门店形象升级后，沙县小吃离“中国版麦当劳”还有多远？

9月18日，沙县小吃首家北京旗舰店，在北京CBD核心商圈SOHO现代城开业。

筷玩思维（ID：kwthink）近日去该店实地考察后发现，该旗舰店一改过去“脏乱差”的环境，店面环境更干净，整体空间设计也更年轻，并用了去年5月成功注册的“沙县小吃”商标，新增了部分炒菜和沙县当地小吃，工作人员着统一的工服，消费者需到点餐台点餐结账取号，再找座位坐下等工作人员端上桌即可。

沙县小吃很早就喊过要做中国麦当劳这一口号，一直没有实现，6年前就开始谋求上市，但上市之路也不顺利。

去年年底，雏鹰农牧入股沙县小吃集团45%的股份，沙县小吃这次的店面升级可以看做是和雏鹰农牧合作后的一次动作，从品牌层面可以说在朝大连锁的路子发展。

筷玩思维认为，从沙县小吃北京旗舰店这一“样板房”来看，沙县小吃在门店形象、商标、供应链这三个方面有所突破，但在连锁企业的其他指标如标准化、企业文化等方面仍有很长的路要走。

门店、商标、供应链的升级让品牌初具雏形，或可实现“招安”

沙县小吃这个品牌是个矛盾的统一体，在享有声誉的同时，也饱受诟病，如门店卫生脏乱差、经营主体混乱，甚至民间流传这样一句话，“沙县小吃好吃与否全凭运气”。

它不像麦肯等餐企，一出生就是个连锁品牌，它是典型的“夫妻店”分散经营的模式，这种模式让沙县小吃呈几何式扩张，但带来的弊端就是经营者各自为阵，没有太强的约束力，因此，虽然沙县小吃的店面似乎无孔不入，但鱼龙混杂。

去年5月，历经10年，“沙县小吃SHAXIAN SNACKS”及图形集体商标注册成功，要知道，在这之前，消费者识别品牌靠的还是约定俗成的“江湖规则”，如沙县小吃不能炒菜等，如今，统一的‘沙县小吃’品牌VI形成，这样消费者就能将授权店面与其他店面区隔开来，品牌识别容易多了。

解决了商标问题、升级了门店形象，众多沙县小吃的经营业主就心甘情愿地被“招安”了吗？

并非如此，所有合作的前提是互利共赢，对业主来说，店面升级自己都可以做，一个所谓的商标授权就想让我从老板变成打工者，还要出让我的营业额，凭啥？

商标的成功申请只是品牌的第一步，它离真正的企业品牌化还隔着几个银河系的距离，沙县小吃集团单靠商标授权就想将众多经营业主“招安”，可谓是痴人说梦。

但，此次沙县小吃也拿出了诚意，向业主让利，通过大规模采购，压缩原材料采购成本。

如，沙县小吃和中粮集团、正大集团、雏鹰农牧等企业达成合作，在猪肉、大米、粮油等原料的采购上，能降低10%-20%的原材料成本。

并且，沙县小吃和这些知名的集团合作，可在原材料品质上形成背书。

沙县小吃新门店现已形成示范效应，筷玩思维了解到，像北京旗舰店这样统一装修、统一招牌、统一供应链的沙县小吃门店，在全国已有500多家，这些沙县小吃门店的销售额增长在100%以上，低的也在50%以上。

筷玩思维认为，新升级的门店可以在商标、门店形象、供应链等方面和一般的沙县小吃形成区隔，当新升级的沙县小吃门店的扩张达到一定规模，极有可能对一般店铺形成挤压，通过这种方式使沙县小吃的品牌力逐渐增强，业主们可能就不得不被“招安”。

解决标准化，仅有中央厨房是不够的，研发技术保证口味才是关键

沙县小吃要想对标麦肯，还得解决标准化的问题，目前，沙县小吃和雏鹰农牧选择的方式是建中央厨房。

2010年后，中央厨房在国内渐渐被提及，也吸引了不少餐企去自建中央厨房，但这样就相当于跨入了一个新的行业，并不好把控，如嘉和一品等品牌就放弃了自建的中央厨房，麦肯也没有自建，而选择了委托加工。

自建中央厨房似乎是个坑，要慎入，但相比于一般的餐企，沙县小吃建中央厨房有自己的优势，其合作的雏鹰农牧属于产业上游的公司，更能从源头上把握食品品质，也有建厂的基础，如它的食品工厂“雏牧香”。

中餐标准化一直是个难题，但沙县小吃的许多餐品如蒸饺、炖罐都不需要现点现做，当下冷链热链等物流技术也十分发达，沙县小吃的合作方雏鹰农牧也有建中央厨房的优势，从菜品品类、运输、仓储等层面来看，沙县小吃的标准化并非难事。

但现阶段，沙县小吃仍十分依赖厨师对产品制作的把控。

如麦肯的主打产品是汉堡、炸鸡，可通过工厂制成半成品，而沙县小吃的老四样是扁肉、拌面、炖罐、蒸饺，尤其是扁肉，传统的做法是用木槌打肉，直至打成泥，这样做出来的扁肉因为有劲道、有嚼劲，深受食客喜爱。

而如今，不少食客认为，现在的扁肉都是用机器打的，没有了原来的味道，说明扁肉口感下滑是消费者的一大痛点，而纯手工与标准化、规模化又是一对矛盾，因此应开发出更好的技术，让工业化生产达到或者接近手工的效果，这样才能保证招牌产品的品质。

近几年来，雏鹰农牧一直在布局下游产业链，不仅拥有鲜冻品、肉制品、高端发酵火腿等系列食品，还成立了雏牧香车友小厨连锁速食快餐厅。

业界有分析认为，雏鹰农牧似乎是为了抵御猪肉价格波动的风险，因此与沙县小吃达成合作，成为其猪肉独家供应商，从而打通从生猪到猪肉到门店销售的一体化。

此前，沙县小吃与雏鹰农牧声称要拓宽门店盈利渠道，如研发预包装食品、增加传媒业务、在门店播放快消品广告等，但筷玩思维在实地考察时发现门店的确放置了预包装食品，但放置的是雏牧香的卤制肉品，门店也并未播放快消品广告。

这样看来，雏鹰农牧对沙县小吃的升级大业似乎并不上心，但筷玩思维认为，雏鹰农牧与沙县小吃是一荣俱荣、一损俱损的关系，如果中央厨房生产的食品口味无法保证，沙县小吃的生意就做不起来，雏鹰农牧的猪肉销售也自然会遇阻。

因此，积极研发技术，保证沙县小吃的口味应该是沙县小吃标准化成败与否的关键。

开连锁店的关键在管人，企业文化是魂，沙县小吃的魂能建立起来吗？

统一的门店形象、服装、餐具是连锁企业必备的，但开连锁店最关键的地方在于管人。

具体到沙县小吃，则体现为管理原沙县小吃的老板和其他工作人员。

沙县小吃集团将采用“总公司—子公司—终端店”三种形式运作，由于沙县小吃历来是“抱团发展”，沙县小吃集团采用的方式是在各个乡镇中选择一个负责人，任当地沙县小吃子公司的副总经理，让其占股子公司的20%，而子公司的董事长或总经理职务由当地经营时间较长的店主担任，占股80%。

筷玩思维了解到，现在，沙县小吃已在21个城市和地区成立了沙县小吃集团餐饮连锁分公司。

但这样似乎也只是解决了股权分配的问题，算不上严格意义上的管人。一个连锁企业首先要有统一的品牌定位和企业文化，而沙县小吃似乎还在建公司的初始阶段，但沙县小吃的情况和一穷二白的初始公司还不一样，虽然没有明确的定位，但已有不小的知名度，有拥趸的粉丝群体。

业界普遍认为，沙县小吃最大的问题还在于没有强有力的企业文化和现代化的企业管理层，沙县小吃虽然门店多，但分布散乱、各自为阵、归属感并不强，更多的店主还是盯着自己的一亩三分地。

沙县小吃其实有企业文化的基因，比如许多沙县人背井离乡靠卖小吃脱贫致富等，沙县小吃作为一种地方特色小吃，也有可挖掘的空间，这需要一个过程，难点在于：连锁企业要把散落在全国各地的8万家沙县小吃门店的店主给聚合起来，拧成一股绳，并落实连锁企业的产品、卫生、服务等各方面的标准。

要朝连锁企业的方向发展，只换门店这个“壳”是远远不够的，更重要的是实现人的升级迭代，星星之火得成燎原之势才能发挥价值，否则就是一盘散沙，只会黯淡无光。

为什么现在越来越多的企业开始谈企业文化、企业价值观了？筷玩思维认为，这些东西看似虚无缥缈，却是一个企业的魂，一个没有魂的企业该如何树立形象，该如何让他人追随？

现在，许多沙县小吃像一粒粒散沙一样散落在中国和海外的版图上，虽然近20年来已在全国乃至海外市场（新加坡等）开枝散叶，但就因为缺少这个魂，始终立不起来。

比如，麦当劳的黄金准则是“顾客至上，顾客永远第一”，它提供服务的标准为质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value）这些准则，并把这些准则一条条量化。

因此，麦当劳的门店也很多，但所有门店给顾客的体验是一样的，干净、舒适、高效，但筷玩思维在沙县小吃新门店的体验是：现代化的门店里依然透露着浓浓的家族企业的味道，这种混搭让人疑惑。

由个体从业者和政府促成的沙县小吃，能建立起自己的企业文化吗？由谁建立？靠谁落实？这是沙县小吃和麦当劳真正拉开差距的地方。

结语

此次北京旗舰店的沙县小吃新增了西红柿龙利鱼、红烧老鸭等炒菜，这是沙县小吃为迎合消费者多样化需求而做的一个尝试，但也有媒体报道存在供应不足的情况，在点餐时有些菜品会被告知没有，说明产品的供应链端和销售端的匹配度还有待提高。

麦当劳在全球有3万家门店，在中国有2400多家门店，2017年第二季度，肯德基中国门店数为5301家。

暂且不提8万家门店这一说法，沙县小吃同业公会认证的沙县小吃门店就有2万多家，其店铺规模几乎是肯德基中国的5倍、麦当劳中国的10倍，其招牌早已贴满了整个中国版图，但沙县小吃的规模和品牌影响力并不匹配。

20年来，沙县小吃的火速发展都是源于自由的个体商户模式，如今要将其全部变成现代化的连锁模式，必然还有很长的路要走，但沙县小吃现在正在布局门店和供应链，大方向是对的，到底沙县小吃能搅动多大的风浪，还是交给时间吧。