安踏这一小步，竟值900亿！值得所有中国制造必看

今年央视有一档节目，名字很霸气，叫《大国品牌》。

为什么拍这档节目？央视的回答是：向世界输出中国品牌价值和中国文化。但刀哥更关心的是，什么样的品牌称得上“大国品牌”？

大国，既要有实力，也要有责任，加上了“大国”两字的品牌也当如此。最近播出的一期，说的是国内体育品牌——安踏，安踏集团董事局主席丁世忠在节目里这么说道。

套用蜘蛛侠常挂嘴边的那句话，这叫做：能力越大，责任越大。

论能力，在国内运动品牌中，安踏无疑是第一。但是，从一个跟随“老大哥”李宁的普通品牌，到与阿迪、耐克跻身全球三强，它到底做对了什么？

简单来讲，就是品牌升级。

品牌升级，让它有了超900亿的市值，是上市时的7倍多，让央视把它列入了“大国品牌”行列，还让国产体育品牌翻越阿迪、耐克这样的大山，成为可能。

但品牌升级，太难了。

1、中国制造升级之痛：品牌升级

在以前，“Made in China”是山寨、低品质的代名词，连自己人都看不起。但现在呢？

今年，有外国人总结了中国新四大发明，其中有一项是高铁。中国高铁有多牛？运营时速最高，世界首条新建高寒高铁，世界单条运营里程最长高铁...专门承包各种高铁记录。

不仅在中国遍地开花，中国高铁还开进了巴基斯坦、土耳其、匈牙利、阿根廷等等国家。奥巴马也感慨：“美国高铁技术比中国落后10年。”除了高铁，我们还有各种世界纪录级的大桥、大楼，以及科研设备。港珠澳大桥、贵州“天眼”、北斗卫星、超级计算机....

再说说更贴近生活的中国制造。

最爱国货的韩国人在今年，发现了一件很郁闷的事：2018平昌奥运会吉祥物，不是韩国货，是“Made in China”。他们酸溜溜地说，“冬奥会是我们主办的，却给中国企业做宣传。”这还没完，韩国总统和各议员戴的徽章，也是“Made in China”...

我们看到的、听到的、用到的，都在说中国制造在升级。但是，中国制造背后的中国品牌，升级了吗？中国品牌在国际上的地位又如何？

中国品牌的升级之路，比起中国制造升级，更惊险更艰辛，往往一步错满盘皆输。

美特斯邦威，巨亏超4亿，三年内关店1600家，创始人周成建辞职；达芙妮，2016关店超500家，同店销售增长率下降11.7%；李宁，三年亏损31亿元，关店近1800店，2016转亏为盈，但盈利能力严重下滑。

升级危机，安踏也遇到了。李宁遇到的问题，也都实实在在压在了丁世忠的心上。

品牌升级九死一生，但不升级就是个死，再难也要干。在国内体育品牌中，安踏是第一个走出行业危机，完成品牌升级的，甚至转危为机，坐稳了老大位置。

安踏这一步品牌升级，是怎么走的？

2、安踏这一小步，为何值900亿？

2012年，国内体育用品行业爆发了全行业的库存危机。安踏、李宁、匹克、361度等等，谁也没躲过，纷纷迎来关店潮。

“不转就死，没什么好顾虑的。以前安踏是批发商，和消费者有距离，我们当时就决定转型。”丁世忠后来这么回忆道。

因此这次升级，是要从批发型向零售型转型，核心则在于“用户体验”。以前货发给经销商就完事，现在得是货交到顾客手中，顾客满意了，销售才算完成。

于是，安踏把曾经一年4次的订货会改为一年6次，并建议经销商订多少货。“以前是经销商承担责任，其实经销商根本没有办法承担，他卖不动压一季货你就完蛋了，所以你要更多地转换角色。”丁世忠说。

接着，安踏又让经销商转变过去“重加盟、轻直营”的模式，从单纯的代理商变成真正的零售商，直接开设直营店。同时，在所有店面，安踏都使用了ERP系统，为的就是及时了解消费者喜欢哪些款式，及时补货与更新。

“一开始他们不接受，那样会很辛苦。但闭着眼挣钱的时代结束了，现在得拿出精力、做出改变。该调整调整，该动就动，干不了就换人。”

安踏还进行了管理扁平化改革。把之前的运营管理部下面的大区、分区经理、经销商等等层级逐一取消，直接设一个销售营运部。

这样带来个什么结果呢？安踏提高了对市场变化的及时判断能力，进而在库存处理、产品设计、新货补充方面把握了主动权，最终提高零售能力。

话说回来，品牌升级难度非常大，牵扯到多方利益，需要上下极强的执行力。当时安踏最大的竞争对手李宁，几乎是同时在做升级，却收效甚微。李宁的高管也承认，“李宁的渠道管控很失败，其自身的电商策略对线下有很大冲击。最重要的是，安踏的执行力绝对超过李宁。”

而下定决心升级的安踏，2012年底便基本完成库存处理，最先走出危机。

从那开始，安踏在品牌升级路上越走越远。但超900亿的市值，比李宁、特步、361度的市值总和还多数倍，它是怎么做到的？

3、安踏品牌升级的凶悍3招

丁世忠曾说过，“不做中国的耐克，要做世界的安踏。”所以，市值奔着千亿走的安踏，品牌升级更不能停。安踏祭出了它4.0时代的凶悍3招。

1.单聚焦

“单聚焦”简而言之，就是继续聚焦自己最擅长的领域——鞋服。

“单聚焦”的目标，是专注做好每一双鞋和每一件衣服，以此来满足消费者的需要。说到底，是要做出更专业化和差异化的产品，提升用户体验，提高用户忠诚度。

换言之，你得抵得住诱惑，坚持把一厘米宽的产品做到1公里深。在这方面，其实安踏的经验不少。

早在2005年，安踏就建立了中国体育用品行业第一家获得国家认定的企业技术中心，不定期地在全国收集上万个中国人脚型数据，就是为了做出一双适合中国人脚型的运动鞋。

安踏的研发费用，也从原来不足销售成本的1%涨到现在的5.8%，甚至比世界一线品牌还多，每年申请自主研发专利多达几十项。

今年3月，安踏还推出国内体育用品品牌首个个性化产品定制服务体系——“ANTAUNI”。首批推出的多款定制鞋，30天之内就能完成从下单到货到消费者手中。

如此“单聚焦”，所以才会有后来诸如KT系列篮球鞋的爆发，该系列至今销量破百万双，堪称爆品。

在《大国品牌》节目里，丁世忠说道，“做对的商品。”在我看来，“单聚焦”的目的，就是在做消费者满意的产品。

“如果一个品牌没做好，原因也许有很多，但有一点几乎是肯定的，就是对消费者研究得不够透彻，给消费者的价值输出不够。”

2.多品牌

多品牌是安踏的一个非常核心的战略，其出发点是要最大程度满足消费者的多元化需求和各类消费者的需求。

“多品牌”战略的尝试，始于安踏2009年对FILA的收购。当时，外界一度疑惑，安踏为何还要花大笔资金收购一项亏损业务。的确有好几年，FILA这个品牌并未盈利，但到2016年8月安踏发布上半年财报时，FILA的收入占比则已经达到了全集团的20%。

收购FILA这步棋走对了，让安踏在“多品牌”战略上越走越远。2015年12月，安踏完成对SPRANDI的收购；2016年2月，安踏与日本高端运动品牌DESCENTE达成合资协议；2017年，又将韩国的KOLON SPORT加入安踏大家庭。

最近的一次收购，是今年10月20日对著名童装“小笑牛”的收购。这是个中高端的儿童品牌，收购它则是为了配合安踏儿童鞋服市场的多品牌战略。

通过收购这些海外品牌，安踏覆盖了路跑、滑雪、登山、攀岩等领域，全方位布局户外运动市场，找到了新的收入增长点。

定位大众的安踏，也与它们形成了互补。FILA定位中高端时尚运动市场；DESCENTE则是高端的户外运动品牌。从专业体育到大众体育，从高端休闲到城市健步，以及户外领域，安踏都做了布局。

丁世忠说：“若靠安踏单一的品牌，我们无法超越耐克和阿迪达斯。但当我们实施多品牌战略时，就可能创造更多的可能性。”所以，安踏的“多品牌”战略，还将持续，对海外品牌的收购也将继续。

3.全渠道

在这点上，用户的消费体验至关重要。

不同的消费者，有不同的购物喜好，必须基于此进行百货公司、街铺、奥特莱斯、电商等全渠道来布局，实现消费者全覆盖，再通过各种形式的线下实体渠道和在线电商渠道，发挥交互的优势，带来协同效应，促进销售。

全国店铺近万家的安踏，对于线下也十分谨慎，会根据门店位置周边的客群等信息，确定消费者的购买能力，从而决定诸如门店位置、门店类型、店内商品组合等大小事宜。

甚至于为了吸引消费者进店并逗留，安踏的门店形象升级到现在，已经是第8代了...的确是煞费苦心。

安踏以“单聚焦、多品牌、全渠道”进行品牌升级，核心就在于以用户为导向，提升用户体验。只要消费者的需求和方式在变，它的升级就还将继续。

4、“大国品牌”，靠的还是人！

丁世忠说，安踏要做“世界的安踏”，所以安踏一直在走国际化道路。

安踏不仅在海外专门设立办公室、研发及设计中心，及时了解当地用户需求；还在一些东南亚以及金砖国家中，打开了销售渠道，甚至把货卖到了美国，与当地网络零售商合作，借助合作方的网络以及实体店进行销售。

而对海外品牌的收购，也是国际化的一步。借助收购品牌已有的知名度，迅速打开市场。

对于普通用户，安踏的国际化带来的最直观的感受，则是它出现在了越来越多的国际舞台上。例如NBA、奥运会。

2012年伦敦奥运会，2016年里约奥运会，中国运动员登台领奖，穿的都是安踏设计的冠军龙服。此外，安踏还陆续赞助了24支国家队。

在伦敦奥运会上，丁世忠曾激动表示，“我们企业一年有多少利润、一年有多少税收，我都没有感到骄傲，但这一次中国代表团能够穿上我们的服装，而且得到那么高的评价，我自己第一次感到骄傲！”

所以，2022年的北京冬奥会和冬残奥会，安踏也没落下，在今年9月28日完成签约，成为官方体育服装合作伙伴。

而对于这些成绩，丁世忠全归功于和他一起打拼的团队。在今年7月10日，安踏上市十周年的纪念日，丁世忠在演讲中，把员工、经销商、合作伙伴、股东等感谢了个遍。

在丁世忠的朋友圈，还有着这样一张照片，照片中一群人徒步戈壁，在阴暗肃杀的环境中，脚踩砾石前进。丁世忠感慨道，“一个人可以走得很快，但一群人才能走得更远。”

企业能不能走得长远，甚至于能不能做成“大国品牌”，靠的是什么？靠的还是人。