中国品牌下一个阶段，如何实现商业效率提速和基因裂变？

去年至今茵曼发生了哪些变化？

▼ 商业模式重塑，成为一家线上线下全渠道融合的时尚品牌集团。

▼ 公司变轻，部分专业功能与外部优秀人才或公司合作。专注自己核心，引入社会力量参与企业未来的战略。

▼ 下一阶段，茵曼如何实现提速和基因裂变

老方对企业未来传承和布局怎么思考？

▼  下一个五年，中国实体经济会发生什么？

▼  越来越多企业家不愿意做实业，转身干金融、投资。老方怎么看？

▼  推荐大家读一本书

茵曼推出“千城万店”，2015年启动，截止目前全国约400家体验店，用了一年多一点的时间。这个体验店的零售方式，完全是重塑了传统的零售模式，是重塑，我不能说是颠覆。

很多的年轻一代成为"茵曼+"店主，成为小“网红”。她能够把我们的用户服务好，在朋友圈里面经营好，在当地她就是一个时尚领袖。

我们采用了大数据，还有完整一套物流高速流转的一个体系。店铺里面不承担库存，既有的款式可能仅仅是够当天现货卖的，但是天天可以快递补货。

把一个个体验店看成一个单体的，这样来流转，而且这样创业成本会大幅降低。不同于原来传统的订货制，没有订货会，我就是铺货。然后快速驱动我的供应链快速地返单。

把原来卖货变成经营人，从这个方面去裂变。

电子商务也好，“新零售”也好，我认为它是一个过渡性的概念。

再过两三年，他可能又会提出一个新的概念。实质上，“新零售”更多地是利用了大数据、物流等等，借助这些新的技术手段来提升商业零售的效率，这个才是零售的本质。

线上线上全渠道打通，我在2011年就尝试过。那时候太早了，但跟我现在想法一模一样，只不过当时没有智能手机，只好用一个人那么高的触摸屏，其实难度很大。没有移动支付，只能扫条码，不像现在支付很方便。

所以说，我们这个创新的模式没变。那时候开了十几家店，但感觉精力顾不过来，关掉了。后来，我再重塑模式的时候，方式是一样的。去年将近两个亿的销售规模，今年预计会超出100%以上的增速。我认为我们单茵曼品牌在线下，线上不说，30-50亿是能做到的。

去年，我60%的精力，在关注这个创新业务，在思考茵曼“千城万店”的每一步。

原来可能认为茵曼，我们整个汇美集团是一家线上电子商务企业和服装零售企业。走到2016年，已经发生了非常大的变化，我是一家线上、线下完全相融合的一家时尚零售企业。

在第一阶段，应该是说已经走过了。2017年，迈入第二阶段是继续领跑和发展整个的“千城万店”，让它在原来的基础上实现裂变。如何让它从一家店开到N家店，这就是我们今年要实现的一个战略性的目标。

第一阶段，我们做了粉丝创业；第二阶段采用复制裂变的方式，才可能这么快。

如果单单是我一个人成为品牌的偶像是不够的，我要让我们加盟店的店主，体验店的店主，能够成为当地的粉丝的一个偶像，那我觉得就是在经营整个人，未来，品牌就是偶像。

通过经营好一个店，再复制开拓更多的店。例如在云南昆明，我们一个茵曼+店主14个月开出了9家店。其中有单店面积65平方，月销售做到了13.5万，售租比已经超出预期。

第二，要依靠系统，你在经营人的过程当中，你有很好的信息系统，我们的整个依托我们线上线下承接的销售系统，这是我们在不断地完善和投入的一个最核心的东西。我们的系统里面如何实现智能化的配货，智能化服务用户，智能化的物流等等。

我们可以做到不是简单地用人脑来凭想象、凭印象来做的工作，而完全是用一套大数据整个的结果来驱动整个商品流、顾客流，还有店主的经营流，它能够快速地推动我们整个效能，保证“千城万店”如何从目前400家店裂变到1000家店，10000家店。这是几千家店顺利执行下去非常重要的一个结点。

企业快速升级换代，保持模式组织高效运作，有几个关键点。

第一个公司从“重”变到“轻”。

那“重”呢，原来可能整个链条大部分是我们自己去完成，我们要从这种自我组织的完成，变成一个社会化组织，把我们更多企业内部完成的工作开放到社会上去完成。

比如说我们的仓储、物流，还有我们系统的开发，还有未来包括我们的设计，让更多的社会化组织能够一同参与进来创造和分享。这个是我们在这两年转化会比较多的。

第二，自上而下，转变为自下而上组织架构。

另外，从扁平化到社会化的这个过渡的过程中，你就要思考你的组织架构的重塑，你的商业模式的重塑，这个变革也就是从自上而下的这种驱动变成自下而上的驱动。从最基层挖掘新的潜力，你的一个普通员工、一个普通顾客、甚至一件普通商品。

组织架构的重塑，商业模式的重塑，这是我们组织变化最重要的部分。

下一个五年，我预言中国零售经济，将发生翻天覆地的变化。

小米，在3C行业，它线上的占比很高，比服装要高，属于标品。为什么小米这两年赶不上华为，赶不上VIVO、OPPO手机了？

因为小米的产品有些好，有些还有问题，这是一方面的原因。另一方面在终端，OPPO和VIVO，它在线下有两万个终端店渗透到县城乡镇，都有OPPO、VIVO的店，小米没有，对吧？华为也是一样。那这个显而易见地看得到，你单单有线上是不行的，这是在3C领域，数码领域。

在服装领域更是如此，服装领域更多的是在线上开始发展得很快，增速也在慢慢地回落，但是线下，你可以看到服装企业线下是有一些线上做不到的东西，要试穿、要体验、要场景，线上是做不到的。所以说，服装的占比占整个线下占到70%，3C的话，线上会占到50%，线下占50%，所以说，对于时尚品牌来讲，整个的布局，肯定是要两条腿走路的。

我们集团原来是线上的销量占大头，再过5年，就可能发生翻天覆地的变化，尤其是线下占比会不断加大，这5年内很快就可以看得到。下一个5年或10年，不管是互联网品牌还是线下的品牌也好，它不走线上线下的融合，注定是被时代抛弃的，这是我的一个观点。

未来的线上线下，就像一个人的两条腿，原来我们在线上，我觉得只是有一条腿，如果你把线上线下打通了，可能就是两条腿。这个两条腿可能才会跑得比较快，比较顺畅。你如果只有一条腿，在未来就是没有力量的。

所以说，下一个5年10年，线上线下是一个相互融合，缺一不可，缺一条腿都不行！

过去式的思维，正在不断受到种种挑战，最后被替代！

对于我们企业来说，要打破行业原有固化的思维，打破常规。在我的企业，我会用没干过这个事的人去干。比如茵曼“千城万店”，我是原来干电商的人，我会让从来没做过实体零售的人来做。原来我也在想，我是不是要到社会上招聘一个原来干过20年的人，他来帮我干。

我后来也找过，但我跟他交流完以后，他的思维已经固化了，他会用他过去的经验画个框。这个框，他永远在这个框内跳不出来，我的这个思维他很难落地下去。

但是我用原来在我手下的团队，他没干过这个的人，他会没有原来的这些经验，他能够打破这些框架。他能够想，我应该如何去再重塑这样新的零售模式，才有可能让我的这个想法最后完全能够落地。

企业的长远布局，要把眼光延伸到未来10年、20年、甚至30年之后。

我这两年比较关注中国的服装产业，甚至是全世界的服装产业，智能化的程度很低。尽管这两年都在不断地推动，但是还没有达到预期的效果。去年我跑了一圈下来，跑了整个供应链，包括走访了很多世界品牌的一些供应商，我看到了一些变化。

我就在想，10年后应该怎么办？

我看到的这些产业工人，大部分都是70后，70后现在是四十多岁，再过10年，他已经五六十岁，到了退休年龄。那我们这些服装品牌很多很多，产量也非常大；10年后，这些服装品牌的这个服装产业该何去何从？这是我考虑的一个非常重要的一个点，就是如何布局你整个产业链。

未来的服装品牌，干一个品牌可能很多人干。但是最后呢，你除了把品牌大的精神，大的方向去发展好，最后比拼的就是供应链。我原来抛出过一个观念：

谁掌控了供应链，谁就拥有了下一个10年和下一个20年。

第二个点，我关注的是我看到了中国这么多的服装品牌，再看全世界的服装品牌，为什么我们中国的这些时尚品牌，与创始人的年龄和与这个品牌的发展的周期是有巨大的关系。

如果创始人的年龄大了，这个品牌可能就得走下坡路，甚至可能不干了。但是为什么日本那么多的品牌，包括一些奢侈品也好，不随着这个创始人的变化而使这个品牌走下坡路，这也是我在思考的问题。

再过30年，我们这一代年龄大了，如何让品牌可以继续发展得很好？不能因为我们自己的年龄大，而完全是依赖于个人去驱动这个品牌，这个品牌可能走的阶段和以前别人走的这个品牌的路径是一模一样的。

这个路径你如何去改变它？

那就是让你整个的品牌是一个自下而上的运行，让你的品牌整个组织形态能够传承下去,而不是自上而下运行的。这个传承下去并不是传承你家族的传承，而是整个让更有能力的人来把你这个品牌传承下去，这是我考虑的第二个重要的关键的问题。

一些中国企业家，赚了钱开始玩金融、做投资。似乎没多少人愿意搞实业了！

现在很多人都在玩资本，很多人都在投资，股权投资、金融什么的等等，没人愿意搞实业了。国家最近提的这个概念很好，“重振实体经济”，那么包括未来在中国三到五年整个IPO的提速，都在提振实体经济，我觉得这是一个非常好的变化。

其实到最后，都是要落到实体经济上面的，如果我们的实体经济不行了，每个人都想用资金来赚取资金，企业都没人干了，很危险。现在国家提出的这个重振实体经济、工匠精神，包括我们服装行业，现在也在关注匠人精神。

例如，中国有大量传统的手工艺，包括日本服饰当中很多的刺绣也是用中国的元素。但是相反，我们中国的这些传统手工艺，都在失传了，有很多好东西都没有人传承下来。我觉得国家在关注这种匠人精神的同时，也是给我们整个中国服装产业发展提供了很多新的机会。

其实一个企业还是要慢慢走，一步一步来，

王  军：但是这种理想，或者说这种轨迹，或者说这种有点彩虹呈现的端倪还是能够看出来的，关键是要把它一步步变成现实，变成真实的实践。

方建华：我们只是说，一切可以自然地去发生，我们可以让这个自然的过程快一些，但我们还是要遵循一个自然的发展规律，我们尽快地找到规律，去找到一条可以发展的路。

我去年看了一本书，是杰克韦尔奇的《商业的本质》。你看互联网到今天，早期的一些发展好的一些互联网品牌，互联网企业，可能更多关注的是模式，包括零售的本质也是一样的，零售的本质最核心的产品。

我说如果产品你都没做好，你后面再做营销等等做噱头的东西，这个效果都是很小的，可能前期把你这个品牌拔起来了，但是你的墙角不够扎实，最后还是空中楼阁。

商业其实还是要回到本质。零售的本质最核心的是效率的提升，你产品的本质要扎根。

有很多人都在讲，如何做老顾客的维护，也花了很多的心思如何跟客户做很多的互动等等。其实我反而不一样，我认为所有顾客的维护，除了你的设计真的很牛、很好之外，还要你的产品很好。你的产品是顾客买到衣柜里之后，不只是当时很喜欢、很好，两年以后再拿出来，这个产品的体验还是很好。

更多的用户关系是要靠你的产品去说话，这个说话是无声的。就好像无印良品一样，很多商品都不需要商标，也没有做太多的顾客关系管理，实际上产品够硬的，那就不需要花太多的时间和用户沟通。将产品与消费者连接起来就是最有效的沟通方式，也是维护你的用户关系最有效的一个结点。