进军海外市场终折戟 40岁的波司登该怎么突围？

面对羽绒服厂商加拿大鹅(Canada Goose)夺人眼球的IPO，作为中国羽绒服企业龙头，早在十年前就在香港主板上市的波司登在今年2月份关闭了设在英国黄金商业地段的伦敦南莫尔顿街18号的旗舰店。

“世界名牌”难堪其重

关闭的这家伦敦店铺是波司登在海外的唯一一家旗舰店，波司登的官方回应是：“在经历了数年运营后，伦敦旗舰店为我们提供了大量海外运营的经验，也提升了我们品牌在海外零售市场和金融界的知名度。但考虑到英国退欧后零售市场的不稳定性，以及投资回报率，我们决定出租该物业，另找合适的时机重回英国市场。”

就像近几年波司登旗下品牌的频频扩充一样，2012年登陆英伦同样是波司登提出转型后符合规划的战略执行。闯荡伦敦这件事在当时动静不小——绝佳的地理位置、难得的物业获取机会、开业死死卡在伦敦奥运会的前一日。

“要真正做好国际化并提升品牌形象，最好就是做一件轰动的事情。”当年波司登国际并购投资总经理沈光健说，最轰动的事情，就是在最国际化的城市的最佳地段，用最好的产品，开一间高品质的门店。它将充分展示波司登的产品定位、品牌形象和营销策略。

伦敦南莫尔顿街18号的波司登旗舰店

然而5年后，当时意气风发的这些投资经理，以及波司登英国公司负责人，已经很难在互联网上找到踪影。

早在2009年波司登创始人高德康就提出“四季化、国际化、多品牌化”的转型战略。

但在波司登2017年上半年财报上，这三大战略并没有多少斩获，其集团收入里56.5%依然来自羽绒服，代表四季化、多品牌化的非羽绒服业务，只占17.6%。

尽管波司登在2007年就被质监局和名推委(中国名牌战略推进委员会)颁发了“世界名牌”的头衔，但在实际的中外消费者眼中，这个头衔似乎又充满了疑惑和悬念。早年，人民网就曾发文对“名推委”的组成人员和评选提出了质疑。

名牌是在市场流通中产生的，此前《环球企业家》一篇分析文章说：在所有致力于打造全球性品牌的中国公司里，服饰类品牌可能是最具挑战性的一类。原因在于，赢的诀窍不在于低成本、大规模制造优势，而有赖于充满想象力的设计、独特鲜明的品牌个性，以及无法缩短的品牌历史。

在服装领域，也许很多中国企业对“世界名牌”是难堪其重的。就像当年劲霸男装的那句“唯一入选罗浮宫的男装”的宣传闹剧，中国服装品牌依靠“噱头”的好时光实际上早已经一去不返。

为什么给竞争对手做代工?

在波司登2017上半年财报中，除了羽绒服业务和休闲服装业务，还有25.9%的收入来自于贴牌加工管理业务。

对于波司登来说，贴牌加工业务恰恰减缓了企业营收下滑、支撑了年报业绩。波司登的核心优势在于羽绒服生产制造能力。

这块业务每年为波司登带来数亿营收，与这些看得见的真金白银相比，另一个层面的损失也并不隐蔽——波司登贴牌加工的GAP、BOSS羽绒服正在中国争夺原本属于波司登的市场份额。

波司登陷入了“中国制造”的普遍困境——以高企的成本、微薄的利润为代价，亲手为国际品牌提供了争夺市场的武器，而自有品牌却被这些合作者逼迫到了墙角。高德康曾这样解释代工业务的初衷：“我们不是简单地去做产业链的低端，而是通过‘代工’掌握国外知名品牌的流行与发展趋势、学习他们在设计、生产、营销等方面的成功经验，为自己‘走出去’积累经验。”

但你若是拿富士康的代加工帝国来参照，高德康的初衷实际上仍引人思考。

中国制造企业主的执拗

吴晓波在2000年写的《大败局》，归纳的绝大多数都是中国在1998年东亚金融危机中丢盔弃甲的倒闭企业。按吴晓波的说法，从1978年至1998年的时间里，由于中国所有产业经济正从短缺走向过剩，几乎所有赚到钱的人赚得都是内需的钱，其中主要集中在吃穿住这些消费领域。“我们今天回过头来想，在中国地区所有的饮料、服装、家电行业，几乎所有的品牌他们的成名时间全部是在1998年之前。”

直到1998年国家出台推行商品房制度、鼓励银行发行按揭贷款，才让房地产自此成为中国居民消费的最大宗消费。

而波司登就是中国改革开放前20年里兴起的明星企业之一，1992年之前，波司登还是一个由缝纫小组改组而成的加工厂，当1992年高德康耗资150万元盖起的第二幢厂房和办公楼竣工，波司登这个品牌的“翅膀”才真正张开。

在2016年《中国经营报》对高德昌的采访中，其透露，波司登已经在国内设立了六个生产基地来接管旗下波司登、康博、雪中飞、冰洁这四个品牌。这六个高德康斥重资搭建的生产基地，构筑了波司登远比多数同行更加强大的制造业体系。高德康从1976年在农村白手起家的创业经历是他如此重视工业生产的重要因素。一个资源短缺时代的拓荒者，如今老当益壮，将制造至于企业头等位置的想法深深烙印在这一代企业家心头。

“过几天我要到央视去做演讲，告诉消费者羽绒的质量是怎么一回事，什么样的鸭绒最好。”直到现在高德康依然坚信把握生产质量是走出困局最重要的一环，只要让消费者明白波司登的羽绒服质量最优，他们就会选择波司登。

但在《中国经营报》对两位服装行业资深人士的采访中，受访者均表示抛弃重资产，将生产外包是波司登转型的重要的步骤。其原因包括：首先逐年扩增的生产厂商实际给如波司登这种大型羽绒服企业提供了外包机会(据中国服装协会的统计，2006年我国有600多家羽绒服生产企业，2011年增加到1051家，2015年又增加到1366家。行业人士估计，2016年国内的羽绒服生产厂商接近1400家。)其次国内相当多的羽绒服生产厂家在技术上已经成熟，波司登在制造商已不存在明显优势;另外将重资产的各项成本转移到设计和销售上，会突出波司登品牌的核心竞争力。

其实在波司登伦敦旗舰店开店初期，波司登便将其海外产品的生产线交给了意大利、罗马等欧洲国家，当时的考虑是出于保证品牌的高端化，但好景不长，2014年4月，略显疲态的波司登英国便开始裁员，制造环节全部迁回国内。

登陆英伦，学费没亏

据《英伦投资客》，英国审核改建规划申请本身耗时漫长，尤其是波司登这块位于伦敦历史保护区的物业，任何微小的改造方案都需要经过相关部门的审批，并获得所有邻居的支持。

这意味着波司登在英国的这块不动产，除了拥有极佳的地理位置，所附带的已通过规划的改建方案颇具价值，几乎能抵消波司登进驻英伦的风险。

在《第一财经周刊》于2012年对波司登采访中获悉，除了2100万英镑的物业收购费用，加上拆件装修，波司登总计在这栋大楼上花费了3500万英镑。五年过去了，据英国Hometrack发布的房价指数获悉，波司登在英国的这笔物业，房价翻了一倍多。经《英伦投资客》通过对比核算，波司登大楼目前价值约5142万英镑。

如果说波司登这五年来在品牌推广方面交了一笔价格不菲的学费，那这笔学费早就从大楼的升值里赚回来了。