砸了25亿元入股海澜之家 腾讯的逻辑是什么？

日前，腾讯近25亿元入股海澜之家，持股5.31%，同时，双方拟共同设立100亿元产业投资基金。

这笔交易如果仅从单个服装细分品类市场看，意义有限。但若从数字化平台，整合产业链“供货”平台角度看，在未来则可能有诸多看点。腾讯的投资逻辑与早前高瓴资本收购百丽的逻辑是类似的。

此笔交易可能主要有以下四方面“考虑”。

01 控货

海澜之家拥有5500家左右直营、类直营门店，与高瓴早前收购的百丽类似，百丽旗下2万多家店铺都为直营店。两者都控货。

海澜之家类直营门店，是与加盟商采用委托代销模式，即海澜之家拥有商品所有权（货权），加盟商不承担存货滞销风险，门店经营由海澜之家负责。

所以，海澜之家可以及时组货、提供商品满足消费需求。

在大数据时代，不管是阿里的新零售，还是腾讯的智慧零售，两者要做的其实是同一件事情。提升线上线下数据获取、分析、运营能力，形成更精准消费者“用户画像”，基于此进行数字化重构线下业务流程，创造出更好的成本效率价值，最终实现既有线上线下流量的更好变现。

但这一业务逻辑中，需要有几个支撑基础。首要的就是控货。

举个简单例子，现在你知道消费者是谁，什么样收入水平、怎样的购买力、什么样的喜好、一般什么时点购物等等。但若无法控货，及时提供商品、组货去满足消费者需求，“用户画像”又有什么意义？腾讯、阿里又怎么能更好将线上流量在线下进行变现呢？

腾讯入股的海澜之家，高瓴收购的百丽，都是控货的。未来他们需要加强的则是，提升数字化能力（通过技术打通线上线下会员、商品、支付），流量数据（线上流量）导入，以及整合一个上游产业链开放供货平台。

阿里巴巴呢，当下以银泰为基础的百货新零售业务线，算是其所有新零售业务线中，发展最为缓慢的一条业务线。

本质性的问题就在于无法控货，银泰等中国绝大部分百货零售商都是控不了货的，货权都在服装品牌商，或加盟商手里。

所以，这对于腾讯等而言，算是一个“突破口”。

当下市场，能控货的服装品牌其实也不多，大部分的服装品牌都采取加盟模式，很多货权都在加盟商手中。因此，整合难度相对会比较高。

02 产业链供货平台

《商业观察家》认为海澜之家未来会打造一个上游供应链平台，可能会类似于小米的模式。通过投资等手段，整合工厂、供应商，及其他百货细分品类市场品牌等等，从而实现数据驱动下，多品类快速组货、供货能力，不仅供货海澜之家既有线下门店，也供货微信等线上流量平台。

海澜之家的价值则在于，其线下的5500多家左右门店，都为独立流量平台，大多为街边店。

所以，其拥有较大采购量基础，以及线下流量基础。是当下市场环境下，拥有上游整合能力的相对较好的标的。以这个“存量”、体量为基础，未来，海澜之家理论上也可以像小米那样，通过数据驱动跨界、跨品类经营。从经营“货”变成经营“人”。

腾讯的技术、线上流量与海澜之家的线下流量、供应链可以整合成一个产品包，对外输出。

03 试验风险相对小

整体来看，服装品类由于产业链很长、非标、能影响终端销售的环节因素太多，导致这个市场不易掌控，整个市场的集中度都不高（除了个别功能性需求的细分品类市场），无法像家电、3C等标品市场那样，形成较高的市场集中度。

举个简单例子，制作成一件成衣，需要经过棉花种植、采摘、轧花、纺纱、面料开发设计、织布、染色、服装设计、打板、缝制、印花、后整理等环节，每个环节都需要独立工厂，或者独立车间来完成。而能直接影响当季市场流行的环节又众多，制衣阶段的服装设计、打板、缝制能影响市场销售，面料开发、织布、染色、纺纱也能直接影响到当季销售。

甚至，在原料种植端都能对成衣市场销售产生影响。比如埃及长绒棉跟新疆长绒棉是两个概念上的产品，许多消费者是有认知的。

所以，要控货、整合这个市场，也没那么容易。控不好，就是控出一堆库存来。

腾讯选择海澜之家，是选择了一个相对风险较小的领域进行试验。

海澜之家当下主要经营男装，男装的应季变化相对较慢，今年新款卖不完，明年还可以接着卖，可以不用大幅折价清库存。女装则不大可能，今年没卖完，明年就会“过时”，处理不好，是以斤，而不是以件为单位来清理库存的。

而正是因为男装应季变化相对较慢，男装的用户忠诚度相对女装也更高。商品的标准化程度相对女装更高，市场集中度也相对表现更好，相对更容易形成规模门槛，及对上游产业链进行数字化整合。更好实现“所见即所得”。

因此，若要在服装品类进行数字化试验，男装乃至百丽的鞋品领域，是风险相对较小的试验领域。

04 目标用户宽年龄带

海澜之家与百丽的另一大相似点，在于目标用户群的宽年龄带。

海澜之家的目标用户可以从20岁跨越到45岁。百丽的多品牌矩阵所能覆盖的用户年龄带也非常宽。

宽年龄带有什么好处？获客成本低，易做大。若形成品牌忠诚度，可以长周期经营一个用户，商品供货、跨界经营、“数字化管理”。

举简单几个例子。

比如，屈臣氏近期发展所面临的问题，从宏观面看，可能是目标年轻用户群的数量减少造成。屈臣氏供应的美妆等商品，主要目标客群是年轻女性用户。30岁之前的女性“水嫩水嫩”的，用什么牌子化妆品都可以，屈臣氏所供应的更便宜的、小清晰的化妆品是有市场的。

但用户一过30岁，将不得不“寻求专业”，大部分都会转向使用更专业的化妆品品牌。比如雅诗兰黛等等，这部分人群进入职场也有一定时间，购买力上来了。她们愿意为更好的专业性支付更多金钱。进而造成屈臣氏无法延续对这一批用户的需求满足。

而根据第六次全国人口普查（2010年），2010年时，中国15岁～19岁女性人口数，相比20岁～24岁女性人口数，减少了15419661人，减少幅度24%。在一二线城市，减少幅度更大，比如北京减少幅度近60%。而10岁～14岁女性人口数相比15岁～19岁女性人口数，还在持续减少。

所以，对于屈臣氏而言，其过去所覆盖的主要用户群的市场总盘在大幅减少。

还比如美邦，美邦当下的主要消费群体是学生群体，但问题在于，当“学生”进入职场后，这部分消费者大多也流失了，美邦还没有办法更好延续“用户需求”。

更极端的例子是母婴用品。从全球范围来看，母婴用品中，没有培育出一家特别大型的企业。根本原因在于，该品类市场获得一个用户后，只能做几年生意，过了几年，用户就再没有需求。所以，母婴用品企业的发展就是在不断寻找新的用户，获客成本很高，所赚利润可能大部分都会被“渠道”吃掉。

换言之，数字化就是通过数据经营、运营一个用户的“需求周期”，而那些能覆盖更长时间用户需求的品类、企业，进行数字化改革所能得到的价值回报与成功机率也是最高的。