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互联网服饰品牌韩都衣舍,其实根本不是一家服装公司!

如果你认为韩都衣舍还只是一个女装品牌、服饰品牌,那就真的out了。那么韩都衣舍究竟是什么?

背景解读

2014年,韩都衣舍女装取得了天猫历史上第一个全年度、双11、双12“三冠王”。2015年双11,韩都衣舍以2.844亿元的战绩获得了互联网女装品牌销售冠军,位列天猫全品类20强。2016年7月,韩都衣舍获批挂牌新三板,成为互联网服饰品牌上市第一股。12月底正式上市。但赵迎光指出,如果你认为韩都衣舍还只是一个女装品牌、服饰品牌,那就真的out了。那么韩都衣舍究竟是什么?

2016年,韩都衣舍集团开启了“品牌商+服务商”的双轮驱动模式,韩都衣舍开始兼具品牌商和服务商双重角色。在韩都的主营业务中,男装、童装和其他业务的份额正在悄然提升,韩都以自身的专业能力和信息系统优势,将业务向品牌孵化以及代运营等服务延伸。

在身份转变的背后韩都衣舍有了哪些新的改变和收获?韩都衣舍集团的二级生态系统到底如何运转?韩都衣舍的线上零售服务商业务和传统电商代运营有何不同? 今天,电商总裁问计有幸邀请到韩都衣舍创始人赵迎光,来跟我们分享他的成功秘笈。

嘉宾介绍:赵迎光

赵迎光,韩都衣舍创始人,现任韩都衣舍电子商务集团股份有限公司董事长兼CEO。中国服装十大风云人物,十大经济潮流人物,最佳全球化实践网商,“影响济南”年度创新人物,中国青年企业家协会常务理事,山东省电子商务促进会会长。

韩都衣舍自08年创立以来主要经历了三个阶段:第一阶段是单品牌阶段,从2008年进入淘宝商城到2011年,三年的时间拓展到3亿的规模;第二阶段是多品牌阶段,从2012到2014三年时间,从最初的几个品牌扩展到十几个子品牌;第三阶段是开放平台的阶段,将韩都几年的积累经验,包括后端的整个系统,对外开放。主要是在2015年开发了两项业务,一个是“智汇蓝海”孵化器,负责企业从0到1的转变;另一个韩都动力,负责从1到10甚至到100的突破,正式开放以后,效果显著。

用户是什么样的人,消费的喜好和能力就匹配到什么样的商品,这是一级平台主要的工作。比如说消费1000元红酒的消费者,就不要向他呈现100元的红酒。同样,如果消费能力是100元左右的红酒,给他提供1000元红酒的意义也不大,因为他不会消费。

在精准匹配之后,平台也会向用户推荐其它相同档次的产品,但是用户最终是否购买还会取决于其他因素,可能是关于产品介绍,产品详情等等。因此,消费者最终能不能买,最终还是要看品牌运营能力。

一级生态到二级生态的转变主要有以下原因:

第一,市场竞争越来越激烈,流量越来越贵。


第二,像阿里,京东,唯品会这样的大平台,对于数据的研究以及用户画像的能力越来越强。市场竞争越来越激烈,可提供的用户数量却越来越少,在这样的情况下每个品牌天花板就不是很高,小而美可能是未来这种非标品牌的主流形式。

要想具有品牌的竞争力,产品不光要有特色,还要具有很强的运营能力和资源整合能力。目前韩都自己正在运营品牌的数量接近90个,自己做的品牌有18个,合资的、入股的接近10个,代运营或者服务的品牌50多个,今年至少超过150个。

举例来讲,韩都运营其中的一个线下品牌先在济南开一家店,因为竞争相对胜出,生意做的不错,从区里开到市里,扩展到5家、10家,因为区域熟悉,运营如鱼得水,很快又拓展到省里,在省里开了100家店。在这个过程中,赵迎光发现从1家店对应的供应商和开到100家店对应的供应商之间的差距很大,对供应商水平的要求也越来越高,所以需要选择最优秀的供应商。但是随着品牌规模越大,越容易驱动后端最优秀的服务商,就会导致产品的质量越来越好,而价格可能越来越低。

现在市场竞争如此激烈,你必须具备全国竞争力才能够生存,才能够扩大规模。具备全国竞争力的同时,还要具备整合全国资源的能力,如何才能拿到最好的资源呢?举个例子,现在流行直播,你的体量才卖了一千万,这时候你去找一个很牛的直播,肯定行不通,因为你体量太小,运营和整合的能力达不到,类似很多资源,包括客服资源等不能用,但是又想用好资源。这个矛盾怎么解决?一级平台显然已经鞭长莫及。


赵迎光表示,所有新的传播方向,是根据零售品牌核心要素变化而导致的变化。零售品牌有3个核心要素:渠道、产品、内容。

传统零售时代,渠道重要性比较大,所以大家强调“位置”,内容和产品相对来讲不是那么重要。

PC电商时代,因为可选的渠道其实非常有限,所以渠道变得不那么重要。但是产品和内容变得特别重要,成为核心竞争的东西。但是这个时代的产品和内容是匹配屌丝经济的,产品价格相对比较便宜,商家就不愿意花费更多的时间去做更好的内容和文案,因此与消费者的互动也就不多。

移动电商时代,消费升级,产品要强,内容人格化倾向越来越明显。人格化不代表一定是具体的人,但是叫做“人格化的倾向”,什么是“人格化倾向”,就是我们原来介绍产品的时候,可能卖水的只介绍水,不会介绍别的东西,但是到了移动电商时代,卖水不仅仅是卖水,你可能要介绍水的原产地,以及创始人的故事等等这些与水无关的内容,因为这些可能都会成为消费者买水的理由。理论上讲,消费者的有效注意力可能只有几秒钟,一旦吸引了,可能停留5分钟甚至10分钟。但是几秒钟吸引不了,消费者就会离开,跳转到另一个吸引他的内容上去了。

所以,移动电商时代,消费者的注意力争夺战尤为激烈,对于品牌做内容的要求也越来越高。以前做内容,可以找广告公司去做品牌营销,但在移动式的互联网时代,这种方式越来越不可行,反应速度慢,要求品牌自身必须具备自媒体化能力,能够自带流量,自带内容,品牌内部要有生产内容的能力,才不会被时代淘汰。

今年,马云在云栖大会上提出五新:新零售、新制造、新金融、新技术、新能源。新零售是大家讨论最多的。可能很多人都觉得零售的理解比较简单,但其实他们是一个系统,五新是一体的,不能单独地去理解。

赵迎光认为,未来的零售主要分为两类,一类是提袋零售,需要你去购买,去拆包装。另一类是体验零售,吃喝玩乐其实都是体验的一部分,看电影不能说去模拟,而是需要人亲自去看,去吃饭不能说去模拟吃饭,体验零售可能是线下的实体商业的核心组成,这种需要人真的去吃喝玩乐的体验零售,需要以线下为主。

将来的提袋零售可能是线上为主,大部分通过线上来完成,其实商品零售就是提袋零售,赵迎光认为,从长远来看,绝大部分由线上来完成,未来更多是消费者时间的争夺战。为什么?因为它可以节省消费者时间,将来的消费者之所以在线上买东西一是因为便宜,而更多是因为可以节省时间。

下一个时代人生活的环境发生了本质变化,2015年是一个分水岭,2015年之前在移动、互联网和智能手机,不是特别普及的情况下,大部分人的生活是在现实世界;但是在2015年我们的智能终端、无线和移动互联网,大面积普及的情况下,绝大部分的人同时生活在两个世界里,一个是现实世界,一个是虚拟世界,而且你会发现虚拟世界在人整个的消费时间占比越来越高,人在可能时间不够用的情况下,会做一个什么样的选择?只要是能够在线上,能节省时间,我就会尽可能用最少的时间去完成,以便节省更多的时间。

赵迎光认为,新品牌要想实现从0到1,需要做好3件事情。

第一,起好名字,很重要,因为一旦名字起不好,可能将来会越来越麻烦。以及与名字相关的知识产权保护,要做好。

第二,关于产品品牌的定位,一定要明确,小就是大,不能去做泛泛的定位,一定要尽可能的去精确,然后清晰的表达出,在创业的时候,要有一个明确的口号,最好在8个字之内,就能让用户清晰的知道你要什么。

第三,关于创始人的CEO营销,要高度重视,在这个时代,人人都可以传播。一个新的品牌,而且对消费者来说,情怀是非常值钱的。作为一个新生的创业者,你要去建立一个有效的通道,去跟你的用户分析,要把经营用户变成经营粉丝。品牌人格化的根本是人,创业者要明确你的思路,重视你的微博,微信,包括你个人的讲述能力,要有这个意识。不断的去沟通和表达。现在流量越来越贵,低成本地获取流量,一个非常好的方式就是把它重视起来。


Tips:韩都衣舍小组制

一次偶然的机会,赵迎光参观一家韩国日销售额高达100多万人民币的店,令他颇受震撼。此后,他开始了“基于产品小组制为核心的单品全程运营体系(IOSSP)”,独特商业模式的探索。

赵迎光表示,单品全层运营体制看起来很复杂,但其实基层逻辑跟联产承包责任制是一样的。公司以小组为主,领导、行政等管理层服务他们。在这个最小的业务单元上,实现“责、权、利”的相对统一,对设计、生产、销售、库存等环节进行全程数据化跟踪,实现针对每一款商品的精细化运营。

那么,怎样在最小的业务单元上实现权责利的统一呢?

赵迎光认为,最小的业务单元其实就是小老板体系,只有两个人,而两个人很容易实现权责利的统一。最小业务单元也可以认为是企业平台化,企业平台化就是组织加员工,平台加个人。企业给员工提供了平台,员工的付出和收获也是可控的,这是这个制度本身的出发点,让企业变成了一个员工的利创业平台。

小组制的优劣:

从韩都的实践经验来讲,制度本身对员工,没有太大的弊端。企业只要协调好,就能调动员工的主观能动性。

但是会有瓶颈,一个封闭型的平台,提供给员工成长的机会,成长有限,速度也很慢。比如企业内部可能希望每个员工都是狮子,但是可能只有10%~20%的人是狮子,还有60%~70%人是跟着狮子奔跑的羊群。几年以后,企业内在的平台化,可能狮子会有,但是羊群更多。所以,我们要给员工充足的时间,要开放平台,让员工跟社会上的人接触。

韩都提供平台以后,社会上的狮子进来,内部狮子加上绵羊,形成更大的生态,使其更有竞争力。


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作者/来源:天马新电商
编辑:ann
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