就是源于对“点线面”战略的坚持。

从代工转向自主品牌 

产品线>>改造工艺,快速响应前端需求。袜子属于圆针织,整个筒子织下来。但仔细一想,你穿的衣服、袖子、底裤不也是一个个圆筒子结成的吗?无非是两个圆还是三个圆的区别。

想通了这一点,王键强就把所有东西打通了。当把袜子的“小圆”,延伸到服装的“大圆”,基本上你穿戴的每一种产品,就都能做。有人问这有什么奇怪,该裁剪的不得裁剪?这么想就错了。按传统工艺,你要先纺纱、织布、印花,然后结成一个圆,但华尔的新工艺的起点就是一体化的圆针织,前面几步起码1/3的供应链全部砍掉!从而节省出大量的生产周期、资金和库存。  

随着5G时代到来,这个“圆”(圆机针织制造)可以快速响应用户的个性化定制需求,只要我把这个圆织好,随时都可以印你的名字、号码,从设计到生产,速度比传统工艺快出几倍,而且不需要开很多门店,24小时内通过线上的电商平台就可以销售出去。  

产品设计>>发掘“身体的大数据”。说到大数据,大家都不陌生,但是“身体的大数据”,比如你的心跳、肌电、脑电、体温、湿度等等,如何跟贴身的衣物挂钩,实现人和设备的智能互联,很少有企业去下工夫研究。  

有人说卖袜子、卖服装早已是夕阳行业,改良的余地很小。去年年度大会,王键强跟大家讲,按照传统思路确实很难创新,但华尔要完全转变思维,利用身体的大数据去变革纺织业。前不久,华尔开发一款尿不湿,即使家长在外面,通过手机App也能随时查看孩子有没有跌倒,走了多少步,尿量是否正常,保姆有没有给他喝水。  

未来服装怎么做?很多厂家只会拿智能穿戴做噱头,其实都没搞清楚,所以这块的机遇很大。  

商业模式>>从传统代工转向自主品牌  

讲产品线的话,华尔是从“小圆”做到“大圆”,企业的供应链是从最原始的袜机代理商(2B)一直做到C端,从头做到底。目前一共有商业模式4种:

第一,OEM,即传统的代工生产业务;

第二,ODM(原始设计制造商),作为战略合作伙伴,与耐克、阿迪达斯等品牌商一起进行产品的设计研发;  

第三,OBM(原始品牌制造商),也就是我们的IP、自主品牌,包括运动、妇幼、医疗健康三大品类;

第四,智能化服装、穿戴。目前华尔最大的板块OEM部分占比大概是60%~65%,明年会下降到45%左右。自主品牌我们已经花了很多精力,也跑了一定距离,随着企业转型的深入,其它3个板块的占比会越来越大。  

为什么中国企业利润这么微薄?因为过去30年,我们主要做中间的制造、代工,最前端的品牌端以及最末端的零售端都被国外企业占据了,而这两个环节恰恰是生产链最具价值和利润的两端。从纯加工企业转向研发型企业,从OEM 变成 ODM,再变成OBM,这就是华尔的转型升级路径。


时尚品牌网微信二维码
扫一扫 掌握每日最新资讯

作者/来源:纺织服装商讯
编辑:dandan
Top