从小作坊做到全球三大袜厂之一，秘诀是什么？

曾经，华尔还只是一家濒临破产的小企业，如今则已经成长为全球三大袜厂之一，与80%的国际大牌常年合作；年产3亿双袜子，年收入超8亿元。为解决美国贸易打击和行业成本攀升的痛点，华尔纺织开始重塑商业价值，从传统代工转向自主品牌开发，自建24小时不停转的“无人化车间”。

创办人王键强将这场转型称为“发神经”的太空之旅，不知终点在哪儿。经常被质疑，他却始终坚持慢功夫，不赚“快钱”。他试图把企业做成“公共事业”，让员工有所成就；甚至不设自己的办公室，谁有能力谁就能挑战老板的地位。所有这些令人不解的“故事”，王键强道出了传统制造企业在转型升级方面值得借鉴的干货。

0.04元 VS 2400万元

和大多数中国纺织企业一样，华尔也以贴牌加工业务为主，目前，华尔已经与阿迪达斯、耐克、亚瑟士等70%的国际知名品牌合作，每周生产袜子600万双，一年生产超3亿双！在袜子的生产过程中，会产生一些废纱、废料，一般的企业会将这些作为废料卖掉，华尔则将它们都收集起来，进行重纺，并用于袜子顶端的收口处。仅这一项看起来不起眼的小小创新，让每只袜子能节省4分钱，一年下来，华尔仅此一项就能节省2400万元。

而这样的细节在华尔随处可见：全公司实现了垃圾分类处理，公司里最小的部门——资源回收部仅一个人，却每年能为公司赚100多万元；公司的车棚、灯罩都是废旧塑料瓶做的，公司甚至会用塑料瓶与一些工厂交换原料……　　生产效率的大幅提升让华尔不再受人工成本困扰，华尔已经将工厂开到了全球，目前在美国、葡萄牙、巴西、南美、智利等地都有工厂。　

转型升级势在必行　　

王键强敏锐地意识到，贴牌生产利润越来越低，转型升级势在必行。思路决定出路。三四年前，王键强带领企业脱离单纯的贴牌生产，开始转型做代理品牌。代理品牌和贴牌的最大区别就是代理品牌拥有销售权，利润会提高很多。

目前，华尔已经代理了NBA、德国彪马、变形金刚等几个品牌，目前，企业NBA全球产业链正在布局中，巨大的效益将在这两年逐渐显现这几年，华尔纺织开始大力技改和创新研发，打造自己的核心品牌。在华尔，有全球最大的袜子打样车间，这里有180多台设备来开发各种新产品，这样的机器规模几乎等同于一家中型工厂。

去年，企业投入到设备和产品研发的经费就接近2000万元，每年研发的突破性产品近40个。新品牌立足于科技创新，企业正在研发的产品类似于可穿戴设备，穿上这种服装后，可以实时监控人体体温、能量消耗、血压脉搏等各项指标，从而达到预防疾病和辅助治疗的效果。

倒金字塔式的“仆人式”管理

在华尔，王键强作为企业老总在管理上有相当“任性”的一面，不少关于华尔老板的有趣故事在流传。比如，员工投诉食堂饭菜不好，他不去找食堂负责人，而是不声不响，每天去食堂和一线工人吃一样的员工餐，一吃就是一年多。老板天天来吃饭，食堂饭菜明显变好了。比如，在员工早上上班前，王键强会亲自将上海分公司黑乎乎的卫生间擦得锃亮。又比如，他曾经拒绝一位国际大客户的拜访，因为要带领高管到仓库搬货。他还会从美国请英文老师来教员工子女免费学英语，并且每年公司还有几十位员工免费上大学。

在这家全球第三的袜厂，老板还喜欢自己种菜卖给员工。王键强利用厂区内空闲土地，开辟出“爱心菜园”，种出来的蔬菜低价卖给员工，员工买菜花的钱存入公司内部爱心互助金账户，互助金由员工组成的委员会监管、使用，主要帮助遇上急难需要帮助的困难员工。

种种特立独行之举，背后是王键强倡导的倒金字塔式的“仆人式”管理，即老总和高管并不是企业的最顶层人物，而是为员工服务的“仆人”，他们要用最好的服务、最大的力量顶住团队向上走。

和时代刻意保持一点“脱节”

华尔的战略判断，讲一个非常简洁的思考结构，叫“点线面体”。举个例子，1997年华尔成立，最早是做（袜机）设备销售的，相当于一个“产业点”。当时江浙一带个体经济活跃，但个体户普遍缺少资金，华尔提供没有担保的借贷，市场一下就打开了。蓬勃了6年时间，其它厂商开始山寨我们的设备，价格只有四分之一，个体户们都跑去买便宜的设备，整个企业基本上没有生意可做。一个“产业点”的失利，导致华尔几乎要破产。　　

挺过来以后，开始切入袜子制造的纺织、染色、生产等环节，将上下游各个“产业点”连成一条“产品线”。但不止于此，华尔年产3亿双袜子，大家都以为华尔是袜厂，其实从袜子到外套、夹克、内衣、头戴等不同的产品线全都在做。这些不同的产品线连在一起，就构成了一个“产业面”。

这就是我们要谈的“点线面”。再接入物流、渠道、智能科技等其它完全不同的“产业面”，最后形成一个“体”。最实际的好处是，企业的根基会非常扎实，上下游的转化非常灵活，甭管哪一个环节出现问题，企业还是可以稳健地经营下去。华尔20多年发展至今，就是源于对“点线面”战略的坚持。

从代工转向自主品牌　

产品线>>改造工艺，快速响应前端需求。袜子属于圆针织，整个筒子织下来。但仔细一想，你穿的衣服、袖子、底裤不也是一个个圆筒子结成的吗？无非是两个圆还是三个圆的区别。

想通了这一点，王键强就把所有东西打通了。当把袜子的“小圆”，延伸到服装的“大圆”，基本上你穿戴的每一种产品，就都能做。有人问这有什么奇怪，该裁剪的不得裁剪？这么想就错了。按传统工艺，你要先纺纱、织布、印花，然后结成一个圆，但华尔的新工艺的起点就是一体化的圆针织，前面几步起码1/3的供应链全部砍掉！从而节省出大量的生产周期、资金和库存。　　

随着5G时代到来，这个“圆”（圆机针织制造）可以快速响应用户的个性化定制需求，只要我把这个圆织好，随时都可以印你的名字、号码，从设计到生产，速度比传统工艺快出几倍，而且不需要开很多门店，24小时内通过线上的电商平台就可以销售出去。　　

产品设计>>发掘“身体的大数据”。说到大数据，大家都不陌生，但是“身体的大数据”，比如你的心跳、肌电、脑电、体温、湿度等等，如何跟贴身的衣物挂钩，实现人和设备的智能互联，很少有企业去下工夫研究。　　

有人说卖袜子、卖服装早已是夕阳行业，改良的余地很小。去年年度大会，王键强跟大家讲，按照传统思路确实很难创新，但华尔要完全转变思维，利用身体的大数据去变革纺织业。前不久，华尔开发一款尿不湿，即使家长在外面，通过手机App也能随时查看孩子有没有跌倒，走了多少步，尿量是否正常，保姆有没有给他喝水。　　

未来服装怎么做？很多厂家只会拿智能穿戴做噱头，其实都没搞清楚，所以这块的机遇很大。　　

商业模式>>从传统代工转向自主品牌　　

讲产品线的话，华尔是从“小圆”做到“大圆”，企业的供应链是从最原始的袜机代理商（2B）一直做到C端，从头做到底。目前一共有商业模式4种：

第一，OEM，即传统的代工生产业务；

第二，ODM（原始设计制造商），作为战略合作伙伴，与耐克、阿迪达斯等品牌商一起进行产品的设计研发；　　

第三，OBM（原始品牌制造商），也就是我们的IP、自主品牌，包括运动、妇幼、医疗健康三大品类；

第四，智能化服装、穿戴。目前华尔最大的板块OEM部分占比大概是60%~65%，明年会下降到45%左右。自主品牌我们已经花了很多精力，也跑了一定距离，随着企业转型的深入，其它3个板块的占比会越来越大。　　

为什么中国企业利润这么微薄？因为过去30年，我们主要做中间的制造、代工，最前端的品牌端以及最末端的零售端都被国外企业占据了，而这两个环节恰恰是生产链最具价值和利润的两端。从纯加工企业转向研发型企业，从OEM　变成　ODM，再变成OBM，这就是华尔的转型升级路径。