一代鞋王百丽作别港交所：私有化财团能否改写旧零售悲歌？

十年，百丽国国际在资本市场绕了一圈，回到起点。

　　2017年7月17日，百丽国际私有化方案获98%股东通过，将以531.35亿港元的估值从港交所退市,接近其2007年上市首日市值523亿港元；而与2013年2月的巅峰期相比，其市值缩水超过接近六成。出场的辉煌与落寞的黯然相对比，难免让人唏嘘。

　　但从目前的运营状况来看，百丽旗下鞋类品牌仍然占据国内大商场的半壁江山，自有品牌百丽、他她、思加图、森达、百思图、天美意等，加上代理的Bata、Clarks、HushPuppie、Mephisto等品牌市场认可度仍在；百丽经销代理的耐克、阿迪达斯以及彪马、匡威等运动、服饰品牌也仍处于市场上升期。

　　百丽私有化前的最后一份年报显示，2016年度，尽管公司鞋类零售网点减少了700家，但运动、服饰类自营零售网点增加了543家，整体仍保持稳定，2017年2月28日，百丽国际自营零售网点总数为20841家。

　　作为一家传统零售时代发展起来的品牌运营商，百丽已经构建起了相对完整的多品牌多业务品类的管理拓展结构，而且目前看来，尽管各项财务指标不好看，但公司在经营管理上并不存在重大失误。或许一切正如马化腾所说“什么错都没有,就错在太老了”。

　　百丽财务数据不断下滑的几年间，正是中国零售业务翻天覆地的几年。新兴的电子商务经历了超高速增长，趋于平稳上升，转身变为传统产业。马云再提新零售概念，在其引领下，实体店又成为电商巨头争夺的主战场。但是新零售下的实体店已不再是简单的售货中心，而是用户社交体验中心。

　　而百丽或许是低估了科技发展对消费习惯改变的力量，或许是苦于“船大难掉头”，错失了移动互联引领的消费升级浪潮，成为旧零售的代表，面临节节退守的命运。

　　传统零售时代无懈可击的样板

　　百丽品牌最初创立于香港，早期凭借内地廉价的生产成本，将产品大量销往东南亚市场。上世纪90年代，香港设计师、实业家邓耀将百丽引入内地，针对内地市场重新包装定位，并与盛百椒合作，开始建立品牌生产销售渠道。

　　百丽早期的成功，源于其在生产、设计和管理上的领先模式。1997年，百丽一改过去的混批和散批模式，建立特许经销体系，在较短的时间整合了更丰富的市场资源，快速扩大品牌市场占有率；同时，百丽通过选拨营销主管担任生产主管和设计主管，把市场敏感的信息转化为产品驱动力，以零售导向模式在内地市场站稳脚跟。

　　2002年，为了避免被经销商绑架，百丽再开行业先河，由邓耀、盛百椒家族联合百丽各经销商，共同成立百丽投资，由百丽投资担当百丽集团独家经销商，这样公司顺利地从经销商手中接过渠道控制大权。2004年，百丽集团又收购百丽投资全部资产，集团完成了品牌、生产、设计、零售的垂直一体化布局，率先在内地鞋业界实行以生产企业为龙头、以各大商场及区域经销商为依托，纵向整合产、供、销联合一条龙的“直线连锁经营模式”，快速占领商业通道。

　　2007年百丽在港交所上市后，除了快速开店覆盖渠道，横向整合的并购更是频频。3.8亿元收购Fila、6亿元收购Millies、16亿元收购森达……加上天美意等品牌，百丽形成了超级品牌矩阵：百丽、斯加图、真美诗、他她等，代理品牌包括Bata、CAT、Clarks……，基本实现了对用户的全年龄、全价位覆盖。

　　以“渠道带动品牌、多品牌巩固渠道”为指引方针，百丽展开多品牌、多开分店的战略布局，“凡是女人路过的地方都要有百丽店铺”，因为女性消费者的随机性非常大，店面的覆盖率对推动她们的消费行为有着非常重要的作用。消费者在百货商场挑来挑去，最后发现买的都是百丽家族的产品。这样，百丽一度凭借品牌与渠道上的绝对优势，在中国女鞋市场无人能敌，甚至可以说把握了商场女鞋的定价权。

　　据国家统计局中国行业企业信息中心统计，2013年度以销售额计，国内女皮鞋市场排名前10名中，有6个品牌属于百丽集团，它们分别是百丽（第一），天美意（第二）、他她（第三），思加图（第四），百思图（第五）和森达（第九）。

　　目前来看，百丽当初采用的“提供极多款式、引进大量品牌、小批生产以及频密补货”与现在流行的快时尚非常类似，极具市场前瞻性。

　　2012年是个分水岭

　　转变自2012年开始显露端倪。

　　尽管当年百丽营收依然保持同比增长13.5%，但净利润仅微增2.3%，而这个时点之前，公司的净利润增长都保持在20%以上的增速（2008年除外）。更为危险的信号是，到2012年下半年，百丽单店平均销售额与业绩均出现明显下滑。2012年之后，公司营收增速继续一路下滑，2016年财报显示，其营收仅增长了2.2%，但净利润同比下降18.09%。

　　事实上，2011到2014年间，内地女鞋整体供大于求，店面增长52%，但市场仅增了13%。

　　女鞋市场的整体不景气掩盖了单家公司的问题，当年，传统女鞋品牌均不约而同地遭遇“滑铁卢”，与千百度、达芙妮、星期六等同业竞争者相比，百丽还属于最为乐观的一家。因此，2012年百丽产品的市场占有率仍在提升中，直到2013年达到最高位后，才步入下行轨道（图1）。

　　图1：百丽产品的市场占有率自2014年开始下跌

这一切宣告了一个时代的结束，“女鞋品牌通过迅速开店扩大销售网络的粗犷式扩张模式已经难以为继”。其实自2012年起，百丽已经意识到了过度依赖鞋类业务的风险，开始加速增添市场在不断扩大的运动服饰店铺，放慢鞋类店铺的开店速度（图2）。

　　图2：2012年起，百丽加速增添运动服饰店铺，放缓鞋类店铺扩张

近年来，百丽不断拓展新兴的运动服饰销售业务，降低鞋类业务的比重（图3）。2014年，其鞋类业务收入占总收入的比例为57.6%，到了2015年时就下滑至51.7%，而这一数字在2016年仅有45.5%，当年鞋类业务收入同比下降10%至189.6亿元，而运动服饰业务则增长15.4%至227.47亿元。然而，运动服饰销售业务的提升并不足以弥补鞋类业务的下滑，更不可能逆转传统的零售模式基因导致的整个公司的颓势。

　　图3：运动服饰销售业务的兴起，无法逆转传统零售模式基因导致的整体颓势

同样是在2012年，淘宝商城正式更名为“天猫”，宣告又一个时代的开启——在线零售全面普及，线下销售面临被挤压（图4）。随着电商渠道的普及与整个移动互联生态的健全，跨境电商迅速兴起，海淘也变得极为轻松，与过去不同，用户在互联网上浏览、收藏自己喜欢的商品，在官网或者跨境电商那里下单、支付，等着收货即可，额外付出的无非就是一到两周的物流时间成本。

　　而女鞋一直在各跨境电商销售品类排名中遥遥领先，百丽产品中高端的市场定位与海淘客户吻合度更高，其竞争对手不再仅仅是本土品牌。更为重要的一点在于，百丽集团曾经最为核心的竞争力与最牢固的护城河——百货渠道被彻底摧毁，这一渠道所占份额在迅速下滑中（图4）。

　　图4：百丽线下女鞋销售自2014年开始下降

百丽的优势渠道就这样被电子商务打残了，如果说公司反应不够灵敏的话也不够公道。百丽是较早大力介入电商的国内零售品牌，2009年就创建了自己的电商平台淘秀网；2011年7月，又投资设立鞋类B2C平台优购网，将淘秀网的资源全面移植至优购网中，同时在天猫等电商平台上也早有布局。

　　但长久以来，因为过于强大的线下渠道，公司对电子商务的认识与定位始终存在偏差，百丽2012年度财报中这样定位：“作为品牌商全渠道战略的组成部分，向线上渠道的自然延伸。在天猫等开放平台，开设旗下多个品牌旗舰店，以适合该等渠道消费人群的差异化产品组合、差异化定价策略，不断培养和扩大目标消费者群体。”

　　在某种程度上，百丽仅仅将电商作为清理过季款的渠道，消费者自然不买账。这种情况下，电商不仅不能成为营销主渠道，对建立网上品牌形象反而有负面影响，更是几乎从未采用过目前最具传播影响力的社交营销。至今，百丽集团80%销售和90%利润来自百货公司。虽然有两万多家线下自营零售网点，但因没有新零售思维，完全不知用户是谁，其营销仍然停留在前互联网时代。与目前的社交营销下的爆款品牌相比，差距越来越大。

　　公司创始人邓耀、盛百椒两人被外界称为“最佳拍档”，两人曾不止一次公开露面。但值得注意的是，年过八旬的邓耀已经不再参与公司运营；百丽国际的实际掌舵者盛百椒现年66岁，他曾在业绩说明会上公开表示自己不会使用电脑，面对2015年业绩首次出现下滑，盛百椒说“我都65岁了，还能折腾多久呢”——这可能是公司从千亿市值蓝筹股走向低价私有化的根本所在。

　　在最新的年报中，公司管理层的反省最为清晰地说明了百丽集团的衰落原因：“随着消费者成熟度快速提升、零售渠道格局不断变化，本集团过去行之有效的经营模式受到重大挑战，很多传统的成功要素逐渐变成劣势。除了渠道战略调整不够到位，新型营销方式有所缺失之外，在核心鞋类业务中，也出现了品牌形象老化、产品更新周期过长、设计感不足、性价比较低等诸多问题。” 

　　私有化之后，转型新零售？

　　根据公告，百丽国际收购要约方由高瓴资本牵头，鼎晖投资及百丽国际管理层组成的智者创业参投。私有化一旦完成，百丽国际将从港交所摘牌变为私人公司，其中，高瓴资本对百丽国际的控股比例将为56.81%，鼎晖投资通过SCBL持有12.06%的股份，百丽国际股东管理层所组成的智者创业将持有31.13%的股份。

　　伴随此次私有化的完成，原百丽董事长邓耀和CEO盛百椒将不再持有公司股份，邓耀家族通过MCIL持有百丽国际20.76%股份，盛百椒通过星堡环球、萃富创制持有百丽国际5.98%股份。以6.03港元/股的要约价格来计算，邓、盛家族将合计套现130.93亿港元。

　　私有化之后的百丽将走向何方？百丽在公告中表示，高瓴资本和鼎晖投资计划向其投入财务和运营资源，合作探索尝试新的零售模式，实践一系列转型及创新举措，并在技术、物流及人才方面投放大量资源。另外，百丽的首席执行官盛百椒也表示，百丽将把传统零售和数字经济进行融合。

　　能否以客户为中心，自产品、品牌、渠道等多方面入手，实现新型零售模式转型，从根本上重塑消费者触点和客户关系，是百丽集团的首要任务。

　　未来百丽的第一大股东高瓴资本在互联网领域的资源颇为深厚，曾成功投资滴滴出行、美团、蔚来汽车、摩拜单车等新兴科技企业。分析人士认为，新进股东会从电商、大数据方面入手，在前端销售和后端供应端发力，帮助百丽更快速地了解市场及消费者需求，使订货、库存等问题的处理变得更加灵活。

　　此次百丽的私有化也为零售业开启了“财团+企业”探索转型的新路径。过去几年，资本大都停留在金融及互联网等新兴行业，不少传统零售行业都经历了寒冬期，包括百丽在内的大巨头都出现不同程度的衰退。如今，资本牵手实业，对百丽来说是一个转折点。传统零售加数字化的尝试，或许能让一度成为累赘的庞大数量的零售店铺转换为百丽新零售模式的流量入口。如果实验成功，未来的百丽将成为行业内同行的转型样本。