互联网服饰品牌韩都衣舍，其实根本不是一家服装公司!

背景解读

2014年，韩都衣舍女装取得了天猫历史上第一个全年度、双11、双12“三冠王”。2015年双11，韩都衣舍以2.844亿元的战绩获得了互联网女装品牌销售冠军，位列天猫全品类20强。2016年7月，韩都衣舍获批挂牌新三板，成为互联网服饰品牌上市第一股。12月底正式上市。但赵迎光指出，如果你认为韩都衣舍还只是一个女装品牌、服饰品牌，那就真的out了。那么韩都衣舍究竟是什么？

2016年，韩都衣舍集团开启了“品牌商+服务商”的双轮驱动模式，韩都衣舍开始兼具品牌商和服务商双重角色。在韩都的主营业务中，男装、童装和其他业务的份额正在悄然提升，韩都以自身的专业能力和信息系统优势，将业务向品牌孵化以及代运营等服务延伸。

在身份转变的背后韩都衣舍有了哪些新的改变和收获？韩都衣舍集团的二级生态系统到底如何运转？韩都衣舍的线上零售服务商业务和传统电商代运营有何不同？ 今天，电商总裁问计有幸邀请到韩都衣舍创始人赵迎光，来跟我们分享他的成功秘笈。

嘉宾介绍：赵迎光

赵迎光，韩都衣舍创始人，现任韩都衣舍电子商务集团股份有限公司董事长兼CEO。中国服装十大风云人物，十大经济潮流人物，最佳全球化实践网商，“影响济南”年度创新人物，中国青年企业家协会常务理事，山东省电子商务促进会会长。

韩都衣舍自08年创立以来主要经历了三个阶段：第一阶段是单品牌阶段，从2008年进入淘宝商城到2011年，三年的时间拓展到3亿的规模；第二阶段是多品牌阶段，从2012到2014三年时间，从最初的几个品牌扩展到十几个子品牌；第三阶段是开放平台的阶段，将韩都几年的积累经验，包括后端的整个系统，对外开放。主要是在2015年开发了两项业务，一个是“智汇蓝海”孵化器，负责企业从0到1的转变；另一个韩都动力，负责从1到10甚至到100的突破，正式开放以后，效果显著。

用户是什么样的人，消费的喜好和能力就匹配到什么样的商品，这是一级平台主要的工作。比如说消费1000元红酒的消费者，就不要向他呈现100元的红酒。同样，如果消费能力是100元左右的红酒，给他提供1000元红酒的意义也不大，因为他不会消费。

在精准匹配之后，平台也会向用户推荐其它相同档次的产品，但是用户最终是否购买还会取决于其他因素，可能是关于产品介绍，产品详情等等。因此，消费者最终能不能买，最终还是要看品牌运营能力。

一级生态到二级生态的转变主要有以下原因：

第一，市场竞争越来越激烈，流量越来越贵。

第二，像阿里，京东，唯品会这样的大平台，对于数据的研究以及用户画像的能力越来越强。市场竞争越来越激烈，可提供的用户数量却越来越少，在这样的情况下每个品牌天花板就不是很高，小而美可能是未来这种非标品牌的主流形式。

要想具有品牌的竞争力，产品不光要有特色，还要具有很强的运营能力和资源整合能力。目前韩都自己正在运营品牌的数量接近90个，自己做的品牌有18个，合资的、入股的接近10个，代运营或者服务的品牌50多个，今年至少超过150个。

举例来讲，韩都运营其中的一个线下品牌先在济南开一家店，因为竞争相对胜出，生意做的不错，从区里开到市里，扩展到5家、10家，因为区域熟悉，运营如鱼得水，很快又拓展到省里，在省里开了100家店。在这个过程中，赵迎光发现从1家店对应的供应商和开到100家店对应的供应商之间的差距很大，对供应商水平的要求也越来越高，所以需要选择最优秀的供应商。但是随着品牌规模越大，越容易驱动后端最优秀的服务商，就会导致产品的质量越来越好，而价格可能越来越低。

现在市场竞争如此激烈，你必须具备全国竞争力才能够生存，才能够扩大规模。具备全国竞争力的同时，还要具备整合全国资源的能力，如何才能拿到最好的资源呢？举个例子，现在流行直播，你的体量才卖了一千万，这时候你去找一个很牛的直播，肯定行不通，因为你体量太小，运营和整合的能力达不到，类似很多资源，包括客服资源等不能用，但是又想用好资源。这个矛盾怎么解决？一级平台显然已经鞭长莫及。

赵迎光表示，所有新的传播方向，是根据零售品牌核心要素变化而导致的变化。零售品牌有3个核心要素：渠道、产品、内容。

传统零售时代，渠道重要性比较大，所以大家强调“位置”，内容和产品相对来讲不是那么重要。

PC电商时代，因为可选的渠道其实非常有限，所以渠道变得不那么重要。但是产品和内容变得特别重要，成为核心竞争的东西。但是这个时代的产品和内容是匹配屌丝经济的，产品价格相对比较便宜，商家就不愿意花费更多的时间去做更好的内容和文案，因此与消费者的互动也就不多。

移动电商时代，消费升级，产品要强，内容人格化倾向越来越明显。人格化不代表一定是具体的人，但是叫做“人格化的倾向”，什么是“人格化倾向”，就是我们原来介绍产品的时候，可能卖水的只介绍水，不会介绍别的东西，但是到了移动电商时代，卖水不仅仅是卖水，你可能要介绍水的原产地，以及创始人的故事等等这些与水无关的内容，因为这些可能都会成为消费者买水的理由。理论上讲，消费者的有效注意力可能只有几秒钟，一旦吸引了，可能停留5分钟甚至10分钟。但是几秒钟吸引不了，消费者就会离开，跳转到另一个吸引他的内容上去了。

所以，移动电商时代，消费者的注意力争夺战尤为激烈，对于品牌做内容的要求也越来越高。以前做内容，可以找广告公司去做品牌营销，但在移动式的互联网时代，这种方式越来越不可行，反应速度慢，要求品牌自身必须具备自媒体化能力，能够自带流量，自带内容，品牌内部要有生产内容的能力，才不会被时代淘汰。

今年，马云在云栖大会上提出五新：新零售、新制造、新金融、新技术、新能源。新零售是大家讨论最多的。可能很多人都觉得零售的理解比较简单，但其实他们是一个系统，五新是一体的，不能单独地去理解。

赵迎光认为，未来的零售主要分为两类，一类是提袋零售，需要你去购买，去拆包装。另一类是体验零售，吃喝玩乐其实都是体验的一部分，看电影不能说去模拟，而是需要人亲自去看，去吃饭不能说去模拟吃饭，体验零售可能是线下的实体商业的核心组成，这种需要人真的去吃喝玩乐的体验零售，需要以线下为主。

将来的提袋零售可能是线上为主，大部分通过线上来完成，其实商品零售就是提袋零售，赵迎光认为，从长远来看，绝大部分由线上来完成，未来更多是消费者时间的争夺战。为什么？因为它可以节省消费者时间，将来的消费者之所以在线上买东西一是因为便宜，而更多是因为可以节省时间。

下一个时代人生活的环境发生了本质变化，2015年是一个分水岭，2015年之前在移动、互联网和智能手机，不是特别普及的情况下，大部分人的生活是在现实世界；但是在2015年我们的智能终端、无线和移动互联网，大面积普及的情况下，绝大部分的人同时生活在两个世界里，一个是现实世界，一个是虚拟世界，而且你会发现虚拟世界在人整个的消费时间占比越来越高，人在可能时间不够用的情况下，会做一个什么样的选择？只要是能够在线上，能节省时间，我就会尽可能用最少的时间去完成，以便节省更多的时间。

赵迎光认为，新品牌要想实现从0到1，需要做好3件事情。

第一，起好名字，很重要，因为一旦名字起不好，可能将来会越来越麻烦。以及与名字相关的知识产权保护，要做好。

第二，关于产品品牌的定位，一定要明确，小就是大，不能去做泛泛的定位，一定要尽可能的去精确，然后清晰的表达出，在创业的时候，要有一个明确的口号，最好在8个字之内，就能让用户清晰的知道你要什么。

第三，关于创始人的CEO营销，要高度重视，在这个时代，人人都可以传播。一个新的品牌，而且对消费者来说，情怀是非常值钱的。作为一个新生的创业者，你要去建立一个有效的通道，去跟你的用户分析，要把经营用户变成经营粉丝。品牌人格化的根本是人，创业者要明确你的思路，重视你的微博，微信，包括你个人的讲述能力，要有这个意识。不断的去沟通和表达。现在流量越来越贵，低成本地获取流量，一个非常好的方式就是把它重视起来。

Tips：韩都衣舍小组制

一次偶然的机会，赵迎光参观一家韩国日销售额高达100多万人民币的店，令他颇受震撼。此后，他开始了“基于产品小组制为核心的单品全程运营体系(IOSSP)”，独特商业模式的探索。

赵迎光表示，单品全层运营体制看起来很复杂，但其实基层逻辑跟联产承包责任制是一样的。公司以小组为主，领导、行政等管理层服务他们。在这个最小的业务单元上，实现“责、权、利”的相对统一，对设计、生产、销售、库存等环节进行全程数据化跟踪，实现针对每一款商品的精细化运营。

那么，怎样在最小的业务单元上实现权责利的统一呢？

赵迎光认为，最小的业务单元其实就是小老板体系，只有两个人，而两个人很容易实现权责利的统一。最小业务单元也可以认为是企业平台化，企业平台化就是组织加员工，平台加个人。企业给员工提供了平台，员工的付出和收获也是可控的，这是这个制度本身的出发点，让企业变成了一个员工的利创业平台。

小组制的优劣：

从韩都的实践经验来讲，制度本身对员工，没有太大的弊端。企业只要协调好，就能调动员工的主观能动性。

但是会有瓶颈，一个封闭型的平台，提供给员工成长的机会，成长有限，速度也很慢。比如企业内部可能希望每个员工都是狮子，但是可能只有10%~20%的人是狮子，还有60%~70%人是跟着狮子奔跑的羊群。几年以后，企业内在的平台化，可能狮子会有，但是羊群更多。所以，我们要给员工充足的时间，要开放平台，让员工跟社会上的人接触。

韩都提供平台以后，社会上的狮子进来，内部狮子加上绵羊，形成更大的生态，使其更有竞争力。