10年，41城，100家店！西西弗力破“实体书店将死”的魔咒

10月15日，西西弗第100家门店落户天津海信广场。自此，西西弗的阅读版图上已标记有41座城市，成为当今民营书店连锁化的佼佼者。

而带领西西弗从遵义一间不到20平米的小店铺发展到今日规模的，正是其当下的掌门人金伟竹。

2007年，金伟竹正式接棒西西弗书店。一年后，从进驻重庆开始跨省连锁。10年100店，预示着西西弗2.0时代接近尾声，而3.0时代揭开序幕。本文中金伟竹谈了谈西西弗发展的商业逻辑。

“坐着等死，不如站着找死，我宁愿选择站着”

Q1：我们知道您是2007年的时候接手西西弗的，那个时候，我们看到市场环境和西西弗的状态都发生了一些转变和思考，可以跟我们说一下当时内外的状况吗？

A：当时整个行业面临的是整个书店开始衰败的状况，那么多书店关门，一夜死亡，那西西弗未必能够幸免。那时候我必须要跳出来，在更大的层面上去思考未来是什么，何去何从，未来是什么，现在怎么办的问题。

我自己认为不管最终面临的结果是什么，总是要去思考，要去做，要去尝试，像当年我说过一句话，与其坐着等死，不如站着找死，那我选择的是站着。

当然在思考的过程中，需要对未来市场发展，甚至整个商业发展和社会发展，以及书业产业发展有一个判断和认知。那时候，我并不唱衰未来，更多的从这个行业本身出发找问题：如何适应一个快速发展的商业社会？它的适应性问题，基于自身的企业属性，在面对这样一个时代的到来过程当中，对这个市场和传统的一种突破。这是我思考的一个内因问题。

Q2：刚刚有讲到在2007年，2008年这个大环境下您正在思考西西弗发展中的内因问题，那么当时西西弗面临的最核心的问题和矛盾是什么，后来我们又是从哪个方向去发展的？

A：站在今天看过去，我们知道2007年，书业这个领域之所以受到这么大的冲击，更多的来自于它没有去适应中国突然间面临的一个高成本时代的到来，这个成本当中包含物业成本，人力成本，税收关系等等。

再加上商业市场的一些变化，如互联网时代的到来，电商对于市场份额的冲击作用和洗牌过程。这些变化产生了复合效应，很多不去转型的企业就面临着衰败、死亡。

2007年之前，在书店那一波死亡潮到来之前的书店定义，是独立形态为主，我把它称之为西西弗1.0时代。时间到了2007年，西西弗不能再回避这样一个市场化的趋势，因为你忽视它，就会连生存都做不到。

我认为商业要在2007年走入到一个高速发展，商业地产和购物广场高速发展的时期，西西弗应该如何去抓住这样一个机会，切入进来，形成一个新的模式？这就是后来的西西弗2.0时代。

当市场都在唱衰，都在认为实体必将会被互联网所替代的大背景下，我坚持认为我们是在面对着一个世界多元化，选择多样性的问题。互联网的存在，更多是在参与一种多元化和多样性存在的可能，而不是谁必须要把谁如何如何的非此即彼的关系。

我坚持认为实体书店只要你努力去做就是有希望的。如果我当时也认为实体书店的末日到了，那可能也没有今天的西西弗。

2.0的时代，它必定要思考从内容的角度上，作为一家书店的文化属性，如何去平衡市场发展的适应性关系。基于这个立场，才有了西西弗去设计2.0的模式，从现有的社会和市场阅读状况切入，并把它相应的资源匹配性做起来，推动阅读这整个事物的进步，也能带来一个企业真实的发展，接地气的发展。

“文化和商业不是天生的矛盾体”

Q3：从2007年到2017年，这十年西西弗一直在研究一个课题，那就是文化和商业平衡性的问题，文化是书店内核的部分，商业是我们需要去匹配的当下时代和环境特征。那么现在回过头来看，当时我们在文化和商业平衡这个点上，分别做了哪些取舍？

A：首先我不认为这是取舍关系，我认为它是适配关系。

要发展，首先要定义“我是谁”。放眼这么大的市场，你要看见哪一块，你是放眼于中国现有的小众阅读状况，还是放眼于一个14亿人口的国家角度去看阅读的形态。这一点我很清楚，所以2007年就提出西西弗的理念是“引导推动大众精品阅读”。

为什么要去选择做大众化的书店？去做一种独立出现的形态，还是说做一个金字塔的基石呢？那我更愿意选择做基石。我认为在这么大一个缺乏阅读的市场上，去力所能及的推动阅读的事情是有意义的，这是初心，也是所谓的或多或少的情怀。

知道了“我是谁”，那在走向大众化的过程当中，都是围绕着书、文化，只是把这个落点，落向了所要给予的商业载体。从这个逻辑出发，那就是要使西西弗去适应商业化问题。

文化和商业不是天生的矛盾体，思考在于通过怎样设计，使它俩相辅相成。文化是内核，而商业是发展的依托和渠道。通过做文化而带来更多的商业机会，品牌认知；而随着商业的发展壮大也会形成更多元的文化平台。

Q4：实体书店需要一个基本的空间体验，而在商业环境下打造这样一家书店，在这背后肯定有一些我们看不见的内容建设。

A：体验是什么？是最终综合反映到大众对你这个书店的知觉。让读者在这里面身心得以契合，它是基础的。我说的体验，是真正能够形成更多的黏度和互动性的，从经营角度能形成意义的，属于产品和运营的这样一种东西。

西西弗的一个标准店，为什么是五百平米，为什么图书占比是80%，咖啡20%；为什么要这么设计动线、规划卖场；有哪些为和不为，这当中它怎么去呈现。这里面也包含了我们准备商品的多少，卖哪些商品，卖什么样客群，我们的读者和顾客进入书店以后，是否能够让他能够沉下心来，与这个书店互动起来。

一家西西弗书店背后的逻辑不简单，它是一个整体的，方方面面的，复合性形成链条思考的，也是形成闭环的一套思维逻辑。这需要下很大功夫，甚至花很长的时间去积累，去沉淀，去建设。西西弗在后来的这七八年，我们一直致力于在这个领域思考，才走到今天，才有开一百家店，去管理一百家店，去运营一百家店的自信。

Q5：西西弗进入重庆开启2.0时代到现在为止有十年时间了，这十年我们也看到西西弗经历了店量从少到多，再到一百家的质变过程，那现在西西弗发展周期规划里面所处的阶段大体上是什么样的位置呢？

A：西西弗一百家店这种规模，在中国的连锁民营书店历史上大概是第一次。但站在商业的角度，零售业的角度，其实是刚刚起步的一个企业。西西弗的产品和理想价值都围绕着阅读和图书，但是我们外在的发展方向和方式是围绕着商业和零售业来运作。更多思考是把核心的产品和价值推向大众、社会。那我更认为一百家的店量，是一个最最基础的，是一个十年走过的并不算太快的阶段性结果。

Q6：100店是不是意味着从现在开始，西西弗的发展阶段，或者说它的发展模式，会进入一个更高的阶段，或者说更新的状态？未来西西弗将以什么速度发展下去？

A：西西弗的发展速度不取决于我有多少资本，更多取决于我重视的两个体系的关系，一个是西西弗整个经营运营管理体系，一个来自于西西弗这个年轻的团队。当然这两者如果做得好，我们才能看第三个条件，资本。

对于西西弗现在的阶段，更核心的在于前两个体系，一个运营体系，一个团队体系。今年50多家店，明年多少家店，这些数字都是这两个核心力的直接反映。

西西弗的整体运营的核心依据三大模型来思考，采控、流控和调控。

西西弗一年在几十万种图书中，选择比较优秀的品种，进入西西弗的采购范畴。通过数据化，数控化和专业团队的复合关系来形成选品机制，更精准定位每种书。而书籍在市场流通过程中，经过市场的特定周期和考验，形成一种不断变化的需求趋势，根据这一趋势我们调整每一本书呈现在店面的位置，这被称之为西西弗的流控。

零售业的周转关系很大程度上在运营上表现出来，使用库存资源，而不造成浪费，通过数控模型可以实现库存的优化。从采控到流控，到调控，这个整体的体系闭合，形成了西西弗商品运营的核心。

西西弗的人力专业部门不叫做人力资源中心，它叫人力发展中心。人力发展的概念在西西弗是核心之核心，重点之重点。我们更看重团队的活力，比如如何让团队享受以学习为目的，带有向上和成长的过程，而且在这个过程中去思考，去探索，去落地，去试错。

现在西西弗有2000多人了。物以类聚，人以群分，西西弗需要的是具备了扎实、责任、成长这三种属性的人才。西西弗人虽然年轻，但是扎实度相当深，责任感和承担能力也很强，有着对专业和岗位的专研劲儿，这些年轻人对学习新知识的渴望度都有很高要求。这三样东西是西西弗团队的基本特质，成长是西西弗最关注的一个核心点，所以我们叫人力发展，关乎每个个体成长。

这样的人力发展观要从企业文化的根源去说。我们自己内部有个“三体论”，事业共同体、利益共享体、公益复合体。

从事业共同体角度来说，那就是我们应该让一些志同道合的人，以这样一种最大的属性联系，共同去体验到自己做这个事业的价值意义所在，共同成长，相互作用。既然是事业共同体，在西西弗没有股东概念的存在，更多的是围绕着为这份事业，去努力，去实现理想，用这所带来的创造的价值，回馈于所有人，这个就是利益共享体。

而作为书店本身自带的公益性，它的发心来自于对整个大众阅读的推广所带来的个人成长和进步，以至于带动这个社会越来越好。所以说在这种公益价值为核心的状态下，它未来孵化出的各种各样的公益形态，我称之为公益复合体。

2.0西西弗一转眼做了十年了，走到今天今年，也算是2.0时代收官之年，我们通过几百个课题完成了几个大体系的闭环，明年开始我们将开启3.0时代的探索之程。

“自始至终致力于文化产业的研究和推动其发展”

Q7：100家店后，您对于西西弗未来的一些规划设计，有什么新的变化吗？

A：西西弗的书店是我们最基本的基石一样的存在。今天100家店，以后200家店等等，其实是在这基础上不断做加法的关系。

西西弗未来的3.0，也是基于这个基础之上而将形成的3.0平台关系。在3.0的平台关系上，我们更多的是思考如何通过我们的服务产生一种更高的顾客黏度和更大的市场转化率，从而形成更丰富多样的文化服务关系。

我们把这叫做倍数乘法变量，而当西西弗形成相应规模以后，这自然也就成为一个相应的资本形态。而自始至终致力于文化产业的研究和推动其发展，这就是当前西西弗发展阶段的一个思考吧。

Q8：多次提到的西西弗3.0时代究竟是一个怎样的概念？在书店的形式上，又有什么样的创新和想法？

A：3.0时代，书店的创新可以从这三个点来讲。

一是3.0书店体系，我们会把书店体系进行分类，从2.0时代创造的基础标准体系上去升级，从外在形象结合市场关系、营销关系、服务关系，重新提升和整合书店的整体功能。围绕着3.0大概念范畴，推出定制书店，非标准化的按照合作关系及市场需求等创造具有单一化的合作形态的定制模式。

二是主题体系，把一些店面，在不破坏它整个的运营生态的情况下来实现一种多元化需求的满足关系，形成的主题形态，比如旅游主题、亲子主题等等。我们还将在重庆天地开启一家全球概念书店。

三是3.0平台化。西西弗首先是一家书店，从核心角度来讲，西西弗更应该是一个文化平台。从“书”上升到“文化”，从“店”上升到“平台”这层关系。3.0时代到来，就意味着构建以文化内容为核心的平台关系，围绕着读者，西西弗将产生一种更强的文化服务属性，达到一种多元的状态。需要把西西弗如此多的资源与读者的需求强烈的关联到一起。

西西弗有文化平台，书店平台，会员平台等等，那这些平台如何能够更大范围的进行整合，从而建立一个广阔的平台模式，那在这个平台当中又要建立一种怎样的生态活体来相互支撑，相互作用。这还涉及到各种新技术的运用，来作用于这个平台丰富形式的产生和落地。这也关系到西西弗3.0带来的一个市场产业关系。

这三个3.0，构成了西西弗大的3.0时代的形态和思考。

Q9：3.0的产业关系是不是意味着在当下的书店和咖啡，在此基础上会有更多的延伸和拓展呢？

A：对，西西弗比较重视延伸和孵化这四个字，未来随着我们自己业务发展，核心建立之后，它会不断地向外形成一种链条式的关联发射，构成一个所谓的产品生态圈。

由产品自然关联到了产业的孵化延伸问题。

这些产品的关联所带来的产业孵化延伸，又是以什么样的形式去体现，又或是体现出一种什么样的形式呢？我认为应该结合“平台化”的存在而一起思考的。而它要达到的一个结果，就是能够共享共赢，各取所需，而且能形成一个市场效应及文化传播效应。