内衣二代名仕|姐妹花潘楚文：从未想过不接，更未想过放弃

姐妹花内衣 公司外观

潘楚文从不忌讳自己被贴上“富二代”的标签，至于到底是“接二代”还是“创二代”更加不在意。对他来说，要做的是担起落于肩上的那份责任，然后竭尽全力。

所有的选择都以“接班”为目标

内衣秀：听说您一直在海外留学，学习会计、经济等知识，为什么最终会选择回来接班，而不是去利用所学的知识进行创业？

潘楚文：对我来说，接班是使命，也是既定人生路线，因为这是我从小认定必须扛下来的责任。早在我读初中时就已经决定好要接班，所以之后的人生选择都是冲着“接班”这个目标的。很多“企二代”不接班有他的理由，但我接班也有我的理由。或许有年轻人会觉得必须创业才能证明自己比父亲强，但我认为拦住父辈们的门槛，你能过去了，就已经比他们强。在我接手前，姐妹花发展到一定阶段，也遇到了一些困难，前辈们没能解决，那我就要培养自己解决这些问题的思维和能力。我能解决这个问题，就是超越父辈们的一个进步。

既然已经站在巨人的肩膀，就没必要再从最原始的根基进化。如果仅仅只是为了“证明”，才去选择创业，未免幼稚。

内衣秀：所以，您认为自己是“接二代”，还是“创二代”？

潘楚文：接就是接，没必要纠结是“接”还是“创”。最重要是做好自己的本分，不管一代、二代、三代还是多少代，能解决现存的问题就是真本事。

内衣秀：介意别人说您是“富二代”吗？

潘楚文：不介意，但要居安思危。前车之鉴太多，不能盲目自大，我相信因果福报，要懂得珍惜。

内衣秀：选择接班前有没有做一些准备工作？

潘楚文：有，我父亲很小时候就跟我说，以后公司就交给你了，你想怎么做就怎么做。我也想给很多老板一些建议，如果有打算让子女接班，最好尽早做准备，无论是心理上还是知识结构。匆忙进行，轻则两代矛盾，重则公司动荡。

最初进入公司的时候，我也做过很多基层的工作，但没有特定呆在哪个部门，生产、采购、业务都会跑一跑。可以不必精通所有的事情，但你最少要了解他们。

内衣秀：父母对姐妹花现状认可吗？您是否会向他们请教一些问题？

潘楚文：父辈的价值观和看问题的角度跟我不同，我一般不会去问他们。我觉得什么事情都有它的道理，但高层没有统一想法对公司管理而言会是致命伤。所以我经常跟我父亲说，也许你觉得我做得不好，但我有这么做一定有我的理由和想法，既然你相信我、要我接手了，就不要再过问。

虽然现在他们不干涉我了，但还是会有他们的想法，有时候过来公司，还是会提出一些意见，但不会干预公司的运营。

内衣秀：会因此走得艰难吗？

潘楚文：也许当下会，但慢慢会变好的。

内衣秀：针对当前“企二代”比起接班，更愿意自主择业或创业，您怎么看？

潘楚文：尊重和理解。不管是个人、家族还是企业，成长、受教育环境不同，遇到的状况也不尽相同，选择自然会不一样。

姐妹花生产车间

利益分配是最大阻力

内衣秀：接手姐妹花快十年了，公司最大的改变在哪？

潘楚文：风气改变了。原来，整个公司都弥漫着“破罐子破摔”的消极感，产品不好，客户也很多抱怨，连公司高层都没将心思用在经营上。现在，中高层都比较年轻，工作热情和积极性都很高，生意也越来越赚钱，规模也渐渐大起来。

内衣秀：改革的过程中总是不可避免的会产生一些矛盾和冲突，您是如何来解决的呢？

潘楚文：接手和改革，最大的问题还是权力的转移和利益的重新分配。家族企业的特殊属性，极易带来权利、利益上的分配问题，而公司改革，首先就要解决这一方面的问题。我接手姐妹花就是从长辈手中买下来的，而不是像多数人那样直接地继承，包括现在的办公场所，都是按期交付租金的。虽然因此花了很大的成本，但这是最难做，也是必须要做的事情。在解决了家族式管理的问题后，重新进行了股份改革、定义股东权益，并引入有能力的职业经理人来参与管理，走的是正式的、公司化的运营模式。

内衣秀：很多内衣企业都是以家族式的形式发展壮大，这股曾是企业成长的基础力量，最后往往会成为制约企业壮大的桎梏。

潘楚文：是，父辈们传统的思维就是公司是自己的，公司的钱也是自己的钱。公司账目跟私人消费的边界非常模糊。比如，可能想要买辆车，老板就会直接找公司财务要钱，至于怎么入账，他是不会考虑的，最后导致财务非常混乱。

内衣秀：您本身是学习会计的，有没有应用于目前的公司管理？

潘楚文：我主张公司为公，正规企业化管理。接手后把公司账目做了重新规划，每个月包括房租物业，以及购买公司需要付的固定还款，超出部分一律需经董事会决定。包括公司董事，也必须遵守此项规定。就连所有的桌椅、茶具等公司财产都有职责归属标识，茶叶、酒水、饭食、住宿等客户接待成本也必须明晰入账。

家族传承与职业经理人融合共存

内衣秀：怎么看待通过职业经理人制方式进行传承？

潘楚文：往职业经理人方向走是我接手公司以来从未变过的经营理念。所以我很少接触实际的管理，不管是生产，还是销售都是交给职业经理人去负责。让公司成为可成就更多人的平台，而不是满足个人欲望的工具。也借由这种理念，让公司职业经理人更安心，有更高的自由度去充分施展能力。领导人如果过分干涉，反而会降低效率。

内衣秀：会参与决策吗？

潘楚文：一般不太会。各在其位，各司其职。每个月有什么大事情，大家坐在一起商讨一下，小事情会充分给予决策权。只要按照既定原则，不偏离方向。而且，我对企业管理方面会更感兴趣，体制的改革、文化的建设等等，对于技术和业务上反而不太有想法，或者说不擅长。

内衣秀：您认为职业经理人制会随着时代的发展在内衣行业逐渐普及吗？

潘楚文：我相信在未来内衣行业走向职业经理人制会越来越多，但在中国现阶段，可能更多是家族传承和职业经理人两种方式融合共存。毕竟中国人很难像外国人那样，不带任何私人感情的把公司作为财产进行买卖交易。

比较理想的是留有血脉作为根，适当放权让新鲜血液注入。这中间要掌握平衡点，一方面适当放权，让职业经理人有发挥的空间，一方面在企业遇到大问题的时候，老板要能够起到决策性作用。职业经理人和老板双方一旦有一方过于集权都不算好事。

我不建议企业随便抓个人就分股份，他不一定符合你的经营理念和企业文化，所以还得遇到合适的人，遇人不淑致多年基业毁于一旦的也不少。这无关职业经理人制的合理性，只是个人际遇不同，有一定风险性。

内衣秀：这种传承会不会导致一批内衣企业消失？

潘楚文：不是传承的问题，市场自然会优胜劣汰。一些企业因为自身的很多问题，熬不过“冬天”最终倒闭，也是很自然的事情。人员、市场、产品等等都能成为一个企业倒闭的原因，这个是很难判断的。

产品首检现场

内衣秀：心目中合格的老板是怎样的？

潘楚文：作为一个企业老板，职责在协调好结构性的问题，不出错。有足够的包容心，接纳有能力的人，提升员工的幸福感。很多的争执都是因为把钱看得太重。我自己对金钱没有太大的欲望，也不会去干涉自己并不擅长的领域。不能把自己看得太重要，不要觉得自己是老板就要求公司所有人都围着自己转、必须听自己的。

内衣秀：会怎么做，以接近自己理想中的老板？

潘楚文：最近比较上心，想在公司推行5S现场管理法和积分制，以改善公司的工作和文化氛围。

内衣秀：积分制是？

潘楚文：主要是为了区别于一般的扣分制，把原来“挑毛病”的思维转变成“挑优点”。比如KPI考核定为一百分，犯点错扣几分，只扣不加。这是一种非常西化的思想，在中国就不太适用。特别是基层员工，用KPI考核会计较一两分的问题，而中国又讲人情，因此KPI考核意义不大。

积分制就是最大程度的找出员工的优点，并以分值的方式进行奖励，可以比较好地调动员工的积极性。准备明年把这个制度在公司具体化落实。

再来一次会做同样的选择

内衣秀：通过这些年的实践，您觉得内衣行业好做吗？

潘楚文：乐观的看法多一点。不能别人做这个好就羡慕，那个好又想试一下，要对自己的事业有底气，并且有所坚持。哪怕我们做的是低附加值的劳动密集型企业，只要我们做的比别人好一点，就自然会有生存空间。

内衣秀：工作之外，您个人有哪些兴趣爱好？

潘楚文：户外运动。最近有个梦想，想当一个救援工作者，参与一些救灾救援行动。为此还考了心肺复苏证、急救员证等等很多需要的证件。明年想去参加一个专业的培训。把玩仅仅停留在玩，就太没意义了，还是想多做一些于社会有益的事情。

内衣秀：如果有一天要您放弃爱好，全身心投入姐妹花的经营，您会吗？

潘楚文：以事业为重，如果企业需要，当然愿意放弃。之前选择接班本就因为使命。我觉得不管是家庭还是社会，赋予你的责任是必须要承担的。公司还是最重要的，虽然我现在不用管生产和销售，但在公司文化建设和员工福利那块，我想我还能出份力。

内衣秀：假设有这样的一个机会，姐妹花不存在任何经营瓶颈，会接吗？

潘楚文：会，从没想过不接，也从未想过放弃。

内衣秀：未来，有什么计划？

潘楚文：我觉得一个企业好不好，就看员工有没有幸福感，如果员工能在这里得到尊重、满足、成就感和荣誉，这就是好企业。未来的很多想法和规划都是以这个理念为出发点的。销售额、净利润这些是经理人们关心的，我就关心我们员工的幸福感好了。以后如果遇到更好的工具和方法，也会不遗余力地试用和推行。