利润大涨！波司登的套路适用转型中的美邦们吗？

近年来，波司登这个20多年羽绒行业第一的品牌，也曾经历转型艰难。

　　同大多数传统品牌一样，波司登曾在短时间内门店从原本的8300多家陡然增长到13000多家，粗放扩张之后面临的是大量货品积压，导致营业收入连续两年下跌，净利润连续三年下跌。

　　但是，近年以来不断努力转型的波司登终于迎来转机，实现营收和净利润的双增长。其公布的财年中期报告显示，截至2016年9月30日止6个月时间内，波司登实现营业收入25.67亿元，与去年同期相比增长0.11%，实现净利1.57亿元，同比增幅20.3%。

　　梳理渠道、关闭低效门店，波司登的转型在曲折中前行，终于迎来业绩春天。

　　一方面由于零售渠道升级，如电商冲击和百货衰落；另一方面也受到用户消费偏好改变影响，不少鞋服传统企业跟波司登一样也都经历着转型之痛。但波司登经历连续两年营收下滑之后扭转了颓势，其转型的方法可能值得一些身处“不转型就会死”的服饰品牌们的借鉴。无论是集团对旗下品牌作了梳理和淘汰，还是意识到了品牌建设和消费者体验的重要性，并通过推出迪士尼系列以及与曾任职于奢侈品品牌Prada和另一轻奢羽绒品牌Moncler的国际级设计师的合作，提高品牌调性，俘获年轻市场。

　　不过，转型并不在一朝一夕，也并没有一条万能的法则，只有在自身的经验上反复修正，方能找准方向。但问题是，风云变幻的零售行业，并不会停留等待。

“四季化”战略调整

　　“今年受拉尼娜气象影响天气寒冷，可以说是羽绒服的大年。”一位业内资深人士告诉记者，自家羽绒服今年相比去年销售同比翻了整整一倍。

　　对于羽绒服这样季节性极强的品类来说，上半年往往以新货的订货生产以及反季节清理库存的销售为主。因此，作为一个“看天吃饭”的品类，上半年对于羽绒服公司常为销售淡季。

　　为此，波司登在2009年提出以羽绒业务为核心的“多品牌化”、“四季化”、“国际化”的发展战略进行转型。通过多品牌战略应对ZARA和H&M等快消市场及奢侈品市场的侵袭，并丰富和填补上半年的销售。2009年，波司登全资收购拥有波司登男装品牌的公司，发展自有男装品牌，实现四季化的第一步。其后，更花了3亿元在伦敦中心商区开设海外旗舰店，开始国际化路线。

　　此后波司登更是进一步在收购兼并上大展拳脚，先是通过合资公司方式拿下美国街头潮流品牌洛卡薇尔（Rocawear）的中国代理权，接着自创女装品牌瑞奇，2011年至今又通过扩股增资、收购品牌的方式拓展女装、童装市场，通过持有摩高、杰西、邦宝等品牌股份的方式拓展业务。

　　然而，“由于羽绒服与其他服装的从生产到备货周期到市场运作等完全不同”业内人士告诉记者。也正因为此，波司登在非羽绒服领域的准备相对不足，因此，这些战略并没有得到预期的效果，一定程度上还分散了有限的营销资源。但难得的是，面对激烈的女装市场竞争，波司登当机立断，在2012年和2014年分别砍掉了洛卡维尔休闲装和瑞琦女装等发展鸡肋的品牌，最终剩下杰西、邦宝、摩高三个品牌。

　　波司登创始人高德康曾在2015年接受媒体采访时曾表示，计划三年内将波司登羽绒服相对整体业务的占比从80%左右调整到60%甚至以下，“未来最好的是五五开。”相信波司登未来还会在四级化上积极努力。从财报上可以看出，其品牌羽绒服依旧成为上半财年最大收入，相比去年的47.2%提高至56.5%，但目前全年数据部分尚未公布，有待观望。

渠道和库存，绕不开的痛

　　和波司登一样，许多传统品牌都曾经历过这样的恶性循环：在电子商务还未充分发展的年代，国内消费场景主要是百货商场和街边店，传统品牌依靠渠道控制，粗放地扩张门店导致货品积压，接着铤而走险减少直营扩张加盟，并鼓励经销商三四线开店以消化库存，再到经销商、加盟商因“消化不良”卷入低价促销的恶性竞争。如此，企业在极具膨胀的野心和随之而来的困惑中拉扯。

　　相比ZARA这类快时尚品牌只开直营店的扁平快模式，“品牌+批发”的经营模式很大程度上增加了服饰企业的管理成本，从而导致企业纯利率的下降。改造渠道，进入销售终端，把控消费者心中的品牌形象对于传统服饰行业的商家来说至关重要。

　　在波司登的商业架构里，除了羽绒服主业之外，贴牌加工管理业务占总收入的比重在非羽绒服业务之上。然而今年上半年，羽绒业务和非羽绒业务却填补了贴牌加工管理业务因订单流失下滑的缺口。财报期间，波司登的贴牌业务较去年同期下降30.8%。

波司登方面解释，贴牌业务收入下跌的原因主要是由于越来越多贴牌加工客户倾向找一些具备跨国生产能力的厂房，这逐步成为国际趋势。而面对这新趋势，波司登也积极应对，并已经计划在下一财年充分利用伊藤忠集团位于东南亚的生产厂房，大大加强跨国生产的能力，争取跟多的贴牌加工订单。

　　要想品牌升级，必先减轻负担，除了批发外，品牌也在自身渠道上做着调整。此次中期报告中的优异表现的一大原因，便是得益于集团对渠道的梳理和库存的消化，同时通过对羽绒服和非羽绒服业务的库存量及销售网络进行控制和调整，减少不必要的库存，从而提升了空间生产较高毛利的产品。

　　从其主营业务羽绒服板块来看，增加了直营店铺。截止到今年9月30日的6个月内，占羽绒服销售额85.2%的主品牌波司登，专卖店数量增加了127家至438家，原本数目较多的第三方经销商则减少了32家。而羽绒服零售网点则减少了449家至4822家，其中自营门店增加了95家至1789家，第三方经销商则减少了544家至3033家，自营和经销零售网点分别占比为37.1%和62.9%。而在代理网点上的改动则更大，减少了368家经销商，而增开了229家集团经营的零售网点。

　　曾经“激进”的多品牌化扩张战略，趋向保守。旗下品牌康博关闭了137家门店，并将逐渐退出羽绒服市场，但其会保留店铺以清理余下库存；另一品牌雪中飞则关闭了370个零售网点。在众多羽绒子品牌中，只有品牌冰洁呈增长态势，共增102家。

　　而在非羽绒服业务上，财年上半年，波司登男装一度下滑12%，但财报期内通过淘汰竞争力不足的店铺，整体店铺数目减少23家，业务收入略微上升了2.2%至1亿元左右。摩高由于紧锁政策，期内店铺数目减少57家至187家，收入减少21.6%至1亿元。杰西通过加强自营店管理，加大对VIP客户的维护以及零售渠道的优化，收入上升6.7%至1.69亿；而财报期间另一个完成收购的品牌邦宝收入约人民币7630万元人民币，截至9月30日共215家店。

　　产品升级，线上测款功能被放大

　　今年双11波司登全网销售破4.28亿元，是去年的双倍。

　　“今年迪士尼系列卖得特别好，”在赵学军看来，2016年对于波司登的电商部分是一个分水岭，同过去以传统基础款为主不同，如今其线上以新品做主导。赵学军透露，从去年线上货品结构新老款各占50%，“今年库存占比减少，新款占比约70%”。而今年双11的最终成绩是超出团队预计的，“原先根据往年售罄率预估旗舰店单店1.6亿元左右”，最终旗舰店销售额2.13亿元，加上分销商的全网销售为2.92亿元。而双12的表现则延续了良好势头。

　　过去臃肿、保守的羽绒服设计逐渐被市场厌倦。随着H&M、ZARA、GAP这样的快时尚品牌在中国受到欢迎，提供给消费者冬日带来更多新面料的选择，这也使得包括鸭鸭、雪伦、红豆等羽绒服品牌集体走衰。

　　而波司登线上的新款占比提高，得益于对线上线下渠道的调整。据了解，波司登旗舰店双11线下门店分仓发货占比20%左右，相较去年在5~8%有了明显提高，而明年将会在全国范围铺开。而截至目前，已纳入全渠道的包括16家零售公司，以及30家左右的直营店。

　　减少不必要的库存，同时也为毛利较高的新品以提升空间。中期报告中显示，截至9月30日的6个月期间，波司登毛利由去年同期9.24亿元上升9.4%至10.11亿元，毛利率提升3.3个百分点至39.4%。

　　线上的另一个作用则是测款。赵学军告诉记者，集团在产品上一方面尝试推出年轻化产品；另一方面，在线上推出高鹅绒，满足消费升级后市场对于高端产品质量的需求。今年，凭借同迪士尼合作系列在线上线下打开年轻化市场，由曾任职于奢侈品品牌Prada和另一轻奢羽绒品牌Moncler的国际级设计师操刀的高端系列，同时在符合高端市场需求的鹅绒系列又将触角深入高收入人群。

　　而今年10月，波司登接入了策略性股东伊藤忠。据了解，伊藤忠集团将派驻具20至30年服装行业经验的专业人士，波司登也可借此引入高竞争材料从而提升品牌的产品价值，并通过其寻求同欧美高增长潜力的婴童品牌进的并购事宜。正如其在新商标上做的改变那样，保留了原有的翅膀图案，同时放大了英文名字，未来将提高品牌形象、强化自身品牌存在感的波司登，会推广以市场为主导的销售策略，或向更多国际化资源靠拢。

　　行业的竞争是残酷的，只有在市场上树立强大的品牌形象，真正同消费者建立强大的联系，方能转危为安，而对于波司登来说，时间才是最大的挑战。