“又土又丑”的海澜之家是如何依靠加盟模式在三四线城市逆袭？

海澜之家在很多一二线城市白领眼里也许是一个神奇的品牌的，经常听到“男人的衣柜”“男人一年逛两次海澜之家”这样的广告词，但是在一二线城市其实很少看到它的店，并且里面卖的衣服的款式经常被很多女性吐槽“又土又丑”。

其实，很少人知道这家在2014年在A股上市的男装企业已经是国内服装零售行业市值最高的公司，目前市值达到476亿元，在男装领域更是一骑绝尘。

根据2017年上半年A股上市公司的财报数据来看，海澜之家的营收和净利远远高于其余男装上市公司，海澜之家上半年营收92.53亿元，净利18.75亿元。

营收排在第二名的雅戈尔营收为24.5亿元，净利4.46亿元。营收排名第三的报喜鸟半年营收11.48亿元。图表中可能看到营收排到后10位的男装企业加起来的营收和净利都没有海澜之家的营收和净利多。海澜之家为什么能在其他老牌男装企业不景气的时候能快速崛起呢？

其实海澜之家在供应链模式，零售模式以及市场定位上都有其创新之处和独到之处。

本文系新消费特约作者刘骒为新消费内参撰写稿件，也欢迎读者们踊跃为新消费内参供稿。

/ 01 /、供应链上的“选品模式”

传统的男装企业，销售模式都是代理商模式，公司按照一定的条件选择某区域范围内的代理商，并与之签订《年度经销合同》，实行买断式批发销售。各代理商在公司授权指定的销售区域自行开设加盟店或发展经销商开设加盟店的方式销售向公司购买的产品。

一般的流程就是每年举行两次订货会，为每年3--4月举行当年秋冬订货会，在每年8--9月举行次年春夏产品订货会。（也就是说一个新品服装从设计到出产品需要半年时间，据报道ZARA的服装从买手到设计生产再到顾客手里只要14天，这差距……）。

公司代理商和经销商参加订货会并向公司下单，下单后，代理商、经销商在规定时限内缴纳订单总额一定比例的金额作为按时提货的保证金。

公司根据订货会的订单组织生产。生产一般有自主生产也有外包生产。品牌公司负责产品开发，广告发布，终端市场管理，培训等工作，代理商负责代理区域产品的销售以及渠道终端的拓展。

这种模式下，其实库存的风险由代理商承担。品牌公司只对加盟终端的租金费用进行适当补贴。品牌公司不能掌握销售终端，品牌的形象建设、宣传推广、网点布局都完全掌握在代理商手里，产品的销售情况也很难实时的掌握。特别是销量不好库存积压时，品牌公司和代理商的博弈，内耗常导致品牌公司和代理商分手最后关店。

而海澜之家的模式是所有的服装设计、样式都是由供应商的设计师提供，它自己并不直接参与设计。但是，供应商的设计完成之后，要拿到海澜之家总部，由总部的设计师审核挑选。总部的选品设计师会根据当下流行的服装趋势和之前服装的销售数据看哪些款式的设计可能畅销，再下订单。

大家发现没有，海澜之家的模式和网易严选的模式很类似，做的都是“选品模式”。都是从国内众多代工厂里挑选好产品贴牌拿到自己的渠道上售卖，区别仅仅是一个做线上生意，一个做线下的生意，一个做家居日用杂货，一个做男装。

“选品模式”成立的条件是国内要有众多具有剩余生产能力的成熟的优质供应商，而中国之前长期利用廉价劳动力发展制造业的经济模式，让国内大部分消费品领域的制造业能力在全球都是占据优势的，特别是加入WTO后对外出口贸易的快速发展，使得国内出现了大量外贸代工厂。

大量国际品牌的OEM订单，让国内代工厂积累了充足经验，培养了大量具有产品设计能力和品控能力的成熟供应商。所以在各个消费品行业，“选品模式”是一种对现成的可利用的优势资源地充分开发方式，是一种取巧的快速建立渠道品牌的方式，考验的是你的选品能力、供应商管理能力、渠道掌握能力。

网易严选因为依靠网易本身的流量和资本，一出生就占据了线上的渠道优势。而海澜之家作为一个线下的生意，是如何快速建立自己的渠道优势的呢？这就要说到海澜之家另一个不同于其他男装品牌的创新之处：

/ 02 /、“类融资”的拓店模式

根据海澜之家2017年上半年的年报显示，海澜之家目前在全国已经有5491家店，绝大部分都是加盟店，和一般的加盟模式不同，拿一家加盟店举例：加盟商先缴纳200万元的费用，其中100万是用来做店头装修、支付租金、员工工资和培训费用以及开店准备金，另外100万是抵押给海澜之家的押金（押金成为海澜之家手里的流动现金）。

店里店长由总部派出，门店的位置必须是黄金地段，加盟商可以自己选择店铺位置，但是要经过海澜之家的同意。门店日常的管理由公司统一经营，货品由公司总部配货，销售收入则是海澜之家按比例和加盟商分成（每天的利润按照65比35的比例分成），海澜之家对供应商赊账订货。

最多支付30%的货款，卖掉之后结尾款。加盟商不承担库存风险，积压库存可退还供应商。利用这种方式，配合上在主流媒体上狂砸广告，海澜之家得以快速扩张。

建立在三四线城市的渠道优势。海澜之家的上市公开资料显示，在2009年的时候海澜之家在全国有655家店，采用这种加盟方式后，到2011年全国就开到了1919家门店。

不知道熟悉商业的人有没有发现，这种类融资的的拓店模式很像这几年快速开店并迅速崛起的另一家公司——名创优品。

来看看名创优品的加盟模式：加盟名创优品需要先缴纳品牌使用费15万，货品保证金75万（这75万相当于押金，其实成为了名创优品的流动现金）。

每天营业额的38%作为加盟商的收入，店铺租金，人员工资，装修都由加盟商承担，而加盟商不介入店铺的管理。加盟商除了支付开店第一次上新的货品的货款成本之外，之后的货品补货不需要加盟商支付货款，也就是说加盟不用承担货品的库存压力和风险。

这种“类融资”的加盟模式其实与其说是加盟不如说是更类似于一种融资方式，由加盟商和企业共同承担店铺经营中的风险，也共同分享利润。利用这种加盟方式，名创优品有了颇为激进的开店速度，2012年才成立到目前已经有超过2000家店。

而这种“类融资”的加盟方式能够得到那么多“加盟商”的青睐，我觉得从大的宏观经济角度来看也是有现实原因的，由于政府近几年对房地产的调控政策，堵住了资金流入房地产这个巨大的池子里。

实体经济又很低迷，市场上民间的资金出现了“资产荒”，这种“类融资”的加盟方式降低了加盟的门槛，资金自然会流入回报高的项目中，也成就了连锁企业这种直接融资的方式。

这是海澜之家顺应时代和环境抓着的第二个发展机会，下面说说海澜之家做对的第三件事。

/ 03 /、定位空白市场

海澜之家把自己的主要市场放在了三四线城市，店铺位置选择在了三四线城市的中心位置黄金地段。

首先避开了一二线城市的这个竞争剧烈的市场，近年来高歌猛进的国外的快时尚品牌ZARA，优衣库，H&M等在一二线城市增长迅速，和这些国外的快时尚品牌相比，海澜之家在设计感，品牌管理能力，面料研发上都没有优势。

海澜之家避开了一二线城市这个相对成熟的市场，依靠线下渠道能力和巨额的广告快速的占领了三四线的男装市场。
再来看看三四线城市的男装市场，外国快时尚品牌还在一二线城市抢占市场份额，暂时还没有下沉都三四线城市。

三四线城市虽然有森马，美邦等休闲装品牌，但是他们的品牌形象更偏低龄化，其实在很多人眼中更像一个学生装品牌，海澜之家定位休闲装更偏正装偏商务装，其实和森马，美邦这样的品牌并没有太多正面的竞争。

而和像利郎，七匹狼等这样的老牌男装品牌相比，这些老牌的男装品牌定位更为老化，而海澜之家的形象更为年轻（从请的品牌代言人也可以看得出来），设计更为时尚（当然，时不时尚是相对的，女性朋友们不能用你们的审美观来评价直男们的审美了…）价格更亲民。

因为使用“选品模式”所以产品SKU也更丰富。海澜之家的品牌形象更合适80后90后，而80后90后已经逐渐成为消费主力。剩下的就是一些鱼龙混杂没有品牌竞争力的杂牌子。所以海澜之家在它定位的这个市场中，几乎没有竞争对手。

我们在看消费升级的时候，需要看到中国有很庞大的消费市场，但是各个区域经济发展很不平衡，所以消费者的消费水平，消费理念，消费方式和信息不对称的程度不同，在一二线城市和三四五六线的市场是存在分化现象的。

比如在一二线城市国际快时尚品牌ZARA，优衣库等很少在主流媒体上投广告，仅仅依靠口碑和线下流量依然有很大的品牌吸附力。而在三四五线城市，品牌想要形成销量，在主流媒体上投入巨额的广告依然是很管用的。

这点在vivo，oppo手机这两年的销量逆袭中也可以看出来。由于电商渗透率的不同，线下渠道依然是三四五线城市能够产生直接销售量的主要渠道。“大量开拓线下渠道+主流媒体狂砸广告”是海澜之家和vivo,oppo们这几年在三四线城市逆势崛起的共同套路。