美特斯邦威的转型之痛

一、美邦转型一波三折

上海美特斯邦威服饰股份有限公司(简称美邦)主要研发、采购和营销自主创立的Meters/bonwe和ME&CITY两大品牌时尚休闲服饰，通过采用“生产外包、直营销售与特许加盟相结合”的经营模式，专注于品牌建设与推广、产品研发、零售网络建设和供应链管理。

2010年12月，美邦独立运营的电子商务网站“邦购”正式上线运行。然而，由于运营状况不理想和来自经销商的压力，邦购上线不到一年，便停止运营转给了大股东管理。之后爱裳邦购的运营状况也不甚理想，即使在最高峰时期年销售额也没有超过5亿元，远低于传统渠道的销售额。此外，网站前期只依靠美邦自有资金进行推广，耗资巨大。在爱裳邦购运行两年之后，美邦服饰又决定将其“收回”。

2013年10月底，美邦重新布局电子商务业务，提出开设美邦体验店的计划，将城市特点结合在一起，引入“一城一文化一店一故事”的理念，打造情景式购物。

2015年，“有范”APP开始上线运行，定位为以时尚搭配体验为载体，整合全球时尚品牌，零成本、零风险的众筹式创业工具。“有范”平台签约了国内外众多品牌，并有一定数量的专业造型师入驻，为用户提供专业的造型建议。

截止到2016年12月，“有范”在360手机助手中的下载次数为33万，但还处在早期的开拓阶段，没有看到太多实际的销售业绩。

总体上看，转型前美邦就受到了互联网+的冲击，这已经引起了公司的注意，但从它转型前后的财务数据看，并未能挽救被互联网+冲击的颓势。

二、转型困局分析

通过对美邦转型前后的业绩对比，我们可以发现，美邦的互联网+转型之路并非一帆风顺。本文主要从以下几个方面对其转型困局进行分析：

1.整体战略决策出现失误

美邦在2008年成功上市，采用“直营店+加盟店”的经营模式符合当时互联网资源有限、商品信息不对称的市场环境，通过门店扩张来占有实体市场。截至2012年，门店数量达到顶峰的5220家，可以说美邦在服饰业的资历和财力是毋庸置疑的，它会成为试水互联网的最早一批企业也是意料之中的。

传统企业的互联网转型有三条路线：一是进驻成熟的电商平台，这是最便捷的路径；二是成立独立的电商网站；三是同时拥有前两条线路，适用于已经转型成熟的企业。

在2010年，美邦经济实力雄厚，此时的淘宝尚未大热，因此，美邦选择了第二条路线即成立自己的邦购网站。但搭建网站所消耗的资金超乎公司的预料，销量也不如预期，所以公司在2011年放弃了该网站的运营，而此时美邦已经为此消耗了6000万元资金。

2013年，淘宝、网购成为热点，“互联网+”浪潮势不可挡，面对来自线上市场和对手的压力，已失去先机的美邦决定重启电商战略，选择了第三条路线，收回邦购的同时入驻淘宝、京东等知名电商平台，后期还建立了邦购物流中心，此次的布局比第一次更为庞大，投入的资金更多。

在销售未见起色的情况下，2015年推出“有范”APP，至此美邦实现了实体店、网络端、移动端的全渠道模式，在综艺节目冠名费1亿元的情况下，“有范”的收益却与高昂的推广费不符。

线上市场尚未打开，线下市场份额已开始流失，电商布局占用公司大量的资源，在内外交困的情况下，2015年上市七年的美邦首次出现亏损达4.5亿元。综观美邦的发展历程，不难看出它在转型上走了太多弯路，没有把握好市场先机。

2.产品定位不明晰，缺乏时效性

美邦旗下有Meters/bonwe、ME&CITY、MC kids、MOOMOO多个品牌，当多产品发展战略与公司实际经营状况不同步时，会分散各产品的研发设计和资金投入，在产品发展策略方面，美邦既想吃到中高端服饰的蛋糕，又不愿放弃碗里的平价服饰市场，定位不明确，反而流失掉不少的消费者。

另外，美邦在服饰竞争方面一直存在短板，即设计开发周期太长。服饰产品尤其是女装的特点，就是讲求时效性，流行转瞬即逝。比如ZARA的新品从制作到出厂只需12天，但美邦要3个月。美邦耗费了大量的资源搭建线上渠道，但是如果没有符合潮流的商品，再完善的线上布局和售后设施，也无法发挥作用。

线上渠道没有给美邦带来预想中可观的收益，线下渠道受到互联网的冲击市场份额大幅缩水，转型格局已耗用了大量的资源无可回头。往前走需要更多的钱，停下来不会有钱进账，现在没钱了，美邦已经处于进退两难的困局中。

3.经营模式转化过程的衔接不顺

在美邦转型过程中，加盟商成为其发展阻力，与美邦的线上市场存在利益之争。由于加盟店是门店的主要构成，为此美邦不得不做出一些妥协，束缚了线上店铺的发展和推广空间，但这种退让并不能稳住线下市场的销量，在其他电商大刀阔斧推进市场时，美邦的加盟店与直营店博弈、线下渠道与线上渠道博弈，至2015年，美邦的门店数量降至3700多家，直营店和加盟店的比例接近1∶1水平，这意味着过去加盟商分担的资金风险和运营风险回到了美邦身上。由于没能做好线下客流与线上流量的对接，导致美邦在服饰市场中的份额锐减。

4.库存问题未得到有效解决，占用大量资金

库存问题几乎是所有服饰企业绕不过去的坎，服饰商品上市时间越久贬值速度越快。为了尽快出手这些商品，管理者们会在价格上让步，尤其是转型中的服饰零售商，线上渠道是去库存的新途径，在网络上发布超低价过时商品，信息面覆盖更广，可以加快去库存的速度。

美邦在转型后，依旧采用低级促销在线上处理库存，集中积压的货物由总部统一定价后在线上销售。在邦购网中，美邦的库存严重程度可见一斑，5年前甚至更久以前的服饰仍然有售，价格甚至低至个位数。

美邦在去库存问题上没能抓住关键，即在源头上控制库存数量的增加。新品销售慢，预期销售与实际销售误差较大，使得新品变旧款，在奋力解决老库存的同时，新库存不断增加。同时，超低价的库存消化策略也影响了线上渠道的品牌定位，容易给品牌贴上廉价的标签，模糊顾客对品牌的定位，困扰新品的销售。

三、传统企业在互联网转型中应注意的问题

美邦服饰作为同行中较早接触B2C业务的上市公司，在2013年才真正重视互联网转型。美邦没有在互联网浪潮中坐以待毙，却在互联网转型中变得岌岌可危。“吃螃蟹”式的转型，为准备转型或正在转型的企业提供了宝贵的经验和教训。

1.转型路线要符合企业自身情况

传统企业在转型前，一定会思考一个问题：应该做些什么才能实现转型？建立网店、独立网站、做APP都是企业互联网化的方式。虽然“互联网+”发展方向是加强物流建设、多渠道并行，但对于刚开始转型的企业来说，要考虑到自身情况，忌多渠道全面发展，它会把企业的转型阵线拉得过长。从整体上看，会占用企业太多的资金，使得产品创新上可利用的资源过少，如果转型没能及时获得经济效益，甚至会拖垮企业。从转型布局上看，范围太广，无法保证质量，看似什么都做了，但可能什么都没做好。

2.准备充足的资金投入

转型的必备条件之一：有钱。有些企业认为实现转型可以入驻电商平台，门槛极低，甚至淘宝开店是免费的，不需要太多的费用。入驻电商平台的确是转型的方式之一，但并不是几个网店的账号，加几个网络客服人员，就是转型。门槛低意味着大量的竞争者涌入。入驻虽然免收费，但店铺设计的美工费、网络推广费用、网页广告费用等，累加起来就是笔不小的开支。尤其网络营销更是出名的“烧钱”。

花大钱的转型不一定有效果，不花钱的转型必定没效果，美邦就是前者的例子。大量的投入，如果单靠企业自有资金，会加剧企业的财务风险，因此要提前预防转型带来的财务风险。传统企业可以通过转型项目进行筹资或融资活动，分散企业自身的财务风险和转型压力，防止后期资金紧张。转型最怕出现的情况就是转型中途没有资金支持，而此时转型尚未见效，追加筹资就很困难了。

转型企业在进一步深化转型的时候，要考虑企业的可用资金量、转型带来的现金流入量、已建立的互联网板块后期的运营资金量。假设企业已经进驻了各大电商平台，那么这些网店能给企业带来多少销量和现金流，如与投入不相配，下一步就应思考哪个转型的板块影响了销量。要让转型给企业带来现金流，而不是通过一味扩张转型布局来衡量转型的完成度。

企业转型必然消耗大量的资金，线上渠道不能带来一定数额的现金流，整个转型活动的净现金长期为负，企业资金链断裂是早晚的事情。没有现金流支撑的转型区别于互联网冲击下的不转型，只是让企业换了种“消亡”的方式。所以企业在转型时，要不断关注转型活动的现金流入量，它是衡量转型效果的重要指标，也是后期深化转型的有力支撑。

3.核心竞争力是转型发力的关键

转型中或转型后都不应该忽视服饰企业的核心竞争力是产品。不同于其他商品，服饰的设计风格、品牌定位以及更新速度，都影响该商品能否在线上万千同类中脱颖而出。更新速度影响着销售期限，美邦产品的弱点就在于设计过于死板、更新速度慢，相反，成功的例子如ZARA，它的服饰从设计到上市只要12天，他们的买手、设计师遍布全球，时刻掌握潮流的风向转变，做到精准产品定位。服饰差异化的重点在于设计，设计是产品差异化的关键，转型企业可以通过大数据采集到不同年龄段、不同地域的消费者喜欢的流行元素、材质和可接受价位，这都为企业提升核心竞争力提供了重要的数据。如果铺设在线上店铺中的是没有吸引力的商品，即使企业的线上渠道架设足够完善，转型也只是竹篮打水。

4.懂互联网，更要懂互联网中的消费者

线上渠道的网络推广效果决定消费者会不会进入你的网店；服饰的设计、拍摄和描述，已购顾客的返图和评价决定新顾客是否会购买你的服饰；服饰的制作工艺、售后服务的质量决定他们是否会成为老顾客。

这是互联网服饰零售业运营的基本思维，与线下服饰零售大不相同。因为消费者在线上选购时，对服饰没有直接的观感和触感，他们只能通过所展示的图片、文字和已购者的评论来了解商品。这些方面是消费者所能接触到的一手信息，直接影响购买心理，如果不能引起消费者的购买意图，即使服饰的设计和制作工艺精良，也难以保证销售，而服饰潮流的更新换代、名人效应，使得它在展示板块中比别的商品更有发挥空间。

所以，转型企业不仅要对渠道互联网化，还要转换经营视角，对线上渠道的运营思维、运营人才也要互联网化。