高宏达上任后屈臣氏出现三大改变 全渠道融合作战

如果用一个词形容中国个人护理及化妆品市场，屈臣氏中国区新任署理行政总裁高宏达(Kulvinder Birring)给出的答案非常直接了当——“速度”(speed)。

“在中国速度即一切，各方面发展都非常迅猛”。就连高宏达在解答《零售老板内参》APP专访提出的这个问题时，也是毫不拖泥带水的快。

快，确实是高宏达上任半年以来，给外界及公司内部，最大的感受。

2017年4月，高宏达接任屈臣氏中国区署理行政总裁一职，这距离他从屈臣氏马来西亚区董事总经理，调任中国区首席运营总监一职，刚满一年。

虽然到位时间不长，但是高宏达面对中国市场的改造思路已经显现。比如，为了吸引年轻一族回归屈臣氏，加速新开或改造新一代门店的速度。

屈臣氏所面对的挑战，或许通过财报可以看得更清楚。2017年上半年，归入到上市公司长和(00001,HK)的屈臣氏财报数据出炉，EBITDA(即未计利息、税项、折旧及摊销前的利润)为21%，显示屈臣氏中国市场整体表现趋稳，也比同类连锁个护美妆店业绩高出不少。

而根据2016年全年财报显示，屈臣氏中国区营收为185亿元(人民币，下同)，较2015年全年192亿元人民币营收下滑4%。同期屈臣氏平均单店产出约729万元，较2015年可比零售下滑约10%。

这背后的原因，是所有在中国市场的消费品巨头都面临的三大挑战：市场增长快新势力崛起、消费者需求变化快、业态竞争的迭代也快。

高宏达推行的战略转变，唯有速度更快，才能直面这三大挑战。

至少，经过30年的积累，现在屈臣氏的牌面并不差，拥有超过3000家门店，以及6千万的会员。现在高宏达要做的，是激发这些资源的更大活力。

而高宏达的从首席运营总监到署理行政总裁的转变，也意味着屈臣氏在中国近30年的发展，开始正式走进下半场的决战时刻。

屈臣氏的三大改变

在这场与时间的赛跑中，角色的转变，使得高宏达并没有太多时间停留思考，而是立即出招。从高宏达上任首席运营总监开始，屈臣氏现在呈现出来的精品门店和品牌调整，已经开始启动。

以署理行政总裁身份履新的高宏达，还频繁拜访国内各大品牌供应商，了解市场，以调整现有门店进行品牌结构和商品组合，推出吸引年轻客群的新一代店铺。

屈臣氏在2017年年中就呈现出来的变化，很多确实是在2016年就确定好的既定计划。

位于上海正大广场的屈臣氏店铺，装修风格和店内商品焕然一新，被誉为屈臣氏最新潮流店铺。从改造时间来看，这是高宏达在首席运营总监位置上就已经启动落地的项目。

一系列的动作布局，显示高宏达的求变、求快，终究是为了让屈臣氏求新。一个让年轻客群重新回归屈臣氏门店的长时间改变过程。

除了门店形态的革新，高宏达也没有忘记继续扩大规模，保持市场份额占有率。

屈臣氏在国内开到600家门店，用了整整20年(1990年--2010年)。而当屈臣氏门店开到3000家时，却只用了6年(2010年--2016年)。进入到2010年后的屈臣氏，开店速度可以用百米赛跑形容。目前，屈臣氏集团在全球已拥有13,500家店。

高宏达的上任，延续了屈臣氏神速般的开店速度。即便是其主导的全新升级的新一代潮流店铺，在其上任尚不满半年期间，也已计划在年内开出或翻新超过500家门店。

这种加快开店的局侧，也有利于稳固业绩。高宏达上任后的半年，业绩终于保持在稳固状态。也得益于此。

新开了许多门店，也升级了门店形态，但是如何保证这些是消费者喜欢的?

自2009年屈臣氏会员卡发行至今，随着时间的更迭屈臣氏会员步入年长阶段。如何持续吸引更多20岁左右年轻客群频繁来屈臣氏，才是高宏达为屈臣氏当下及未来定下的第一转型战略。

现在，屈臣氏的门店，不再是全国大一统的一致风格。而是会根据不同城市的差异性和消费力不同，做有侧重的分级区别。即便在同一城市，也会根据商圈的不同，对消费者的需求进行有侧重、有差异性的调整。

这也是屈臣氏在过去一年来看得见的最大转变。

“我们最近有很多专业彩妆团队、专业肌肤测试及店铺美容保养等体验服务，让出门店更多的空间具有体验功能。”这是高宏达对屈臣氏门店分级区别最根本的升级定义。

自然，在屈臣氏最新潮流店里，屈臣氏还推出了两项有趣的服务：“Style Me来彩我”、“Skin Test来试我”。

前者是借助最新AR技术推出的“虚拟试妆”服务，顾客只要坐在平板电脑前，就可自动识别顾客的脸，为顾客提供不同的彩妆建议;而“Skin Test来试我”则通过科学专业的服务，为顾客分析皮肤状态并予以专业的护肤指导，让顾客体验到全方位的购物体验。

高宏达上任后推行的第二个大转变，就是让屈臣氏门店有侧重分级的同时，增加门店进口品牌及独家品牌商品的比例。

中国个护与美妆市场的巨大冲击力之一，就是中国出境游人群的增加，带动海外进口商品在国内市场的冲击。不仅令传统的快消巨头宝洁系、联合利华系的业绩遭遇史上最强影响，就连屈臣氏这样的零售连锁店，也同步遭遇市场变化带来的系列不利因素。

根据消费者的需求，调整商品结构，增加进口和潮流爆品比例，成为屈臣氏改造升级门店的不二选择。

在高宏达看来，像上海这样的一线城市消费者，更喜欢多元化和进口的产品。而屈臣氏门店的层次分级，会随着进口商品比例的调整继续展开。“屈臣氏在一线城市的高端店铺，品类方面的侧重是未来的发展重点，比如香水就开始进驻分级的店铺中。而类似护发和口腔护理产品，消费者都愿意在屈臣氏花费更多、选择更品质的商品。”高宏达强调到。

高宏达上任后的第三个改变，可能对常去屈臣氏的顾客，感受反而最为直观——减少品牌BA的介入，令BA专业化。

品牌BA(Beauty Adviser，化妆品专柜的导购员)，一直是所有个护及美妆品牌商和零售商标配的门店服务。这个在上半场屈臣氏拿下高额销售额、毛利率的运营策略，一直为消费者争议。现在，高宏达也注意到这些，并提升了BA的服务。

如果一个品牌具有一定程度的创新和导流效果，即便是进入中国市场的全新思路，高宏达要求屈臣氏给其一定成长的时间，而不再像以往由着厂商BA人员，在门店介入顾客的购买体验。

减少BA人员的介入服务，不代表屈臣氏的门店现在没有服务。高宏达觉得，重视体验升级，吸引年轻一代重新回归屈臣氏，应该让专业性的服务替代导购型服务。“在全新潮流店里，我们增加了专业的皮肤护理专家及彩妆师，提升了顾客到店体验的满意度，做好专业的售前服务。”

也许，消费者在现在的屈臣氏门店，更多感受到的是店内有专家，而非店内有太多导购。让消费者品牌视资深化妆品导购为提供良好建议的新渠道。

全渠道融合作战

上任刚满半年，门店改善明显，但高宏达现在依然承受着来自两方的压力：集团对屈臣氏同店业绩的期待，以及合作方对门店销售实现的期待。

“目前只看单店的情况有些太主观，消费者可能在单店体验，之后会选择屈臣氏电商提供的渠道进行购买”。在高宏达简述的表达中，不经意透露出屈臣氏的重大改变：同店业绩的搭上电商渠道的出货量，意味着屈臣氏原来以店为单位的内部考核机制，将面临重大改变。而且门店运营全线，人员岗位职责及内部利益分配，都将随着大市场环境的变化而改变。

高宏达认为，除了上述在店铺分级、独家品牌及进口商品层面不断提升单店产出外，屈臣氏的会员体系会在线上线下渠道同步下，参照大数据了解会员消费行为，升级同渠道服务。

外界对于屈臣氏的电商渠道关注还不多。现在，屈臣氏已有天猫、京东等旗舰店和自有电商APP莴笋等线上平台。“基于消费者便利，屈臣氏莴笋APP截至到8月31日，屈臣氏已开通9大城市(包括北京、上海、广州、深圳、武汉等城市)“门店自提”和“闪电送”服务，10月将开通全国40个城市的服务。

顾客可以通过APP线上下单并到指定门店自提取货，或者选择“闪电送”由顾客就近门店就近发货，享受4小时内送货到家。” 缩短商品流通半径的做法，既是O2O时代的惯用策略，也是新零售时代下拥有庞大门店网络的商家，得天独厚的渠道优势。

在高宏达看来，莴笋APP的消费者黏性更强、互动型更好。而莴笋还能通过定位服务，帮助屈臣氏海量会员及时了解周边门店优惠信息，反向为门店引流。

屈臣氏开辟线上第二战场的底气，在于自己强大的会员基数。

六千万的会员是屈臣氏最有底气的资产之一。在高宏达的定义中，会员既是稳固的消费客群，也是大数据基本盘。高宏达表示屈臣氏会借由大数据对会员生活形态做精准画像描述。“我们了解会员的购买，分析其行为，包括在线上或线上的渠道选择”。

屈臣氏会员运营的大数据不只在销售层面，还会加强个性化和个人化的信息推送。短信、微信，不同会员有不同的推送触达。

独家品牌、会员大数据应用、布局线上。成为高宏达做出以上三大改变之后，继续在深挖的三个细节指标。

高宏达的视角

高宏达来到中国履新，总部看重的是他过往的辉煌。他带领下的马来西亚屈臣氏，销售大幅提升。谈到这个优异成绩的取得方法，高宏达依然非常简略的认为成功的关键点，是消费者导向为主，不管哪个市场。

“中国消费者更加注重服务和体验，热衷进口产品。而且消费升级潮的到来，也可以成为屈臣氏在中国成功的立足点。”外界对高宏达的上任，又观察更有期待，期待他将马来西亚的成功经验带到中国屈臣氏。

未来屈臣氏是否能够再次成为中国个护和美妆市场的领导者和标杆品牌，高宏达不掩饰希望重新想赢得行业的领导者地位，成为消费者的第一选择。更重要的是，高宏达希望“消费者认可屈臣氏一直紧随潮流和时尚的属性。”

就像高宏达自己对屈臣氏未来的期望一样：“我希望屈臣氏成为时尚潮流的代名词，提升适应大环境的速度，增强潮流的敏感度，加深消费者的粘度”。

未来三、五年，屈臣氏开店计划还是会继续。尤其是三线以下城市，屈臣氏的知名度很高，会继续下沉渠道，加速扩店，增加门店在局部区域的覆盖率深度。当然，已有门店的升级改造计划，亦不会放松脚步。

从原来市场的领导者变成一个适应市场变化的追随者，屈臣氏的团队心里会受到困扰吗?从CEO的角度来看，高宏达又是怎样看待外界的变化，和在屈臣氏内部的潜移默化?

而高宏达的答案，是身为领导，要不断激励员工，分享公司的长远愿景。高宏达在中国区市场一年半来的改变，确实收到了不错的反馈效果，今年上半年屈臣氏的半年报数据，相对还算不错。所以，“屈臣氏员工的工作热情还是在不断增长，而我也非常重视团队合作，喜欢大家一起完成任务。”这算是高宏达对屈臣氏中国区几万名员工，所说的最有激励的一句话。

作为高宏达本人对新职位履新的期望，高宏达对36氪《零售老板内参》APP记者的独家回复中，依然是不变的笃定有力：“我希望自己能成为头脑清晰、有决心、有力指导团队合作的领导者。”