宜家成功的关键是什么？

      宜家的产品令各国消费者激情四射，而保持这种激情正是它增设专卖店策略走向成功的关键。出于对这一激情的关注，哈佛大学商学院曾专门撰写了两份案例研究报告，也是出于这种激情，宜家的拥趸者们在互联网上发表了不计其数的赞美言辞。例如，一位罗马尼亚顾客说：“宜家令我随心所欲”；美国的一位顾客称：“我家的半壁家产全都来自宜家，而离我家最近的专卖店需6个小时的车程”；一位德国顾客称：“每次消费，都会让我感到物超所值。”

      消费者对光顾宜家专卖店十分痴迷，而研究学者对此亦颇感兴趣，那种感受在世界各地大致相同。无论哪里的专卖店都是一座蓝黄两色相间的建筑，平均面积约2.8万平方米，差不多有5个足球场大。店内的商品数量足有7000多种，从厨房壁柜到烛台应有尽有，形成了宜家专卖店所独有的核心优势。伦敦星球零售咨询公司（Planet Retail）研究部经理布赖恩．罗伯茨说：“其他家居用品零售商只提供家具的价格，而像宜家专卖店那样能够在宽阔的展厅内展示全新设计概念的商家却绝无仅有。”

      宜家公司锁定的目标顾客是世界各国的中产阶层，他们有着同样的购买习惯。像什么120美元的Billy书柜、13美元的Lack墙边桌和190美元的 Ivar储存柜等产品，在各家店内都十分畅销。就连各地的人均支出额也十分相近。据宜家提供的数据，俄罗斯人光顾宜家专卖店每次人均消费额约合85美元，与富裕的瑞典人均消费额毫厘不差。

      宜家在各国都拥有数量众多的顾客，他们大都把光顾宜家专卖店看作是一次休闲活动，而不是进行日常家庭采购。这其实正是宜家刻意为之的结果。哈佛大学商学院在它的宜家公司经营案例报告中说，该公司采用了一种“温和胁迫”的做法，目的是尽可能让顾客多在商店呆一会。例如，顾客一进店门，就可以把自己的孩子寄放在店内的儿童游戏室里，此类设施的设置完全是为了使顾客能够优哉游哉地在店内购物和闲逛。

       如此这般，他们便可以手拿一本翻卷了边角的产品目录（宜家公司声称已为2006年印制了1.6亿册产品目录，超过了《圣经》在全球的总印数），沿着店内标明的路线，逐一参观各个展厅。建筑师克里斯蒂娜．加沃拉是宜家公司设在伊利诺伊州肖姆伯格专卖店的常客。她说：“这里的店堂设计成了一个环型建筑，所以我只要沿着一个方向一直往前走，店内展示的商品便皆可一览无余。”在宜家的各家专卖店内，走廊都十分开阔，便于顾客驻足仔细观赏，同时不会妨碍他人穿行。这里的家具全部采取了配套展示的方式，就连床头柜上都摆放了像框，目的是为了鼓动顾客花钱消费。在华盛顿州伦顿市的宜家专卖店内，由于家具的布置非常生活化，当地一位剧作家居然在展厅内上演了一台剧目。

       一路走来，各种风格的布置和陈设满目皆是，像什么卷尺、铅笔、摆放得恰到好处的容器，粉红色的塑料喷壶、芳香蜡烛以及像框等等，无不构成一个又一个的诱惑。消费者原本或许对它们并无需求，可鉴于这些小玩意儿的单价尚不足两美元，他们都乐得将其收归囊中。某位消费者可能本想只买一张40美元的咖啡桌，而最后却一下花了500美元，把储藏柜和玻璃器皿等一系列物品统统买回家中。在法国巴黎近郊宜家专卖店内购物的伯蒂勒．法卢说：“宜家就是有办法让你相信，他们的东西样样物美价廉。”宜家公司的容器和书架也经常带给顾客惊喜，因为专卖店每年都要淘汰1/3的老式产品，同时推出新款产品。

      宜家专卖店内下一个驻足休息的地方应该是宜家餐厅了。这些餐厅通常设在专卖店中心区，它为消费者提供了一隅歇脚之地，以便他们能够继续在店内逗留。专卖店的仓库充分地展示了宜家创始人英格尔．坎普拉德个人的聪明才智。在这里，几乎所有的大件物品全都采用了平板包装，这不仅免除了宜家本该向供应商支付的高达数百万美元的运输费，而且还便于顾客将自己选购的商品运回家——实际上这也是另一种成本节约。最后值得一提的是，顾客把东西买回家后还可以再进行组装。当然，单靠一把Allen扳手和话语含糊不清的说明书来干这件事，既可给人以愉悦的感受，也可能是一种痛苦的经历。

      也有少数人对宜家专卖店口吐抱怨之词，诸如店内人满为患，车位严重不足，令人烦恼的商品组装过程以及无法经久耐用的家具等。一个流行的笑话说，宜家在瑞典语的意思是不值几个钱的废弃碎料合成板。不过，改变对宜家不良印象的人还是要多于持批评态度者。每一位在宜家购物的拥趸者，似乎都能在公司员工中找到知音。这一痴迷宜家时尚的情结应归功于现年79岁的公司创始人英格尔．坎普拉德，他对全球零售业的贡献可以同零售业巨头沃尔玛公司的萨姆．沃顿相媲美。坎普拉德在1943年创建宜家公司时年仅17岁，当时公司只出售钢笔、圣诞卡和他从瑞典南部家庭农场窝棚里拿来的种子。

      1951年，宜家公司有史以来的第一份产品目录问世了。坎普拉德亲自编写目录文字，直到1963年搁笔。他在1976年出版了一本名为《一个家具零售商的自白》 ( A Furniture Dealers Testament )的小册子，简直就像基督教义一样受到追随者的热捧。在这本小书中，他的“为多数人创造美好生活”的语录被奉为经典信条。书中还收录了众多具有浓郁乡土气息的民间格言，例如“将你的生命分成10分钟为一组的单元，尽量避免在毫无意义的事情上浪费单元时间”；“资源浪费是道德犯罪”（宜家公司不折不扣地做到了这一点：就连公司雇员都成了商品目录上的模特）；还有更为直截了当的口号，像什么“发展壮大是我们的责任”等等。这本小册子在宜家所有员工上班的第一天就会拿到。

      坎普拉德虽然早已正式退休，可实际上他仍然是为宜家公司优秀经营管理实践喝彩助威的啦啦队队长。这些实践构勒出了宜家企业文化的全貌。其中之一就是员工平等。该公司每年都定期举办“反官僚主义周”活动，在此期间，高层管理人员也要在专卖店一线服务或在收银台做出纳。首席执行官达尔维格说：“2005年2月份，我曾为载货卡车卸过货，还卖过床铺和床垫子。”

      宜家公司文化的另一大特征是强调严酷无情的竞争氛围。在瑞典赫尔辛堡的宜家公司总部大楼内，人们可以对此窥得一斑。在办公楼的走廊里，挂着一个巨大的公告牌，上面记录了公司每周销售的增长数额，目前业绩最佳的国家市场和最为畅销的家具。楼内还准确无误地传达着另一个信息：削价经营。在大楼门廊的一角，并排码放着一长排畅销的Klippan 沙发，从1999年的款式到2006年的新款一应俱全，上面均标出了欧元卖价。

      1999年Klippan沙发的价格约合354美元，而2006年的价格将为202美元。此情此景正是宜家公司不断努力削减成本的真实写照。宜家的目标是每年将全部产品的价格平均降低2%到3%左右，而对于某些产品，降价的幅度还会更大，目的就是要以此击败竞争对手。位于纽约长岛希克斯维尔的宜家专卖店经理马克．麦卡斯林说：“我们关注着竞争形势，看看对手确定的价位，然后再把我们的价格压低一半。”
 
      勤俭持家的理念已经深深植根于宜家的企业基因之中。公司经理出差时只乘坐经济舱，就连最高管理层也不例外。斯特恩．坎特曾为宜家公司的雇员，他于1994年离职，现在是美国费城坎特国际零售咨询公司的掌门人。他回忆说，有一次他与坎普拉德同机旅行，坎普拉德曾顺手递给他一张从航班杂志上撕下来的出租车优惠券。

      执着的成本概念也渗透在宜家公司的设计文化中。宜家瑞典公司总裁约瑟芬．赖德博格杜蒙说：“设计外观出色但价格昂贵的产品并非难事，可要让产品既美观耐看又便宜适用的确难上加难。”

      在宜家，任何无法达到适中价格要求的产品设计都不会摆放在专卖店内。为此，位于瑞典埃姆赫特的宜家产品设计部的12名专职设计师、80名个体设计师，还有公司内部制作部的员工并肩作战，共同拍板确定最适合的原辅材料和要价最低的供应商，这一过程往往需要经过多次反复，最长可达3年之久。例如：设计师克里斯．马克在设计39.99美元的PS Elllan餐桌配椅时整整花了一年半时间。在此期间，他和制作部的同事一直试图把一种木纤维复合板材作原料，这种成本低廉的复合材料用木屑和人造树脂制成，用于制作安装在高速公路的降噪隔音板。根据设计要求，马克还必须让椅子可拆成6个部分，以便于平面包装，而且无须任何螺丝钉就能将其组装而成。